文章核心观点 - 海底捞在韩国市场借助韩流明星效应、本土化服务与产品创新以及门店稀缺性，成功复制了其早期在中国市场的热度模式，成为中餐出海的成功案例 [4][5][7][8][9] - 公司海外业务（特海国际）在亚洲市场取得成功后，正拓展至客单价更高的欧美市场，但面临利润率压力 [18][19][20][21][22] - 海底捞国内业务处于变革期，创始人重新出任CEO，并通过孵化多品牌（红石榴计划）寻求多元化增长以应对行业挑战 [23][24][25][26] 韩国市场热度分析 - **明星效应驱动热度**：韩国顶流明星BLACKPINK成员Jisoo（金智秀）自费包场海底捞举办生日会，邀请103位粉丝，引发社交媒体热议，显著带动品牌在韩国的关注度和打卡效应 [4][5][7][16] - **门店稀缺性与高口碑**：海底捞在韩国门店数量相对较少（报道称截至2024年共9家），单店引流效应强，釜山门店消费者评分达4.7分，高于当地唯一一家三星米其林餐厅的4.62分 [10][12] - **服务与产品本土化成功**： - 服务细节契合本地习惯：提供免费美甲、无限续加的水果小吃（因韩国水果价格高，吸引力大）、服务员协助煮菜分餐降低社交成本，以及生日祝福、变脸表演等互动环节 [13][15] - 产品创新适配口味：保留经典锅底外，推出泡菜锅底等韩国特色口味，并提供丰富的自助调料和食材选择，引入海鲜、泡菜等本地常见食材 [15] - 营业时间匹配夜生活：多门店营业至深夜甚至24小时，契合韩国年轻人的夜生活节奏，填补市场空白 [15] - **社交传播放大效应**：明星打卡及顾客分享的生日表演等内容在TikTok、韩网论坛等平台引发二次传播，持续吸引新客 [12][16][17] 海外业务拓展与财务表现 - **出海路径从亚洲到欧美**：公司早期出海集中于新加坡、韩国等亚洲国家，随后拓展至欧美市场 [19][20] - **客单价区域差异显著**：截至2025年9月30日的前三个月，海底捞海外顾客平均消费为24.6美元，其中东亚地区28.9美元，北美洲则高达39.1美元 [21][22] - **收入增长但利润承压**：2025年第三季度，特海国际收入2.14亿美元，同比增长7.8%；但净利润仅360.9万美元，同比大幅减少90.43%；经营利润1260万美元，同比减少15.4% [22] - **利润率下降原因**：经营溢利率从上年同期的7.5%降至5.9%，主要由于对客户体验和员工福利的持续投入、业务扩张导致的外包服务及仓库租赁费用增加，以及第二品牌发展投入增加 [22] 国内业务变革与多元化 - **管理层频繁调整**：2025年1月，创始人张勇重新接任海底捞首席执行官，这是近四年内公司第三次更换CEO [23][24] - **应对行业挑战的背景**：国内餐饮业尚未完全恢复，消费需求分层加剧，消费者对性价比和产品质量要求更高 [25] - **推行品牌多元化战略**： - 已孵化出“焰请烤肉铺子”、“小嗨爱炸”等14个餐饮品牌 [26] - “红石榴计划”旗下品牌门店达126家，其他餐厅收入5.97亿元人民币，同比增长227.0% [26] - **创始人回归的信号**：业界认为此举是公司面对行业压力，寻求进一步调整和增长的明确信号 [26]

公司业务动态 - 海底捞于1月21日开出首家“糖水铺”特色主题店 采用“店中店”模式运营 [1] - 该糖水铺占地约72平方米 拥有独立的就餐区域 [1] - 目前共推出13款产品 包括7款鲜作糖水和6款冰淇淋系列糖水 此外还提供冷泡茶和甜品 [1] 商业模式与战略 - 公司通过“火锅+糖水”的场景化创新 切入商务与年轻消费群体的多样化需求 [1] - 此次试水是将原本功能单一的等位区升级为独立运营的“糖水铺子” [1] - 该模式既能服务于店内就餐的火锅顾客 也面向商场内逛街或在周边办公的散客开放 [1] 运营表现 - 目前仅靠线下客流 该糖水铺每天的订单量就保持在100单以上 [1]

核心观点 - 兴业证券维持海底捞“增持”评级 认为公司近期主动进行人事革新变动 董事长回归一线管理有望提升经营效率并推动多元策略执行 预计下半年收入同比环比回升 长期看好公司的优质资产沉淀和行业领先的管理水平 [1] 管理层与组织架构调整 - 公司于1月13日公告管理层人事变动 董事会主席及执行董事张勇获委任为首席执行官 回归管理一线 [1] - 四位年轻干将获提拔并受任为公司执行董事 包括李娜娜(38岁 2005年加入 从江苏大区经理升任)、朱银花(44岁 2007年加入 从湖北和重庆区域实习大区经理升任)、焦德凤(39岁 2012年加入 从产品管理部二部部长升任)及朱轩宜(35岁 2018年加入 从首席执行官秘书处秘书长升任) [1] 经营业绩与预期 - 公司2025年上半年翻台率为3.8次 海底捞餐厅经营收入为185.8亿元 [2] - 预计2025年下半年翻台率同比表现优于上半年 将带动全年海底捞餐厅经营收入降速收窄 [2] - 预计2025年海底捞餐厅数量为1372家 与年初数量相若 公司持续汰换存量门店以提升整体经营质量 [3] 副牌发展与多元化策略 - 公司积极发展副牌 预计2025年“焰请”门店数量达到80家 [3] - 其他副牌如“举高高”、“小嗨爱炸”门店数量分别为39家和5家 [3] - 2025年下半年以来公司加大副牌发展战略 多个新品牌面世 [4] - “举高高”自助小火锅主打一人食自助 客单价约60元 2025年三季度在二线城市多店同开 门店数量增长迅速 [4] - 公司进入寿司赛道 “鮨寿司”首店于2025年10月在杭州开业 客单价约90元 [4] - 2025年12月 “海底捞大排档火锅”首店在广州番禺开业 按盘计价 定位聚会主题 客单价约110元 [4] - “小嗨爱炸”持续扩充品类 客单价约30元 [4]

智通财经APP获悉，兴业证券发布研报称，维持海底捞(06862)"增持"评级，公司近期主动进行人事革新 变动，推进企业创新发展。该行认为董事长回归一线管理有望提升公司经营效率，推动多元策略执行。 下半年以来公司保持副牌积极探索，海底捞品牌运营稳定，该行预计收入同比环比上半年回升。长期该 行仍然看好公司的优质资产沉淀和行业领先的管理水平。 积极发展红石榴计划，2025H2多点开花 2025年下半年以来公司加大副牌发展战略，多个新品牌面世。举高高自助小火锅主打一人食自助，客单 价约60元，2025年三季度二线城市多店同开，门店数量增长迅速。公司进入寿司赛道，如鮨寿司首店 2025年10月在杭州开业，客单价约90元。2025年12月，海底捞大排档火锅首店在广州番禺开业，按盘计 价，定位聚会主题，客单价约110元。小嗨爱炸持续扩充品类，客单价约30元。 兴业证券主要观点如下： 风险提示 主动更新调整管理层角色和结构 1月13日，公司发公告，管理层进行人事变动。1)董事会主席及执行董事张勇先生已获委任为首席执行 官，回归管理一线。2)四位年轻代干将受提拔获任公司执行董事。李娜娜女士(38岁，2005年加入公 司，从江苏 ...

"穷鬼年轻人"，终于让海底捞老板张勇坐不住了。 上周，退居一线4年的张勇重新出山担任CEO。这背后，正是源于一组不太好看的数据：2025年上半年，海底捞营收同比下降3.7%，净利润下滑13.7%。 接着细扒，更揪心的是客流量和翻台率这两个核心数据的下滑：2025年上半年，客流量同比减少1000万人次，翻台率降到3.8次/天，没能达到海底捞定下 的4次/天的及格线。 不仅去的人少了，去的人还"变抠"了。2020年海底捞客单价110元，而现在客单价不足百元。网上关于"海底捞性价比吃法"的帖子层出不穷，甚至还有人 进行实操，约人在海底捞相亲时，自带了一袋牛肉卷…… 但这次把张勇逼出山，注定不是小打小闹就能收场的。 海底捞的增长套路，又失灵了 这几年的海底捞，堪称餐饮界最努力的"显眼包"。 从夏天的夜市摆摊、演唱会门口的"粉丝大巴"，到把甜品、糖葫芦、卤菜塞满的"超级小料台"，海底捞一路跟在年轻人后头，生怕自己被落下。 再比如趁着西贝危机，大举进军儿童餐赛道。 为了解决问题，海底捞没少推陈出新。 比如把有些门店改造成"夜店"，同时上演"男色营销"。有网友调侃，"道德在哪里？底线在哪里？地址在哪里？" 但一顿操作猛如虎 ...

核心观点 - 创始人张勇重新兼任首席执行官，并引入四位年轻资深女将进入董事会，标志着公司正从单一品牌连锁经营转向多品牌生态平台，旨在稳固火锅基本盘的同时，加速第二增长曲线“红石榴计划”的落地与破局 [2][4] 人事与治理结构变革 - 2026年1月13日，创始人张勇重新兼任董事会主席和首席执行官，旨在提升决策传导效率，这被视为一次主动的战略中枢重构，而非简单的“救火”行为 [2][4][6] - 四位年龄在35-44岁、在公司任职8-20年的内部资深女将（李娜娜、朱银花、焦德凤、朱轩宜）进入董事会，她们均从一线门店起步，覆盖区域运营、产品管理、供应链等核心领域 [2][4] - 此次调整是“老将定调”与“少壮派冲锋”的组合，张勇的回归有助于集团层面重大决策的统筹，而年轻执行董事的进入则将董事会部分转化为“高管训练营”和“信息反馈中枢”，让一线声音参与最高决策 [4][10][11] - 三位资深高管卸任后转岗至核心职能部门 [2] 战略发展历程与背景 - 2018年上市后，张勇亲任首席执行官期间，公司以“极致服务”标签快速扩张，市值一度达到4300亿港币的峰值 [4] - 2022年，面对上市后首份亏损财报，杨利娟接任首席执行官并推行“啄木鸟计划”，通过关停302家低效门店实现扭亏为盈，2023年净利润同比增长227% [4] - 2024年7月，苟轶群接任首席执行官并启动“红石榴计划”，标志着公司正式向多品牌运营转型 [4] - 公司历经“啄木鸟计划”（收缩止血）、“硬骨头计划”到“红石榴计划”（多品牌孵化）三大战略迭代 [2][14] 第二增长曲线：“红石榴计划” - “红石榴计划”于2024年8月推出，将过去内部孵化的散点尝试系统化为公司级战略，旨在构建多品牌生态平台 [9][10] - 截至2025年6月底，该计划已成功孵化出包括“焰请烤肉铺子”、“小嗨爱炸”在内的14个餐饮品牌，旗下品牌门店共计126家 [13] - “红石榴计划”下的其他餐厅收入在2025年上半年达到5.97亿元，同比增长227.0%，收入贡献显著 [13] - 该计划的孵化逻辑具有公司特色，并非纯粹投资并购，而是结合“店长裂变”机制，将内部员工与外部创业者的创新尝试纳入公司的供应链、会员与拓展体系进行分散试错 [13] - 新品牌尝试进行场景与模式创新，例如“焰请烤肉铺子”结合“烤肉+洗头+酒吧”的复合模式，“海底捞大排档火锅”提供市集式体验 [13] 市场与资本看法 - 资本市场对此次治理调整反应分歧：高盛给出“中性”评级，关注点仍在翻台率与成本优化；花旗与国元国际则更为积极，上调目标价并强调多品牌与高股息逻辑 [14] - 公司当前处于转型状态，主业守成与创新孵化并行，确定性增长与探索性风险并存 [14] 行业意义与未来挑战 - 公司的人事与战略调整折射出中国餐饮龙头企业在行业转型期寻求突破的不易 [14] - 未来的核心考验在于能否在守住火锅主业基本盘的同时，让“红石榴计划”孵化的新品牌成长为具备规模与品牌力的真正第二增长曲线 [14] - 这场组织变革为中国连锁餐饮企业的转型提供了宝贵样本，强调组织能力与战略目标的同频共振以穿越周期 [14]

◎记者 周亮 1月19日,海关总署广东分署发布数据 显示,2025年,广东货物贸易进出口9.49万亿 元人民币,同比增长4.4%,创历史年度新高; 占全国外贸总值的20.9%,较2024年提升0.1 个百分点;连续40年居全国首位,对全国外 贸增长的贡献率达24.1%。其中,出口规模为 6.03万亿元,同比增长2.5%;进口规模为3.46 万亿元,同比增长7.8%。 "2025年,广东有效应对外部冲击,对外 贸易顶压前行、奋发进取,交出了一份'量质 齐升'的硬答卷,充分体现了广东'走在前、 作示范、挑大梁'的责任担当。"在当日举行 的2025年广东进出口情况新闻发布会上,海 关总署广东分署副主任张柯表示。 财经 东2025年 2025年 广东营物贸易进出口9.49万亿元人民币 进口规模为 3.46 FL AT HOꞌU 厦门 G.08万亿元 -III. 高技术产品出口规模首破万亿元 张柯介绍,2025年,面对复杂环境,广东 外贸顶住了压力、稳住了规模、提升了质量, 取得超预期发展。 2025年四个季度,广东进出口增速分别 为4.1%、3.8%、3.5%和6.1%,走势平稳向好; 规模分别为2.13万亿、2.4 ...

核心管理层变动 - 创始人张勇于2026年1月13日起重新担任公司首席执行官，接替辞任的苟轶群 [1][2] - 苟轶群辞任后，将负责集团管理流程智能化与自动化规划，推动运营模式升级和智能中台建设 [1] - 张勇曾于2022年卸任CEO，由杨利娟接任，杨利娟于2024年7月辞任并加入特海国际，随后由苟轶群接任CEO [2][3] 近期财务与运营表现 - 2024年公司实现收入427.55亿元，同比增长3.1%，溢利47亿元，同比增长4.6% [3] - 2025年上半年营业收入为207.03亿元，同比下降3.7%，溢利为17.55亿元，同比下降13.7% [3] - 2025年上半年自营海底捞餐厅整体翻台率为3.8次/天，同店翻台率也为3.8次/天，餐厅接待顾客总数为1.898亿人次，翻台率及客流量均有所下降 [3] - 利润下降受翻台率下降，以及产品、场景等创新模式的初期调整影响 [3] 面临的挑战与问题 - 公司面临营收、利润、翻台率等核心指标下滑的挑战 [1] - 火锅领域竞争激烈，同时海底捞品牌有老化趋势 [1] - 2025年公司出现如“小便门”之类的舆论风波，暴露出管理方面存在问题 [3] - 以大店模式为主的海底捞出现增长瓶颈，运营成本高昂，需要足够客流量支撑 [4] - 主营业务增长受阻，同时孵化的子品牌尚未能支撑未来发展，一定程度上成了包袱 [5][6] 历史战略调整回顾 - 2021年上半年公司新增门店299家，对比2019年及2020年同期的130家、167家明显增加，高速扩张对成本和管理形成挑战 [2] - 2021年末公司推出“啄木鸟计划”关停部分门店，2022年继续推进并启动“硬骨头计划”重开部分关停餐厅，当年成功扭亏为盈 [2] 新业务探索与增长举措 - 2024年8月公司实施“红石榴计划”，鼓励孵化和发展更多餐饮新品牌 [5] - 截至2024年末，集团内部创立了包括焰请烤肉铺子、火焰官、小嗨火锅等11个餐饮品牌，共74家门店 [5] - 截至2025年上半年，除海底捞火锅外，还运营14个餐饮品牌共计126家餐厅，其中“焰请烤肉铺子”新开46家，总计70家 [5] - 2025年上半年，包括焰请烤肉铺子在内的其他餐厅收入为5.97亿元，同比增长227.0% [5] - 公司在消费场景进行创新，打造特色产品场景、夜宵场景、亲子互动等主题店型，截至2025年6月底，夜宵场景主题店已改造近30家，主打鲜切鲜活产品的标准版主题店已营业超过50家 [5] - 2025年上半年，公司外卖业务收入增长近60% [5] - 2024年公司启动加盟业务，超70%的加盟申请来自三线及以下城市，截至2025年上半年，海底捞品牌有41家加盟店 [6] - 截至2025年上半年，海底捞火锅共经营1363家餐厅，其中自营餐厅大陆地区1299家，港澳台地区23家，加盟餐厅41家 [6] 专家观点与未来方向 - 专家认为张勇回归旨在强化信心、统一战略决策，并提拔一线管理者参与决策 [3] - 新管理层短期需止住业绩下滑并提升单店盈利能力，中长期需解决主营业务增长及子品牌孵化问题 [3] - 专家指出“红石榴计划”的“广撒网”方式使集团资源和精力比较分散，建议公司聚焦一两个潜力较大的子品牌 [5][6] - 专家建议公司收缩盈利不佳的门店，提升单店盈利能力和精细化运营以提升翻台率，并在门店上创新以重新吸引消费者 [6]

核心观点 - 创始人张勇重任海底捞首席执行官 引发公司市值单日大涨73.58亿港元 同时公司进行了大规模人事调整 这反映了公司在面临业绩增长挑战时 试图通过创始人回归和团队年轻化来寻找新突破[2][3][4] - 海底捞在不到四年内三次更换首席执行官 频繁的人事变动与公司不同发展阶段的业绩挑战和战略调整紧密相关[2][5] - 当前餐饮市场竞争加剧、消费需求迭代 海底捞传统餐厅业务增长放缓甚至下滑 公司正通过“红石榴计划”等多元化探索寻找新增长点 但新业务规模尚小[9][12][13][14] - 在大消费行业 面临困境的企业出现创始人回归一线重掌帅印的普遍现象 这通常发生在企业需要战略变革或重启“创业模式”的关键时期[15][16][20] 人事变动与公司治理 - 2025年1月 海底捞公告苟轶群辞任执行董事及首席执行官 董事会主席张勇获委任为首席执行官 这是张勇时隔近四年后再次回归一线[3][4][5] - 自2022年3月以来 海底捞在不到四年内已三次更换CEO：2022年3月杨利娟接替张勇 2024年7月苟轶群接替杨利娟 2025年1月张勇再次接任[5] - 与苟轶群一同辞任执行董事的还有宋青、高洁 同时李娜娜、朱银花、焦德凤、朱轩宜四位女性员工获委任为新执行董事 她们均在2005年至2018年间加入公司[7] - 公司称此次人事调整是为了支持持续创新及长期发展 磨砺培养年轻一代管理团队 以带来新视野、新动力并提升治理标准[7] - 前任CEO杨利娟在任期内主导执行了关停约300家门店的“啄木鸟计划”和后续的“硬骨头计划” 为收缩止血和改善经营做出贡献[7][8] - 前任CEO苟轶群在任期内设立了创业创新委员会和数字化运营委员会 并启动了旨在孵化新餐饮品牌的“红石榴计划”[8] - 2020年4月 张勇曾宣布启动“接班人计划” 但五六年过去后他不仅未淡出 反而重任CEO并对董事会进行大调整[7] 经营业绩与挑战 - 2025年上半年 海底捞实现营业收入207.03亿元 同比下降3.7% 核心经营利润24.08亿元 同比下降14.0% 净利润17.55亿元 同比下降13.7%[9] - 2024年全年 海底捞实现营业收入427.55亿元 同比上升3.14% 净利润47.08亿元 同比增长4.65% 但增速已较之前放缓[10] - 2024年公司接待顾客4.15亿人次 日均客流超110万人次 较上年增加4.5% 翻台率为4.1次/天 为近五年最高 但仍低于2019年的4.8次/天[12] - 公司业绩增长部分依靠“以价换量” 人均消费从2019年的105.2元降至2024年的97.5元 2023年首次跌破100元[12] - 2025年上半年 餐厅业务人均消费为97.9元 平均翻台率降至3.8次/天 较上年同期的4.2次/天明显下滑[13] - 2025年上半年分业务看：餐厅业务收入185.8亿元 同比下降约9% 营收占比从95%降至89.8% 外卖业务收入9.3亿元 增长约60% 营收占比升至4.5% “其他餐厅”业务收入近6亿元 增长幅度达228%[13] - 外卖业务增长主要得益于“下饭菜”一人食精品快餐 “其他餐厅”业务增长来自“红石榴计划”孵化的创新餐饮品牌及多元餐饮场景[13] - 公司面临顾客吐槽服务下滑、员工关注福利待遇、店内不文明行为频上热搜等多重挑战[9] - 2025年半年报中公司承认“业绩下滑反映出管理层在管理能力方面存在不足”[9] 战略与新增长点探索 - “红石榴计划”于2024年8月启动 旨在火锅主业外孵化和发展更多餐饮新品牌 截至2025年6月末 公司已运营14个餐饮品牌共计126家餐厅 其中“焰请烤肉铺子”品牌已运营70家[13][14] - “红石榴计划”下的“其他餐厅”业务收入增长迅速但规模尚小 在2025年上半年总营收中占比不足3%[13][14] - 2025年公司核心战略之一是在稳固火锅主业的同时 通过“红石榴计划”积极拓展第二品牌寻找新增长点[14] - 2025年上半年公司还推出了“不一样的海底捞”计划[14] - 公司尝试了上线22元或20元一位的工作日自助午餐、夜宵专属菜单、启动“夜宵主题区”等新的赚钱及引流模式[13] - 张勇在2024年股东大会上表示 公司内部做了很多新业态和新品牌尝试 对创新进行弱监管以保证落地 并会考虑多品类、多层级发展[15] 行业现象：创始人回归 - 在大消费行业 创始人回归一线重掌帅印的案例近年并不少见 除海底捞张勇外 还包括美邦服饰周成建、周黑鸭周富裕、香飘飘蒋建琪、卫龙刘福平等[15][18][19] - 美邦服饰创始人周成建于2024年1月重任董事长兼总裁 此前其女胡佳佳执掌公司 2024年公司营收约6.8亿元 净利润亏损近2亿元 周成建回归后提出全域零售布局和数字化转型[18] - 周黑鸭创始人周富裕于2024年6月接替职业经理人张宇晨重任行政总裁 公司称正处于重要战略变革时期 需要创始人推进关键策略[18][19] - 香飘飘创始人蒋建琪于2024年10月在外聘CEO辞任后再度兼任CEO 当时公司正面临业绩下滑困境[19] - 卫龙创始人刘福平于2025年3月在职业经理人辞任后再次担任CEO[19] - 星巴克创始人霍华德·舒尔茨也曾两度复出担任CEO（2008年、2022年） 每次回归都带领公司跨越挑战[20] - 行业认为 在企业面临困境需要转型的关键时期 创始人回归能带来破局的狠劲 或需再次启动“创业模式”以应对激烈竞争[10][16][20]

公司概况与市场地位 - 公司COMMUNE（母公司极物思维）已向港交所递交招股书，冲击中国“餐酒吧第一股” [1] - 公司在全国拥有112家全直营门店，年收入超过10亿元人民币 [1] - 根据弗若斯特沙利文资料，2022年至2024年，公司连续三年在中国餐酒吧品类中营业收入位列第一，2024年市场份额占比7.8%，是第二名和第三名总和近两倍 [16] 商业模式与运营策略 - 公司采用“千平大店、全直营、重模式”经营策略，通过“日餐夜酒”全时段运营，将咖啡馆、西餐厅与酒吧三种场景叠加在同一空间，营业时间长达18小时 [1][3][5] - 公司取消传统酒吧的低消和卡座费，提供1000多种明码标价的酒水，营造透明、松弛的消费氛围 [3] - 公司门店平均投资回本期约为17个月，首次收支平衡期仅需3个月，处于行业头部水平 [6] - 公司通过精细的会员运营体系（如“幻师会员”和付费“幻师卡”）来撬动高频复购 [7] 财务表现与盈利能力 - 2025年前三季度，公司实现净利润7863万元人民币 [1] - 2023年及2024年，公司经调整净利润分别为7344.9万元人民币和6618.6万元人民币 [2][10] - 公司毛利率高达68.7%–70.5%，超过行业平均水平 [10] - 酒水饮料贡献约45%的收入，其毛利率高达76.5%，显著高于食品板块的66%左右 [10] - 公司自有品牌酒水（如“幻师精酿”）成本仅2–3元/瓶，终端售价达18–22元，单瓶毛利超过85% [10] - 公司经调整净利率在6%-9%之间，单店年利润约60万元人民币 [12] 运营数据与门店表现 - 公司每家餐酒吧日均订单量从2023年的256单，攀升至2025年前三季度的327单 [5] - 2024年及2025年前三季度，一线城市门店的同店销售增长率连续录得同比下滑，而三线及以下城市保持正增长 [12][14] - 三线及以下城市日均客单价为137元人民币，是一线城市220多元的约6成；三线城市的日均坪效为35.8元人民币，是一线城市93.2元人民币的三分之一左右 [15] 行业竞争与市场环境 - 曾经的行业龙头海伦司股价蒸发超95%，市值从300亿港元跌落至不足12亿港元，2025年上半年营收同比下滑34.02%至2.91亿元人民币 [1][16] - 市场出现新锐竞争者，如主打“在地时髦感”的Bistro（如Ameigo梅果、野果yeego）和强调社群链接的“社区酒馆”（如跳海） [18] - 公司被视为社交界的“最大公约数”，通过标准化、可复制的SOP在核心城市驻扎，与追求独特体验或“野生感”的品牌形成差异化 [18] 增长战略与挑战 - 公司正策略性地进军三线及以下城市市场 [15] - 全直营模式及选址核心商圈黄金铺位导致租金包袱沉重，人力费用占营收比近28%且持续攀升 [12] - 一二线城市消费者新鲜感可能消退，部分门店在工作日晚间出现较高空座率 [13]