文章核心观点 - 拼好饭是2025年爆款互联网产品，通过“标准套餐、聚集订单、集中配送”的C2M模式，将餐品价格降至常规订单的50%-70%，主攻10-15元平价外卖市场，代表了消费者追求极致质价比的趋势 [1] - 该模式通过优化供应链、重构外卖价值链，在消费者、商家和平台间建立动态平衡，证明了不依赖高额补贴也能实现普惠，是外卖行业可持续的竞争出路 [1][4][5] - 拼好饭已从早期被质疑转向口碑反转，吸引大量知名品牌入驻并联合定制套餐，成为品牌增长新渠道和行业增速最快的创新产品 [1][2][6] 产品模式与特点 - 采用“标准套餐、聚集订单、集中配送”模式，提供0配送费、0打包费的“一口价” [1] - 价格极具竞争力，可将同类餐品价格降低至常规订单的50%-70%，主攻10-15元平价外卖市场 [1] - 提供“到店自取”选项，因省去配送可实现更低价格 [4] - 模式核心在于撮合“确定性”：需求确定使生产计划可预测；生产确定提升标准化与出餐效率；成本确定让商家清晰核算利润 [4] 市场反响与用户演变 - 从全网玩梗互嘲到口碑两极反转，成为2025“十大网络流行语”之一 [1] - 用户对“超值”的定义已从单纯追求“低价吃饱”，转向渴望在极具竞争力的价格内获得“味觉满足”与“品质体验” [2] - 拼好饭活跃用户的需求演变，驱动品牌商家启动C2M反向定制战略 [2] 品牌商家参与与合作 - 肯德基、汉堡王、瑞幸、海底捞、老乡鸡、永和大王、塔斯汀等知名品牌纷纷上线拼好饭 [1][2] - 汉堡王中国表示，拼好饭在2025年为其带来了强劲的生意增长与显著贡献 [2] - 奈雪的茶、Tims天好咖啡、泸溪河、鲍师傅等新一批餐饮品牌也正联合拼好饭定制品牌套餐 [3] - 知名品牌上线拼好饭运营的门店数量同比增长64% [6] - 拼好饭已成为品牌首发新品的重要渠道，例如书亦烧仙草定制的“仙草麻薯奶绿”日均销量达1.2万单 [7] 平台战略与行业影响 - 美团拼好饭启动“万家品牌”计划，宣布为全国1万家知名餐饮品牌提供流量倾斜、联合定制等扶持，目前入驻品牌已超过5000个 [3] - 该模式借鉴电商C2M，通过优化供应链重构外卖价值链，提升各环节效率 [4] - 美团高管认为，单纯依靠低价补贴的“内卷式”竞争不可持续，未来领跑者需兼具行业积累、运营效率及引领高质量发展的能力 [5] - 拼好饭的创新模式吸引了竞争对手跟随，例如淘宝闪购在2025年夏天推出了类似产品“爆品团” [5] 供应链与运营效率 - 集中配送降低了履约成本，骑手因线路规划更顺、单位时间配送单量更多，整体效率更高 [4] - 品牌通过拼好饭获得稳定集中单量，可聚焦“人气”餐品，实现薄利多销 [4] - 具体案例显示供应链效率显著提升：老乡鸡与拼好饭共创的农家小炒肉盖饭半年售卖超200万单，单日最高销量超4万单；紫燕百味鸡定制套餐半年卖出近600万单；南城香上线套餐日销近万单，带动上游供应链增产近4倍 [6] 食品安全与透明度建设 - 拼好饭联合20万品牌商家打造透明开放标杆，通过图文实况、视频直播即时更新后厨环境 [6] - 平台推动100万商家升级明厨亮灶，建设透明后厨，并对开放后厨的商家给予专项扶持和补贴 [6] - 全国已有超过41万拼好饭商家参与“亮厨”计划 [6]

核心观点 - 拼多多旗下跨境电商平台Temu在三年内实现爆发式增长，月活跃用户达5.3亿，其速度约为母公司拼多多国内业务的三倍，并已进入约90个国家和地区 [2][4] - 公司提出“未来三年再造一个拼多多”的战略目标，计划通过聚焦中国供应链升级并带领其走向全球来实现 [2][18] - Temu的成功源于对拼多多核心商业模式的全球化改造与升级，但其在高速增长后面临地缘政治、合规监管及用户留存等多重挑战，需从流量战转向品质战以实现可持续盈利 [6][12][19] 用户与增长表现 - Temu上线三年（截至2025年8月），月活跃用户达到惊人的5.3亿，且用户几乎全部来自海外市场 [2][4] - 这一用户规模意味着Temu用三年时间，就走完了拼多多国内业务近十年的路（拼多多从2015年创立到2024年初实现5亿月活） [2][4] - Temu已进入约90个国家和地区 [4] 财务与交易规模 - Temu 2025年的交易规模预计将达到900-1000亿美元，约合6350亿元人民币 [6] - 作为对比，拼多多国内业务在成立3年时（2018年）的交易额约为4716亿元人民币 [6] - 拼多多2024年GMV已超过4万亿元人民币，而Temu的GMV预计约为其七分之一，且尚未实现全面盈利 [18] 核心商业模式与策略 - **极致低价策略**：平台提供1美金的手机壳、5美金的T-Shirt、10美金的蓝牙耳机等商品，价格甚至低于当地二手市场，在美国高通胀时期形成强大吸引力 [8] - **直连中国供应链**：搭建从中国工厂直达全球消费者的超短链路，创建全球化的C2M（消费者直达工厂）模式 [8] - **游戏化购物体验**：将“幸运轮盘”、“砍价免费拿”、“团队拼单”等玩法本地化后推向全球，创造高用户参与度和分享率，有助于降低获客成本 [10] - **高举高打营销**：例如在2023年豪掷1400万美元在美国超级碗比赛中投放广告，连续三年成为超级碗广告常客，以快速打开市场知名度 [11] 面临的挑战 - **地缘政治风险**：为应对美国关税政策变化，公司将业务模式重心从全托管向更灵活、能分摊本地化风险的半托管拓展 [13] - **合规监管问题**：2025年7月28日，欧盟委员会初步认定Temu在非法商品管控失效、数据透明度不足、成瘾性设计、商家管理漏洞四个领域存在违规，可能面临最高全球年营业额6%的罚款 [14] - **运营与用户留存问题**：平台存在假货投诉、物流延迟、售后服务等常见电商问题；用户满意度评分低于行业领先者，退货率相对较高 [15][16] - **竞争加剧**：竞争对手如亚马逊推出更多低价商品专区，Shein加强供应链响应速度，传统零售商加速数字化转型 [16] 未来战略与展望 - 公司未来三年战略聚焦于中国供应链的升级再造，并带领其走向全球，不追求多元化 [18] - Temu需要证明其不仅能获取用户，还能创造可持续的利润，实现从“低价优先”向“价值优先”的转变 [16][18] - 全球电商格局已被改变，公司需由流量战转向品质战，从性价比转向质价比，在品质与价格之间找到新的平衡点以实现长远发展 [19]

可口可乐出售Costa遇阻 - 可口可乐拟以约21亿英镑出售Costa，但与潜在买家英国私募股权公司TDR Capital存在约1亿英镑的价差，交易面临破裂风险[3] - 可口可乐正与TDR进行最后谈判，交易方案可能包括可口可乐保留少数股权以促成交易[3] - 此前参与竞标的Apollo、KKR以及瑞幸大股东大钲资本均已因价格问题退出[3] - 此次21亿英镑的售价相比2018年39亿英镑的收购价大幅折价[3] - Costa业绩不佳是折价主因：2018年被收购时营收13亿英镑，全球门店3800家；截至2025年9月，全球门店仅增长至4200家，7年仅增400家，增速远低于星巴克、瑞幸[4] - 可口可乐收购Costa旨在布局全球热饮及咖啡平台，但发展未达预期[4] - 可口可乐正执行聚焦战略，出售Costa这类营收贡献低、利润不佳的业务是战略调整的一部分[4] 李宁收购并运营户外品牌Haglöfs - 瑞典高端户外品牌Haglöfs（火柴棍）在上海淮海中路开设首家全球旗舰店[5] - Haglöfs品牌成立于1914年，定位高端，产品价格带覆盖500至7500元，冲锋衣价格在1800元-7500元之间[5] - 李宁通过关系密切的私募基金莱恩资本完成对Haglöfs的收购，莱恩资本于2023年从亚瑟士手中收购该品牌[6] - 2024年6月，由李宁及其兄长李进控股的上市公司非凡领越，与莱恩资本成立各持股50%的合营企业，专门负责Haglöfs在大中华区的运营[6] - 自2025年开始，Haglöfs在中国加速布局，1年内已开设21家门店并入驻多个电商渠道[6] 红杉中国收购Golden Goose控股权 - 红杉中国宣布收购意大利高端运动鞋品牌Golden Goose的控股股权，交易金额据报为25亿欧元（约206亿元人民币）[7] - 淡马锡及其关联基金将作为少数股东共同参投[7] - 红杉中国近年来深耕欧洲消费市场，此次收购是其国际布局的一环[7] - Golden Goose创立于2000年，以“小脏鞋”闻名，是运动品类高端化的成功案例[7] - 2025年初，Golden Goose还获得了阿里巴巴联合创始人蔡崇信的蓝池资本约12%的战略股权投资[7] - 资本高估值基于其良好业绩：营收从2020年的2.66亿欧元增长至2024财年的6.55亿欧元；预计2025年底调整后EBITDA达2.5亿欧元，同比增10%[8] - 门店数量从2019年的97家增长至227家[8] - 品牌原计划2024年IPO，但因欧洲股市不佳而推迟，最终促成与红杉中国的交易[8] - 红杉中国面临的挑战是如何推动Golden Goose在亚洲及全球进一步增长，其在大中华区已有41家直营店，主要集中在北上和港澳[8] 安踏布局即时零售 - 安踏宣布接入淘宝闪购，全国超1000家门店支持线上下单极速配送，覆盖174个城市，计划2026年拓展至全国4000余家门店[9] - 此前，安踏已于2025年8月入驻美团闪购，预计年内将有近5000家门店接入美团闪购，覆盖全国300多个城市[9] - 布局即时零售是安踏全域零售战略的一部分，旨在完善“线上+线下”全渠道，抓住旅游出行、临时运动等突发购物需求[9] - 安踏计划整合门店资源，让门店同时扮演“仓库”角色，形成高效分布式配送网络[9] - 李宁、361°、特步、滔博等运动品牌也纷纷布局即时零售[9] - 运动品牌集体发力即时零售，与行业增长压力及传统渠道增长乏力有关，例如李宁2025年上半年直营店铺收入同比下降，安踏同期增收不增利[9] - 即时零售市场高速增长，商务部预测2025年市场规模将突破万亿[10] - 运动品类在即时零售渠道增长显著，美团闪购数据显示，2025年5月运动品类销量同比增长超100%，跑鞋销量增长超200%[10] 百事可乐推出新品 - 百事可乐无糖在中国市场推出全新草莓奶昔味产品，首次采用粉色包装[12] - 该产品此前在英国首发期间，在核心商超渠道销售表现亮眼，并在社交媒体引发“粉瓶打卡”热潮[12] - 百事基于海外成功经验，结合对中国消费者的洞察，将新品引入中国市场，并提出“粉可乐，粉自己”的解读[12] 美团拼好饭与汉堡王合作 - 美团“拼好饭”将与意向商家合作开店，提供菜品标准、制作标准及门店选址指导，门店以服务外卖渠道为主[13] - 拼好饭联合汉堡王推出用户定制产品，包括汉堡豆浆早餐套餐等，套餐售价均未超过20元[13] - 双方开展C2M模式深度合作，通过分析用户数据反向定制新产品，完全基于中国用户真实需求[13] - 汉堡王调研发现，拼好饭活跃用户对“超值”的定义已从“低价吃饱”转向渴望在竞争性价格内获得“味觉满足”与“品质体验”[13] 麦当劳推出《老友记》联名 - 麦当劳携手华纳兄弟推出《老友记》首播30周年全球联名活动，推出“老友记套餐”、角色盲盒公仔和联名马克杯[15] - 联名马克杯共4款，设计包含剧中经典元素，上市后成为“断货王”，多国门店快速售罄，二手市场出现溢价[15] 泡泡玛特举办Crybaby特展 - 泡泡玛特携手艺术家工作室Molly Factory在上海举办Crybaby特展，这是该系列在中国的首次亮相及规模最大的一次展览[15] - 展览空间近2000平方米，打造“柔软世界”主题，呈现Crybaby、Crybunny与Cryteddy三大形象[16] - 标志性“眼泪球池”横跨三层，总面积864平方米，由海洋球与充气软膜构成[17] - 展览设有寻找“泪滴”幸运球、点亮情绪图标、体验“哭哭扭扭机”等互动环节[17] 海底捞拓展新店型 - 海底捞大排档火锅上海首店在黄浦区金玉兰广场开启试营业[18] - 继广州首店表现火爆后，该店型将陆续在青岛、武汉开启试运营，各门店将结合当地消费偏好进行创新[18] Birkenstock业绩增长 - Birkenstock集团2025财年营收同比增长16.2%至20.97亿欧元，净利润同比大涨82%至3.48亿欧元[18] - 所有地区实现两位数增长：美洲市场营收增长15%至10.86亿欧元，EMEA市场营收增长14%至7.85亿欧元，亚太市场营收大涨31%至2.22亿欧元，表现最为突出[18] - 业绩提升由销量增长12%及平均售价提升5%共同推动[18] - 集团预计2026财年营收增速将低于前两年，主要受外汇波动及美国加征关税影响[18] 太古可口可乐人事变动 - 太古集团宣布，贺以礼将辞任常务董事，并于2026年5月13日起退任太古可口可乐董事及主席[19] - 白德利将接替贺以礼出任太古可口可乐主席[19] 西贝创始人反思与调整 - 西贝创始人贾国龙对近期风波进行反思，表示不该选择硬刚，并向顾客、员工及自己认错[19] - 西贝在2025年9月、10月对10余道产品进行现制调改；10月起对全国30余道产品降价，幅度近20%[19] - 贾国龙表示未来将放慢扩张，收缩欲望，稳健经营好现有的300多家店[20] 凯乐石陷定价争议 - 国产户外品牌凯乐石因“换名涨价”陷入争议，两款外观及核心参数近似的羽绒服，新款比旧款官方售价高900元[20] - 凯乐石目前已下架相应商品[20] - 品牌发展迅速，2025年双十一进入天猫户外成交榜前五名，排名高于始祖鸟、加拿大鹅，但也有消费者吐槽近几年涨价太快[20] 娃哈哈旗下酒企变动 - 娃哈哈旗下两家位于茅台镇的酒业销售公司（领酱国酒业销售、宏振酒业销售）登记状态变更为注销[20] - 宗馥莉担任娃哈哈商业的董事长兼法定代表人，该公司注册资本17亿元，2024年、2023年参保员工数均为1人[20]

核心观点 - 公司正从一家依赖流量增长的互联网电商平台，战略转型为以中国供应链为核心能力的全球产业重构者，其目标是通过“供应链出海”在未来三年“再造一个拼多多” [2][4][36] 战略进化与定位转变 - 公司经历了三次关键战略跃迁：从主打“性价比”的电商平台，到凭借C2M短链路模式在2020年底以7.884亿活跃买家数成为中国用户规模最大的电商平台，再到通过Temu进行“C2M+全托管”模式的全球化输出 [6][7][8][9] - 公司的增长引擎正从流量杠杆切换为产业杠杆，试图将打法优势沉淀为可持续的结构优势，目标从卖货平台转变为产业重构平台 [4][9] 中国供应链的核心优势 - 公司重仓中国供应链的底气源于其“全、快、韧”三大几乎不可复制的特质 [11][15][16] - **全**：中国是唯一拥有联合国全部工业门类的国家，可实现从原材料到成品的全流程境内协同，例如一件T恤在中国境内完成所有环节仅需72小时，而在欧洲可能需跨三大洲协调20家供应商并耗时3个月 [11][12] - **快**：基于完整的产业体系和平台数据能力，能实现极速的市场响应，例如欧洲市场对智能节能小家电的需求趋势可在48小时内反馈至国内产业带，7天内即可打样上线 [13] - **韧**：供应链具备强大的“柔性生产”能力，既能承接百万量级的爆款订单，也能经济地满足千件级的小众需求，例如帮助越南TOP5纸巾厂月销量从30万单跃升至100万单，同时也能支持中国手工艺人完成仅1000件批量的原创产品全球销售 [14] Temu的双循环赋能模式 - Temu的模式是全球需求驱动国内产业升级，国内升级产能反哺全球市场的双向赋能体系，而非简单的国内生产加海外销售 [18][24] - **对内赋能（产业重塑）**：利用覆盖90多个国家的市场需求池，将海量消费数据实时回流至国内产业带，用有效需求引导有效供给，推动制造业从规模化生产向精准化创新转型，例如为平湖羽绒服、晋江鞋业产业带提供精准的款式设计和功能研发建议 [21] - **对外履约（效率升级）**：通过构建速度壁垒，将传统跨境电商30-45天的物流时长压缩至7-15天，具体措施包括：采用“全托管/半托管”模式让工厂专注于生产；依靠AI智能调度实现“一仓发全球”；在核心市场布局海外仓实现“隔日达” [23] - **闭环效应**：形成了“海外成功→反馈国内→升级产能→再次出海→规模更大”的滚雪球式增长闭环，惠州零食产业带根据海外健康低糖需求改良产品并成为爆款即是例证 [24][26] 长期发展的支撑体系 - Temu旨在打造可持续的商业生态，其长期主义依赖于由合规底线、文化融合与技术驱动构成的稳固三角 [28] - **合规建设**：从快速适应转向系统性的主动合规建设，包括在关键市场设立本土法人实体、构建符合国际标准的知识产权保护机制等，这是进入主流市场并实现长期经营的必要条件 [29][30][31] - **文化融合与本地化**：增长可持续性依赖于深度本地化运营，在选品上针对不同市场（如欧美重设计感与环保，东南亚重实用性价比）进行区分，在营销上与本地网红、品牌合作以提升调性 [32] - **技术驱动**：底层由技术驱动，运用大数据分析预测需求、AI算法优化物流路线、物联网监控全链路库存，使供应链变得全程可视化与可优化 [33] 对产业与全球价值链的意义 - 公司的实践标志着中国出海进入3.0阶段——“供应链出海”，其意义在于助推中国产业体系的整体能力出征全球 [35] - 这推动中国制造从过去的“接单模式”（别人设计，我们生产）转向“定义模式”（根据全球数据设计产品，依托成本优势定义价格），从“世界工厂”转变为“全球价值链枢纽” [38][39][40] - 公司战略的核心是创造一条可复制的路径，让更多中国企业依托中国供应链优势从本土产业带走向全球市场，最终可能推动“新晋江系”、“新佛山派”等产业带的批量崛起 [41][42]

宏观趋势与战略转向 - 国际货币基金组织（IMF）预计2025年中国经济增速将达5%，较此前预测上调0.2个百分点，高盛、摩根士丹利等国际金融机构也纷纷跟进上调预测，国际资本关注中国庞大的消费市场及“中国制造”在复杂全球环境下展现的体系韧性[3][30] - 拼多多在年度股东大会上宣布未来三年核心战略为“重仓中国供应链”，目标是“再造一个拼多多”，公司联席董事长陈磊透露，旗下跨境平台Temu“用3年走完了拼多多国内电商10年的路”，两者体量已接近[4][30] - 在充满不确定性的全球环境中，中国完整的工业体系和供应链网络，正成为企业构建长期竞争力的关键资产，拼多多的战略转向是这一趋势的具体案例[4][31] 行业背景与增长逻辑演变 - 中国电商行业已告别流量红利，用户增长触顶，截至2025年9月全网用户规模达12.69亿，同比增长2%，过去几年增速维持在0.6-2.6%的低区间，行业竞争重点正从用户规模横向扩张转向用户价值纵向深挖[7][34] - 平台企业正试图将偶然的“打法优势”沉淀为可持续的“结构优势”，拼多多的战略升级意图在于实现从供应链“搬运工”向深度嵌入、赋能乃至重塑者的价值跃迁，其核心增长引擎正从流量杠杆转向产业杠杆[7][34] - 中国供应链植根于全球最完整的产业体系与最大的消费市场，拥有数百个专业化产业集群，覆盖从原材料到成品的完整产业链，为平台转型提供了现实基础[8][35] 供需两侧的结构性共鸣 - 大量中国制造企业长期处于价值链底端，利润微薄，缺乏品牌与渠道控制力，急需数字化能力和新的市场通路实现转型[10][37] - 拼多多海外业务早期依靠成本优势和流量策略取得的快速增长，正遭遇更严格的合规审查和本地化竞争，平台需要构建基于供应链整体效率、品质保障和合规能力的更可持续竞争力[10][37] - 工厂需要平台提供的市场通道和数字化能力，平台则需要工厂的制造基础和升级潜力，这种相互需要构成了平台与供应链深度绑定的现实基础[11][38] 拼多多赋能中国制造的实践路径 - **数据驱动的制造变革**：通过C2M模式，以消费数据反馈指导生产决策，缩短产品上新周期。例如，一家眼镜企业根据平台提供的海外设计趋势开发新品并注册商标后，商品售价和利润提升近50%；上海巧克力企业“申浦”在平台数据支持下切入健康零食市场，年销售额实现数倍增长[14][42] - **资源直达的产业赋能**：2025年4月，拼多多推出“千亿扶持”计划，承诺三年投入超千亿元支持产业带转型。在河北安新县，通过流量扶持引导鞋企研发碳板跑鞋等中高端产品，带动单店月销售额突破百万元；在浙江永康，帮助厨具企业将电子秤生产周期缩短一半[16][45] - **能力建设的长期效应**：平台赋能价值体现在企业能力的长期积累。例如，广州品牌“轻上”2022年平台销售额仅一两百万元，2025年预计超2.5亿元，其公司能在7天内将平台提供的市场洞察转化为具体产品；纸巾品牌“丝飘”将国内与平台共同进化形成的“质价比”模式移植到越南市场，三年内跻身当地市场前五[18][47] 行业层面的多重意义与价值重塑 - **对内需市场的多维激活**：供应链改造直接效应是消费市场提质扩容。根据拼多多《2025农产品上行半年报》，平台农产品销量同比增长47%。在山东莱阳，单个店铺累计销售苹果和梨超160万单；天津“乐吧”薯片入驻平台半年后订单量增长约10倍，从区域品牌发展为全国性品牌[20][50][52] - **出海模式的系统升级**：Temu的发展反映了中国制造出海模式从依赖成本优势的商品流通，向注重供应链整体能力输出的演进。通过C2M和全托管等服务，全球消费数据可直接指导中国工厂研发，平台承担跨境物流等复杂环节，使制造企业从被动订单接受者转变为拥有市场感知能力的主动参与者[22][52] - **平台价值的重新定义**：电商平台的新价值正从单纯的交易撮合转向产业生态共建，平台角色需要从流量“聚合器”进化为产业升级“推动者”，这对平台的全球合规治理、跨文化品牌运营及供应链深度技术赋能能力提出了更高要求[22][24][52][54]

核心观点 - 拼多多的成功并非仅依靠低价吸引 而是通过一套精心设计的社交电商玩法 将中国人的社交关系与电商购物行为深度绑定 从而驱动用户自发传播与集体下单[5][12] 社交心理与信任链 - 公司洞察到熟人信任比广告更有效 利用家族群等强社交关系链降低用户的购物决策戒备心[7][8] - 亲友的好物分享被包装成商业推广 使得复杂的购物决策因信任关系而变得简单[10] - 这种以社交关系为核心的获客模式 是公司区别于传统电商的核心特征 被行业定义为社交电商的典型范式[12] 游戏化机制与从众心理 - 用户点开链接后看到的是“已拼10万+件”、“还差2人成团”等提示 结合实时跳动的拼单成功消息 营造紧迫感和从众心理[14][16] - 砍价免费拿等活动利用人情压力促使用户点击和转发 每一次互动都在为公司进行免费宣传和拉新[16][18] 商业模式与低价来源 - 公司的低价并非依赖长期亏本补贴 而是通过聚合分散的消费者形成庞大确定性订单来获得议价权[18][20] - 例如 10万人共同购买同一商品所形成的订单量极具分量 使平台能以“C2M（用户直连制造）”模式直接与上游工厂谈判 获取最低出厂价[20][22][24] - 此模式去除了中间流通环节 实现了产销两端的直接对接[24] - 用户的每一次下单和转发 都在为平台增加议价筹码并低成本获客 消费者自身成为其商业链条中的关键一环[26]

美团拼好饭业务战略升级 - 美团拼好饭业务正从单纯撮合交易的平台模式，转向与意向商家深度合作开店，并提供菜品、制作标准及门店选址指导，部分门店可能提供堂食 [2] - 同一日，拼好饭联合汉堡王推出用户定制产品，包括汉堡豆浆早餐套餐、天椒烤鸡腿堡等，套餐售价均未超过20元 [2] 业务规模与增长数据 - 截至2025年7月，拼好饭日订单量峰值超过3500万单，是美团外卖体系内增长速度最快的业务之一 [3] - 上线拼好饭后，商家订单增长30%，运营成本降低20% [3] 供应链深度改造举措 - 拼好饭团队正在开展菜品研发，计划围绕不同菜系形成选品清单和工艺标准，并负责对接原材料及炒菜机器人等供应环节 [3] - 公司推测美团不会自营线下门店，而是为商家提供供给侧服务 [3] - 拼好饭通过深入改造供应链，未来会与更多餐饮品牌以联合定制实惠套餐的方式合作 [4] 聚焦品牌商家与“万家品牌”计划 - 拼好饭明显加大了对品牌优质商家的投入，于今年7月正式启动“万家品牌”计划 [4] - 该计划将为全国1万家知名餐饮品牌提供流量倾斜、联合定制服务和品牌扶持 [4] 与汉堡王的C2M深度合作案例 - 汉堡王与拼好饭开展C2M模式深度合作，基于用户数据反向定制新产品 [7] - 定制套餐价格极具竞争力，例如早餐汉堡豆浆套餐售价12.9元，两个天椒烤鸡腿堡或脆鸡双堡可乐三件套售价17.9元 [5] - 汉堡王调研发现，拼好饭活跃用户对“超值”的定义已从“低价吃饱”转向渴望在极具竞争力的价格内获得“味觉满足”与“品质体验” [7] 广泛的品牌合作与新品开发成果 - 今年以来，肯德基、海底捞、瑞幸、书亦烧仙草、鲍师傅等品牌也与拼好饭联合推出定制套餐并进行联合新品开发 [7] - 例如，书亦烧仙草打造的渠道定制新品“仙草麻薯奶绿”，日均销量已达1.2万单 [7] 行业竞争逻辑的转变 - 外卖行业竞争逻辑正发生变化，从过去依赖补贴与营销的价格战，转向在供给端的比拼 [8] - 京东在今年七月推出自营外卖品牌“七鲜小厨”，其重点也是供应链探索，采用菜品合伙人模式 [8] - 拼好饭的新探索旨在验证平台是否具备“定义产品”的能力，其与品牌的合作模式若能跑通，平台与商家的关系或将从“流量分发”演变为“共建供给” [8]

公司战略与未来方向 - 公司旗下跨境电商品牌Temu用3年时间走完了国内主站10年的发展道路，其体量已接近国内主站，被视为一个新的起点[3] - 公司未来三年的核心战略是“再造一个拼多多”，实现路径为All in中国供应链，推动供应链升级再造，并向高质量、品牌化方向发展[3] - 公司下一阶段将更加聚焦，而非多元化，聚焦的核心是供应链的高质量发展，以此实现平台再造[6] - 公司创始人黄峥的理念是“拉平消费”，其本质是让更广泛地区的消费者能获得优质商品，此思路在出海后市场范围更加宽广[7] 近期表现与市场挑战 - 根据公司财报，其营收规模、收入等多项数据较去年第四季度出现增速下跌[4] - 美国政府取消对来自中国的低货值小包商品免税优惠，冲击了Temu所依赖的“小额包邮”模式[4][5] - 国内监管加强，三部门联合印发《互联网平台价格行为规则》，要求算法透明化，这成为电商平台必须面对的事项[6] - 欧盟委员会根据《欧盟外国补贴条例》对Temu进行了突袭检查，这是欧委会第二次据此对中企动用“黎明突袭”调查[6] 与竞争对手的战略对比 - 京东集团的所有业务围绕“供应链”展开，并强调国际业务是未来重点，计划帮助1000个中国品牌在国际市场取得成功[7] - 京东致力于打造更具韧性的“超级供应链”，构建扎根中国、辐射全球的稳定高效网络以降低断链风险[7] - 京东与公司的战略路径存在差异：京东通过重资产搭建，追求稳定、高品质和可控制；公司则走轻资产路线，通过数据和平台追求匹配效率[8] - 京东的国际业务拓展选择相对慢的路径，在当地进行基建和团队建设，预期需要十年或二十年完成；而公司则偏向用技术和模式连接需求与供应链[8] 模式风险与应对调整 - 公司的轻资产模式使其对地缘政治和贸易政策波动更为敏感，抗风险能力相对较弱，其低价优势高度依赖低廉的跨境物流成本[9] - 为应对挑战，Temu自2025年以来已在境外市场高薪抢夺来自亚马逊、沃尔玛、TikTok电商的人才，加速推进本地化建设，并加大对半托管及本地仓储模式的投入[9]

核心观点 - 国际快餐品牌汉堡王与美团拼好饭通过C2M模式深度合作，基于用户数据反向定制高性价比套餐，实现了强劲的生意增长，并计划持续投入该模式以巩固市场地位 [1][2][5] - 美团拼好饭的“万家品牌”计划正吸引众多知名餐饮品牌入驻并联合定制新品，该平台已成为品牌首发新品的重要渠道，日订单量峰值巨大，推动了餐饮行业的平价外卖与品质升级趋势 [6] 汉堡王与拼好饭的合作模式 - 汉堡王在美团拼好饭上线定制套餐，价格极具竞争力，例如早餐汉堡豆浆套餐12.9元，两个天椒烤鸡腿堡17.9元 [1] - 合作采用C2M模式，通过分析平台用户画像、口味偏好、消费演变及评价等数据，反向定制完全基于中国用户真实需求的新产品 [1][2] - 拼好饭活跃用户对“超值”的定义已从“低价吃饱”转向在竞争性价格内追求“味觉满足”与“品质体验”，汉堡王为此启动了专项C2M战略以响应该需求 [1][2] - 首轮基于该洞察定制的“天椒风味烤鸡腿堡”在拼好饭渠道成为热销爆品，消费者反馈“超值” [2] - 汉堡王计划在2026年及未来持续倾听用户声音，动态捕捉需求，定期推出拼好饭渠道限定新品，旨在共创“超值工作餐” [5] - 此次深化合作标志着汉堡王的数字化运营进入“用户共创”新阶段，有助于巩固其在快餐市场的领先地位 [5] 拼好饭平台的行业影响与规模 - 拼好饭借鉴电商C2M模式，通过前端汇聚需求、后端摊薄成本来优化供应链和扩大规模效应，实现平价餐饮的性价比 [2] - 平台于2025年7月启动“万家品牌”计划，旨在为全国1万家知名餐饮品牌提供流量倾斜、联合定制和品牌扶持 [6] - 目前入驻拼好饭的餐饮品牌已超过5000个，全国上线运营商家超百万家，平台日订单量峰值超过3500万单 [6] - 拼好饭已成为各大知名品牌首发新品的重要渠道，例如书亦烧仙草定制的“仙草麻薯奶绿”日均销量达1.2万单 [6] - 除汉堡王外，肯德基、海底捞、瑞幸、奈雪的茶、Tims天好咖啡、泸溪河、鲍师傅等品牌也正与拼好饭联合定制高性价比套餐 [6] - 平台未来计划与更多餐饮品牌以联合定制实惠套餐的方式，帮助品牌触达年轻消费者，同时让消费者以更具性价比的价格享受大牌餐品，实现实惠外卖的品质升级 [6]

文章核心观点 - 贝壳集团旗下贝好家业务线通过其创新的C2M（Customer to Manufacturer）全链解决方案，以大数据和AI技术精准驱动房地产开发，重塑行业流程，旨在成为赋能开发商的轻资产平台，共同打造更符合客户需求的“好房子” [1][2][8] C2M模式的核心逻辑与验证 - C2M模式将客户需求前置并贯穿开发全流程，通过数据精准驱动产品定位与设计，旨在改变传统供需错配和同质化问题 [1][2] - 该模式依托贝壳平台的海量数据优势，包括新房、二手房、客源、房源及客户交易行为数据，并建立了四大核心算法模型（可比价格模型、时点价定价模型、套型配比模型、潜客模型）来指导开发决策 [2] - 公司通过自操盘打造“样板”项目来验证和提升C2M能力：成都“金融城·贝宸S1”开盘不足一个月累计网签达20套，跻身成都2000万以上住宅全年网签量第二名；上海“贝涟C1”则围绕“景观、空间、智能”落地了可变户型等设计理念 [1][3] 客户角色的转变与参与方式 - 在“买方市场”环境下，“客户主权”回归核心位置，客户从传统开发模式中的“被动接受者”转变为开发流程的“全程参与者” [4][5] - C2M模式涵盖C2定位、C2设计、C2品控、C2营销四大模块，客户在拿地前即可介入产品定位，拿地后继续参与迭代 [5] - 贝好家创新推出线上互动社区“共筑好家”，让用户通过投票、评论等方式反馈需求，并将零散的客户呼声翻译为量化的、可操作的数据指令赋能各环节 [5] 轻资产平台定位与行业合作 - 贝好家明确其定位并非成为传统开发商，而是作为轻资产平台，通过输出C2M全链能力与开发商合作，除已开展的成都、上海自操盘项目外，不再新增全资自操盘项目 [7] - 在该合作模式下，贝好家输出项目定位、产品设计及营销推广等能力，开发商则聚焦供应链管理、成本控制、建造与物业服务等领域，实现优势互补 [7] - 截至2025年11月底，C2M解决方案已在北京、上海、广州、成都等城市累计落地17个项目，合作方包括中海地产、招商蛇口、中国电建地产、越秀地产、中国金茂、绿城中国等众多实力开发商 [10] 行业影响与发展前景 - C2M模式通过将大数据、AI算法引入开发最上游，用实证分析替代经验直觉，重塑了房地产开发流程，代表了一种生产力范式的进步 [3] - 该模式探索“以人定房、以房定地、以房定钱”的房地产发展新模式，旨在推动居住“供给侧升级” [6][10] - 未来计划将C2M解决方案推向更多城市与合作伙伴，合作主体可能扩展至地方城投公司、代建企业及金融机构，以探索行业内专业化分工的新路径 [10]