她回来了，但坐的位置已经不一样了。 据宏胜集团公众号消息，10月29日，宗馥莉出现在宏胜集团片区工作会议现场。这是她向娃哈哈集团辞 去法定代表人、董事、董事长等相关职务48天之后的首次公开亮相，不过这一次，她不再是娃哈哈的掌 舵者，而是以"宏胜集团总裁"的身份主持会议。官方通稿显示，她对集团在生产经营、技术创新、安全 管理等方面取得的阶段性成果进行复盘，并对2026年重点工作作出部署。一切看似照常，但站在她身后 的权力结构，已经悄然发生了改变。 这是一次值得重新审视的"归位"。 41天前，她主动辞去娃哈哈相关职位，具体原因尚不清晰，但是外界普遍分析原因为"娃哈哈商标使用 不合规"是重要影响因素。随后，宗馥莉通过她实控的宏胜集团，试图以"娃小宗"这个新品牌开辟第二 战场。然而，这场代号为"自主创业"的试验很快遭遇现实反噬：据媒体报道：经销商不买账，渠道保证 金难以回款，新品牌信任度不高。短短一个多月后，她重新出现了，只不过，不再谈"娃小宗"，而是继 续操盘"娃哈哈"。 她没有以原来的方式回来，但她从未真正离开。她收起了董事长的头衔，却依然控制着产线、渠道、营 销、人力这些最关键的经营命脉。她绕开了商标和股东架构 ...

公司品牌与所有权博弈 - 宗馥莉控股的宏胜系在2026年将继续使用"娃哈哈"品牌，放弃了仅存在41天的新品牌"娃小宗"[4] - 娃哈哈集团由杭州上城区国资委持股46%、宗庆后个人持股29.4%（由宗馥莉继承）、员工持股24.6%，形成产权与实控权分离的格局[9][23] - 宗馥莉试图将387件"娃哈哈"系列商标转移至其控股公司，但被国资方制止，商标使用需全体股东一致同意[27][28] - 宗馥莉通过签转6000名员工劳动合同至宏胜系公司，将娃哈哈集团员工缩减至约200人，以强化控制权[22] 公司经营业绩与行业地位 - 娃哈哈营收自2014年起连续10年在500亿元上下浮动，产品老化且渠道粗放导致增长停滞[11] - 2024年公司营收重回700亿元区间，较上年增加约200亿元，涨幅40%，主要受宗庆后去世后的情怀消费及农夫山泉舆情影响[54] - 2025年上半年华东市场AD钙奶销售额同比暴跌37%，纯净水市场份额从18%降至12%，核心产品业绩持续下滑[60][61] - 农夫山泉2025年营收逼近500亿元，其无糖茶产品线强势崛起，而娃哈哈缺乏新爆款产品[11][42] 渠道体系改革 - 宗馥莉废除沿用30年的"联销体"模式，该模式仅管理一级经销商，导致品牌对终端渠道掌控力不足[36][44] - 改革措施包括淘汰年销售额低于300万元的经销商，将全国经销商数量从6000余名整合至3000余名[46][56] - 公司学习农夫山泉的大经销商制，将直营业务员派驻经销商团队，并投放10万个智能冰柜以强化终端管理[45][48] - 对经销商实施月度同比增长考核，未达标者直接取消资格，9月考核中关户58家、警告412家[54][56] 管理层与组织架构调整 - 宗馥莉接班后替换大量娃哈哈老将，董事会和监事会重组，多个部门被合并或撤裁[38] - 其管理风格强调现代企业制度，与宗庆后注重"家文化"及人情纽带的方式形成鲜明对比[16][17] - 2023年公司突然要求所有文件需经宗庆后签字生效，反映出内部对宗馥莉决策存在争议[18][19] - 员工因劳动合同转签及取消干股分红引发集体诉讼，导致宗馥莉无法完成员工持股的工商变更[24][25] 短期经营风险与经销商动态 - 2025年11月经销商大会前，仅沪苏市场完成保证金缴纳，其他50多个市场均未达成任务，业绩"开门红"无望[65] - 经销商对宏胜系信誉存疑，因政策频繁变动而不敢轻易支付百万级保证金，合作意愿低迷[66] - 公司要求所有保证金在10月28日前到位，否则不予续签协议，但经销商普遍持观望态度[65] - 内部曾考虑通过停产停工资向集团施压，最终暂缓矛盾以确保公司正常运转[7][67]

日本股市表现与政治背景 - 10月21日早间，日经225指数和韩国KOSPI指数均上涨约1.5%，再度创下历史新高 [1] - 自民党新任党魁高市早苗支持扩大财政刺激和放宽货币政策，其当选首相几乎已成定局，市场曾兴起押注日股上涨、日元下跌的“高市交易” [3] 宏观经济与政策环境 - 日本政策框架稳固，促进经济增长、企业改革及再通胀的政策预计将延续，对经济正常化进程产生影响的可能性偏低 [4] - 日本已摆脱通缩，转向温和通胀，2025年初日本平均核心通胀率超过3%，明年底预计将下降到2%左右 [4] - 日本央行正以审慎步伐推进货币政策正常化，在维持相对宽松立场下逐步加息，以平衡通胀目标和经济增长风险 [5] - 日本春季劳资薪酬谈判带来更高加薪幅度，企业提高销售价格，通胀驱动力越来越依赖工资增长和政策协调 [4][5] 企业治理与改革趋势 - 东京证券交易所敦促股价低于账面价值的企业改善治理以提升估值，企业改革转型步伐自2023年起显著加快 [8] - 企业越来越关注资本效率，撤出低回报业务，加强与投资者沟通，提升透明度 [8] - 2024财年日本市场股份回购金额按年增长近90%，势头延续至2025财年，企业增加派息的意愿也日益提升 [8] - 子母公司齐上市的情况逐渐减少，有助于提高透明度、治理水平和股东一致性 [9] - 日企平均股本回报率预计将从2000年代至2010年代的6%-8%提升至2026财年的10%和2028财年的11% [9] 行业投资机会分析 - 金融、建筑、工业及公用事业等领域受益于数字化转型和基建需求带动的订单增长，以及劳动力短缺带来的稳定议价能力，对美国关税政策敏感度较低 [9] - 银行业是再通胀和企业改革的受益者，在强劲净息差、较低借贷成本和成本控制推动下盈利能力显著提升，股本回报率改善增强股东回报预期 [10] - 建筑业承建商采取选择性投标策略，专注于大型高生产力项目并具备提价能力，议价权回归使利润率改善，私营投资增加和供不应求提升盈利水平 [10] - 数字化转型是关键结构性增长主题，企业为应对人口老龄化挑战加快工作流程自动化，日本软件公司受益于强劲本地需求，具备防御性 [11]

南方财经 21世纪经济报道记者吴斌 政治影响有限 对于日本政局变动引发的市场波动，富达国际日本投资主管鹿岛美由纪（Miyuki Kashima）对记者表 示，日本政治局势方面，首相更迭成为头条新闻。虽然目前自民党在国会处于少数派执政的局面，但支 撑日本经济发展的政策框架依然稳固，日本不会回到通缩状态。 日本自民党新任党魁高市早苗此前一直支持扩大财政刺激、放宽货币政策，这意味着她的上任将会利好 日股，同时给日元带来下行风险。因此，此前在她赢得党内选举时，日本市场一度兴起所谓的"高市交 易"，押注日股上涨，日元下跌。 然而不久后，与自民党合作了26年之久的联盟伙伴公明党却突然与自民党分道扬镳，这令高市早苗的首 相之路遭遇了阻碍，"高市交易"的热潮一度退却。 据央视新闻报道，当地时间10月20日，日本维新会举行该党国会参众两院议员总会，决定在临时国会首 相指名选举中，投票给自民党总裁高市早苗。这样，选举中高市早苗当选日本首相几乎已成定局，而她 将成为日本首位女性首相。 一波三折后，随着支持鸽派政策立场的高市早苗基本确定将成为日本下一任首相，10月20日，日本市场 上的"高市交易"卷土重来，日元汇率下跌，日本股市大涨 ...

宗馥莉在娃哈哈集团的改革历程 - 宗馥莉担任娃哈哈集团董事长兼总经理的掌舵历程为期380天 [2] - 上任后迅速调整组织架构，推动董事会年轻化并引入新面孔，同时合并或裁撤企管办、品牌公关部、后勤部等冗余部门 [2] - 对娃哈哈核心的联销体渠道模式进行改革，裁撤年销售额低于300万元的经销商，整体策略向大经销商倾斜 [4] - 推行激励机制改革，分红基于岗位绩效而非资历，2024年底核心业务部门45%员工被评为C、D档，其他部门该比例达50% [5] - 改革举措在短期内遭遇巨大阻力，被贴上激进、不近人情、操之过急等标签 [7] 娃哈哈集团的业绩表现 - 2024年公司营收重回700亿元区间，较上年增长约200亿元，涨幅达40% [7] - 2025年一季度整体销售净收入增速保持在30%以上 [7] - 2024年业绩增长部分得益于宗庆后离世引发的社会关注对瓶装水等核心产品的销量拉动 [7] - 2024年娃哈哈向一线员工发放薪资24亿元，较上年增加4亿元，生产端一线工人人均工资增长23%，营销端一线销售人员人均工资增长31% [5] 娃哈哈集团的内部治理与股权结构 - 公司股权结构为杭州上城区国资持股46%，宗馥莉持股29.4%，职工持股会持股24.6%，本质为国资控股企业 [10] - 重大决策需经多方博弈，宗馥莉无法掌握绝对话语权，据媒体报道其请辞因商标使用不合规，需全体股东同意 [10] - 内部存在与宗庆后一同打拼的元老群体，与供应商体系、经销商网络深度绑定，形成稳固的利益共同体 [11] - 宗馥莉制度优先的管理理念与父亲包容讲人情的管理风格存在本质差异，导致其在企业内部认可度存在明显差距 [8] 宗馥莉的商业能力与宏胜集团 - 宗馥莉将宏胜集团的年营收从2007年不足10亿元提升至百亿规模 [13] - 宏胜集团完全按照宗馥莉的理念构建，拥有16个生产基地、104条国际一流生产线，年产能达4.8亿余箱 [19] - 宏胜饮料集团完善的产业链布局能为新品牌控制生产成本并保障产品品质稳定性 [19] 新品牌娃小宗的市场定位与挑战 - 娃小宗首款产品为凝香乌龙茶饮料，切入无糖茶赛道，面临东方树叶、三得利、元气森林等品牌的激烈竞争 [14] - 中国无糖饮料市场规模从2015年22.6亿元增长至2023年401.6亿元，预计2027年达748.9亿元，但增速预计回落至10%以下 [16] - 新品牌被众多消费者视为娃哈哈的山寨版，从起步就背负额外的口碑压力 [14] - 面临来自家族内部的直接竞争，宗泽后推出的娃小智品牌已签约153家客户，产品配方与娃哈哈高度相似且定价更具优势 [16] - 对外需应对农夫山泉、康师傅等成熟品牌的强势围剿，农夫山泉年营收超400亿元，康师傅饮品年营收超500亿元 [17]

公司战略调整 - 公司计划未来两年内在全球范围内削减约1.6万个岗位，其中约1.2万个为白领职位，覆盖所有职能和地区，另有约4000个岗位通过生产与供应链领域生产力提升举措达成 [1] - 此次重组预计到2027年底每年可节约10亿瑞士法郎，相关一次性重组成本预计为年度节省金额的两倍 [1] - 到2027年底，“助力增长”成本节约计划的总目标从之前的25亿瑞士法郎上调至30亿瑞士法郎 [1] - 新首席执行官表示将以审慎方式分配资源，优先考虑最具潜在回报的机会和业务，并营造绩效导向的企业文化 [11] 近期财务表现 - 今年前9个月公司总销售额为659亿瑞士法郎，同比下降1.9%，有机增长率为3.3%，实际内部增长率为0.6%，定价贡献率为2.8% [5] - 汇率变动带来5.4%的负面影响，净收购带来0.1%的正面影响 [5] - 第三季度有机增长率增强至4.3%，实际内部增长率回升至1.5%，定价贡献率保持2.8% [5] - 2025年第一季度销售额为65.869亿瑞士法郎，财报销售额增长率为-1.9% [2] 业务与区域表现 - 按品类划分，咖啡和糖果业务是有机增长的主要贡献者，增长主要由定价驱动，糖果业务弹性显著，咖啡业务实际内部增长率保持正值 [5] - 按地区划分，所有大区均贡献正向有机增长，发达市场有机增长率为2.1%，新兴市场有机增长率为5.2% [5] - 大中华区第三季度有机增长率为-10.4%，前9个月有机增长率为-6.1%，实际内部增长率为-2.9%，定价贡献率为-3.2% [7] - 不包含大中华区，亚洲、大洋洲和非洲大区前9个月有机增长率为5.3% [7] 渠道表现与管理层变动 - 零售渠道有机增长率为3.1%，居家外渠道有机增长率为6.2%，电商销售实现13.2%的有机增长，占集团总销售额的20.2% [6] - 公司于9月1日任命新首席执行官，并于10月1日起由新任董事会主席正式出任 [10] - 大中华区于7月1日更换CEO，咖啡业务负责人及财务与控制负责人等关键岗位也已于9月换人 [11][13]

公司战略调整 - 公司计划未来两年内在全球范围内削减约1.6万个岗位，其中约1.2万个为白领职位，另有约4000个岗位通过生产与供应链生产力提升达成 [1] - 此次重组预计到2027年底每年可节约10亿瑞士法郎，相关一次性重组成本预计为年度节省金额的两倍 [1] - “助力增长”成本节约计划的总目标从之前的25亿瑞士法郎上调至30亿瑞士法郎 [1] 管理层变动 - 费耐睿于9月1日被任命为雀巢集团首席执行官，接替被解雇的傅乐宏 [7] - Pablo Isla于10月1日起正式出任董事会主席，接替决定提前卸任的保罗·薄凯 [7] - 马凯思自7月1日接替张西强出任雀巢大中华区CEO，大中华区咖啡业务和财务与控制负责人等关键岗位也已换人 [9][11] 近期财务表现 - 2025年前9个月集团总销售额为659亿瑞士法郎，同比下降1.9%，有机增长率为3.3% [3] - 第三季度有机增长率增强至4.3%，实际内部增长率回升至1.5% [3] - 汇率变动对财报销售额增长率带来了5.4%的负面影响 [2][3] 业务与区域表现 - 按品类划分，咖啡和糖果业务是有机增长的主要贡献者，糖果业务弹性显著，咖啡业务实际内部增长率保持正值 [3] - 所有大区均贡献正向有机增长，新兴市场有机增长率为5.2%，发达市场为2.1% [3] - 电商销售实现13.2%的有机增长，占集团总销售额的20.2% [4] 大中华区业绩 - 大中华区第三季度有机增长率为-10.4%，前9个月有机增长率为-6.1%，其中实际内部增长率为-2.9%，定价贡献率为-3.2% [5] - 公司正在减少大中华区过剩库存，新领导团队正将重心重新聚焦于需求创造 [6] - 若不包含大中华区，亚洲、大洋洲和非洲大区前9个月的有机增长率为5.3% [5]

管理层与战略调整 - 新任首席执行官费耐睿正对公司进行改造，计划未来两年内在全球范围内削减约1.6万个岗位 [1] - 裁员涉及约1.2万个白领职位，覆盖所有职能和地区，另有约4000个岗位将通过生产与供应链领域生产力提升举措达成 [1][2] - 到2027年底，裁员等措施预计每年可节约10亿瑞士法郎，相关一次性重组成本预计为年度节省金额的两倍 [1] - “助力增长”成本节约计划的总目标从之前的25亿瑞士法郎上调至30亿瑞士法郎 [2] - 新管理层旨在营造绩效导向的企业文化，拒绝市场份额流失，并以审慎方式分配资源 [9][13] 近期财务业绩表现 - 公司前9个月总销售额为659亿瑞士法郎，同比下降1.9%，汇率变动带来5.4%的负面影响 [3] - 前9个月有机增长率为3.3%，实际内部增长率增至0.6%，定价贡献率稳定在2.8% [3] - 第三季度有机增长率增强至4.3%，实际内部增长率回升至1.5% [3] - 咖啡和糖果业务是有机增长的主要贡献者，糖果业务弹性显著，咖啡业务实际内部增长率保持正值 [3] - 所有大区均实现正有机增长，发达市场为2.1%，新兴市场为5.2% [3] 销售渠道与区域表现 - 零售渠道有机增长率为3.1%，居家外渠道为6.2%，电商销售实现13.2%的有机增长，占集团总销售额的20.2% [4] - 大中华区第三季度有机增长率为-10.4%，前9个月有机增长率为-6.1%，实际内部增长率为-2.9%，定价贡献率为-3.2% [5] - 大中华区销售下滑拖累亚洲、大洋洲和非洲大区业绩，不含大中华区该大区有机增长率为5.3% [5] - 公司正减少大中华区过剩库存，新领导团队重新聚焦于需求创造 [6] 大中华区管理层变动 - 马凯思自7月1日接替张西强出任雀巢大中华区CEO [10] - 大中华区咖啡业务负责人和财务与控制负责人等关键岗位已换人，新负责人均向马凯思汇报 [12] - 新任大中华区咖啡业务负责人Pamela Takai和新任财务与控制负责人朱利均已就位 [12]

核心管理层变动 - 宗馥莉于2025年10月10日辞去娃哈哈集团有限公司法定代表人、董事及董事长等所有职务 [1] - 此次辞职距离其正式接替宗庆后执掌公司仅过去378天 [1] - 娃哈哈集团总经理职务已由许思敏接任，许思敏此前是宗馥莉核心团队成员 [15] - 娃哈哈集团董事长职务暂时空缺 [17] 品牌与商标权博弈 - 公司计划从2026销售年度起停止使用“娃哈哈”品牌，全面切换至新品牌“娃小宗” [3] - 品牌切换核心原因为现有股权架构下使用“娃哈哈”商标须获得全体股东一致同意 [3] - 娃哈哈集团有限公司股权结构为杭州上城区国资持股46%，宗馥莉持股29.4%，职工持股会持股24.6% [5] - 宗馥莉曾于2025年年初试图将“娃哈哈”系列商标转让至其持股51%的杭州娃哈哈食品有限公司但未成功 [7] - 宗馥莉全资控制的宏胜集团于2025年5月申请注册“娃小宗”商标 [13] - 自2025年9月起，全国多地原“娃哈哈”关联公司开始密集更名，企业名称变更为“宏胜”系公司 [15] 公司经营业绩表现 - 2024年娃哈哈全国饮料销售净收入同比增长53%，创公司历史最高增速 [11] - 2025年一季度销售净收入增速保持在30%以上 [11] - 2025年上半年公司营收同比增长8.9%，利润同比上涨30% [19] - 2025年1月到9月公司实际销售额为279亿元，较2024年同期的289亿元下降约3.46% [19] 宗馥莉主导的改革举措 - 将公司业务全面迁移至手机APP数字化系统，彻底改变依赖纸质报表和线下审批的运营模式 [7] - 成立计划中心，整合生产、物资供应和销售部门，实现产供销一体化并要求所有环节数据实时更新 [9] - 在组织管理上大幅推行轮岗制度，打破部门墙，并起用大量年轻骨干 [9] - 重构经销商体系，推出《经销商资质评价系统》，淘汰部分不符合新标准的长期合作伙伴 [9] 改革引发的内部阵痛与外部挑战 - 调整老臣、淘汰经销商、关停非核心业务等举措深刻触动公司几十年形成的利益格局 [11] - 内部存在反对声音，有员工认为改革步伐过快，对中高层管理者要求很高 [11] - 在包装水领域被康师傅、怡宝等品牌超越，失去领先地位 [19] - 在无糖茶等新兴品类面对农夫山泉旗下“东方树叶”等强大对手，进展不佳 [19] 家族内部纠纷与股东行动 - 2025年三名自称宗庆后非婚生子女在香港法院提起诉讼，主张对宗庆后留下的21亿美元离岸信托基金的平等继承权 [12] - 香港高等法院于2025年8月1日颁布资产冻结令，禁止宗馥莉从相关账户提款或转移资产，并于9月26日驳回其上诉申请 [12] - 杭州市上城区财政局于2025年年中表示已就宗庆后遗产相关纷争成立专班介入处理 [17]

文章核心观点 - 宗馥莉在娃哈哈的激进改革因策略失当、树敌过多而遭遇重大挫折，其试图通过“快刀斩乱麻”方式解决品牌控制权、家庭内讧及企业生存危机，但“既要又要”的利己式改革打破了多方利益平衡，导致其最终从娃哈哈集团失势出局 [4][5][44][55] 宗馥莉面临的危机与挑战 - 娃哈哈面临三大危机：品牌传承危机（股权架构复杂，娃哈哈归属未定）、家庭内讧危机（遗产诉讼已打响）、企业生存危机（错失无糖茶、气泡水等新品先机，主要依赖宗庆后时代老产品支撑）[9][10][11] - 公司在新品市场反应滞后，东方茶叶带火无糖茶、元气森林带火气泡水时均错失先机，在瓶装水市场被农夫山泉碾压，宗馥莉推出的联名款等新玩法未能有效提振销量 [11] 宗馥莉的激进改革举措 - 为解决控制权问题，要求将娃哈哈所有商标无偿转移至其控股的宏胜系旗下，被国资叫停后，又试图以1亿元收购价值数百上千亿的品牌资产 [13][30] - 改革内部管理，一改其父不辞退老员工的“家文化”，劝退或调整许多身居要职的元老，并砍掉未达新标准的经销商 [18][19] - 在家庭层面，主动点燃“划走100万美元信托基金”的引信，引发遗产纠纷 [16][32] 改革策略的失当与后果 - 改革策略过于激进，企图“疾风骤雨”般同时解决多方问题，而非“以时间换空间”的渐进式软着陆，导致制造出更多问题 [25][27][33] - 改革核心矛盾在于利己导向，既想要娃哈哈集团控制权，又想把商标权益划入体外公司宏胜系，并尽量少花钱，还想让员工持股会转签宏胜并取消其干股分红，打破了利益平衡 [35][36][37][44] - 其行动正当性存疑，包括利用宏胜系“偷娃哈哈的果子”的质疑，以及在产权模糊的混合所有制企业中，其接班名分问题 [41][48] 宗馥莉的个人特质与处境 - 被指“斗争精神过剩，但实力未跟上雄心”，其行为如向最高法投诉地方法院、质疑政府办事流程、公开批评前代言人王力宏等，反映出其处理方式的“不成熟”或个性鲜明 [45] - 目前处境危险，已从娃哈哈集团辞职，心腹曾被立案调查，面临员工集体诉讼、家产纷争，其以往操作是否会被追责仍属未知 [5][55][56]