核心观点 - 商超年货节竞争已超越短期促销，转向覆盖节前至节后的全周期精细化运营，并通过新品亮相为日后动销铺垫，战线拉长[1] - 年货消费需求呈现家宴、礼赠、自享三大场景兼容化趋势，商超选品围绕健康、品质、便捷与情绪价值进行升级[2] - 商超自有品牌在年货节中重要性显著提升，通过高性价比、健康定位和场景化产品实现快速转化与放量[7][8] - 行业采用多波段供给策略与数据驱动的供应链管理，以精准匹配春节阶段性需求，提升动销效率与运营韧性[9][10] - 商超在部分品类（如休闲食品、非食品）的渠道优势被侵蚀，行业策略聚焦已验证的高复购基本盘商品，同时利用春节场景孵化健康、有仪式感的新品以实现突围[11][12][13] 消费场景与需求趋势 - **家宴场景需求升级**：消费需求兼顾仪式感、品质力与便捷性，商超提供从高端食材（如帝王蟹、安格斯牛排）到简化流程的“一道成席”宴客硬菜与礼盒[2] - **礼赠场景趋向理性与分散**：市场需要更具说服力的礼盒，注重“好用、好看、好闻、好玩”的全方位体验，健康类礼盒和药食同源产品快速增长[4] - **自享场景侧重家庭日常与便捷**：需求涵盖家庭日常储备（纸品、清洁）与便捷美食（现制熟食烘焙），物美现制熟食烘焙品类在2025年销售额同比增长超70%[7] - **礼赠选品具体实践**：永辉构建覆盖三大场景的礼盒矩阵约150款产品，新品率超七成；沃尔玛推出降低糖度的马卡龙礼盒和创意麻将饼干礼盒；奥乐齐推出数十款自牌新年礼盒；步步高与家家悦主推健康化、定制化、高颜值礼盒[4] 自有品牌战略与表现 - **永辉超市**：其“品质永辉”自有品牌商品在年货节30支千万级商品中占6席，均为2025年新品，门店在售自有品牌产品近60支[7] - **家家悦**：年货节选品中自有品牌占比同比提升2-3个百分点，礼盒套装与健康营养品类为核心增长动力，杂货与生鲜类SKU数量增加[7] - **物美集团**：全新自有品牌“物美精选”数百个SKU在年货节亮相，覆盖多品类，众多商品月销达数千至上万件[7] - **战略价值**：春节场景需求集中、曝光密集，基于长期运营数据的预测能力使自有品牌在供给节奏与品类结构上更具确定性，易于实现快速转化与放量[8] 运营与供应链策略 - **多波段供给策略**：永辉创新规划“四大波段”供给策略，每个波段在30支核心商品基础上动态增配约120支优质大单品，实现全周期精准供给[9] - **分阶段运营重点**：家家悦节前聚焦企业团购和礼盒，节中满足礼赠和家宴食材，元宵节侧重回归日常消费[9] - **供应链保障措施**：永辉通过源头直采锁定货源，依托全国供应链和智能预测系统动态调配库存[10]；家家悦提前一个季度规划，依托自建物流与智能系统，重点品类提前15天锁定产能与运力[10]；物美通过数字化系统实时监控，对爆品启动“智能补货”，并对不同场景商品分级备货[10] - **策略成效分析**：波段化供给能精准匹配各阶段需求，减少库存错配与损耗，提升动销效率，同时优化人力、物流与促销资源分配，提升供应链柔性与响应能力[9] 行业挑战与竞争策略 - **渠道优势变化**：超市渠道在饮料、水产、蛋品、烘焙、肉禽等民生必需品仍有优势，但在冷冻食品、奶饮冰品、非食品尤其是休闲食品品类，渠道优势逐渐被侵蚀[11] - **优势被侵蚀原因**：休闲食品等品类依赖品牌营销与潮流敏感度，商超缺乏供应链控制力，难以形成价格或独家产品优势，且传统货架模式在展示与互动上逊于线上平台[11] - **聚焦已验证基本盘**：行业共识年货季应以稳为主，聚焦高复购、高口碑商品以确保销售基本盘与库存安全[12] - **双轨制创新突围**：建议实行“基本盘守稳、创新点突围”战略，在春节孵化新品，重点布局兼具“年节仪式感”与“健康升级”趋势的细分赛道，自有品牌可在酒类、功能性饮料等交叉品类寻求突破[12] 新品孵化与市场验证 - **春节作为新品孵化土壤**：在高流量、强场景与快速决策环境下，高确定性、低教育成本的新品易迅速放大为爆款，尤其在食品、饮品、礼盒及年夜饭相关品类中，契合商超渠道优势的新品更易完成市场验证并为节后成长奠定基础[13] - **具体实践案例**：沃尔玛全国全渠道上新数百款年货新品，其中主打配料简单的HPP果汁系列预计再次成为招牌商品[12]；永辉借助年货节重点孵化自有品牌及与一线大牌联合定制的坚果、山珍等产品[12]；家家悦重点孵化兼具健康与仪式感的新品矩阵，如“悦味上品”健康礼盒（含低GI无糖饼干、有机奶等）及滋补品礼盒[12] - **前期数据验证**：永辉元旦期间全国门店3R即食商品增速超过200%，30支千万级品质商品整体实现销售翻倍增长[11]；步步高年货节构建了围绕“35支千万级品质产品、70个500万级品牌单品”的核心矩阵[11]

文章核心观点 - 文章核心观点认为，以胖东来为代表的零售新模式难以被同行有效复制和学习，其成功根植于独特的商业模式、组织管理和创始人特质，而行业学徒们的模仿尝试大多陷入困境，揭示了商业模式的复制存在极高的壁垒和幸存者偏差[5][23][26] 行业学习胖东来的现状与困境 - 多家知名商超企业宣布学习胖东来，但实践效果不佳，甚至出现经营危机，例如山西美特好超市在2024年10月集中闭店14家，引发挤兑等连锁反应[3] - 大型商超巨头业绩普遍承压，永辉超市2024年全年预亏，中百集团2024年前三季度营收同比下滑近20%，亏损同比扩大，而步步高同期营收与经营活动现金流虽同比增长26%与261%，但净利润同比减少80%[5] - 胖东来自身业绩表现突出，2025年提前50天完成200亿元销售额目标，其中超市业态达109亿元，比2024年全年销售额高出近25%[5] “胖东来模式”的实质与学习难点一：商业模式重构 - 传统超市盈利依赖向品牌供应商收取“后场”通道费，例如2010年物美商品销售毛利润11.3亿元，但通道费收入达16.8亿元[8] - 胖东来、Costco、山姆等模式的核心是弱化关键客户体系，放弃或大幅减少通道费，转向依靠商品差价（前场利润），并通过开发自有品牌商品重新掌控货架[10] - 模式转型的难点在于触动原有采购体系的根本利益，采购部门权力集中，是复杂的利益集团，改革意味着重构零供关系与内部权力结构[11][12] - 永辉超市在叶国富主导的调改中，付出了高昂成本，包括近两成门店关闭、部分门店商品汰换率超80%、单店调改成本高达1000万元，并伴随高管变动和组织重构[7][11] “胖东来模式”的实质与学习难点二：组织管理与规模悖论 - 胖东来实行高薪与高福利政策，例如基层员工最低月到手收入8000元，管理层年入70万，并设有30天带薪年假及10天“不开心假”，旨在高薪养廉并抵消严格管理的负外部性[13][14][19] - 高薪对应着极为精细和严格的管理考核，例如保洁岗位有188页的《岗位标准手册》，管理规则严苛[20] - 精细化管理模式难以规模化复制，组织规模扩大会导致管理成本急剧上升、信息失真和执行力稀释，胖东来自身也仅维持13家门店的有限规模[21][22] - 主要学徒企业门店规模远大于胖东来，例如永辉、中百、步步高的大卖场门店数分别为450家、134家和23家，加大了调改执行的难度[22] 商业模式的可复制性与幸存者偏差 - 商业成功模式具有时效性和特定前提，胖东来的成功依赖于有限区域、有限规模及创始人于东来“大家长”式的个人管理，难以被标准化复制[23][26] - 历史上诸多成功的管理模式（如IBM的IPD、DTC模式）被广泛学习，但最终成就神话的往往是特定企业本身，模式复制存在幸存者偏差[24][25] - 线下零售业当前在会员店、胖东来模式、硬折扣之间寻找出路，但大多尝试尚未成功，表明寻求现成答案并不能解决根本问题[26] - 创始人于东来本人拒绝被神化，强调其个人色彩使得“胖东来模式”难以被描摹和复制[27]

公司历史与巅峰表现 - 公司于上世纪90年代从啤酒批发起家 精准抓住“农改超”风口 于2000年开设首家生鲜超市 采用直采自营模式将农贸市场搬进商超 [4] - 公司通过生鲜品类与外资巨头错位竞争 凭借极致的损耗控制和全国性供应链两大王牌崛起 2014年其果蔬损腐率控制在5%左右 远低于行业普遍的20%-30% [4] - 公司2010年上市后加速全国扩张 门店数飙升至千家规模 营收最高达到932亿元 稳坐“生鲜第一股”宝座 [4] 业绩转折与亏损原因 - 2020年下半年社区团购“百团大战”对公司造成致命冲击 社区团购的“预售+零库存+次日自提”模式能将生鲜损耗率控制在3%左右 并通过资本补贴使商品售价普遍低于线下市场价20%-25% [5] - 公司于2021年出现上市11年来首次亏损 亏损额高达39.44亿元 2021年至2024年累计亏损95亿元 营收从峰值逐年下滑至2024年的675.7亿元 [5] - 公司此前盲目扩张新业态留下隐患 2017至2019年仅永辉云创就亏损超21亿元 内部股东分歧与组织架构动荡进一步消耗企业元气 [5] 当前改革举措与投入 - 2024年5月公司启动“胖改” 截至2026年初已深度调改315家门店 同时关闭381家低效门店 [5] - 调改措施包括取消强制动线 将货架降至1.6米 过道拓宽至3米以上 并提供免费绞肉、海鲜去水等服务 员工薪资最高涨幅达80% [6] - 商品端淘汰近70%低效SKU 并引入胖东来自有品牌以打造平价爆款 [7] 改革成效与财务影响 - 调改门店平均客流增长超80% 60%以上稳定期门店盈利超五年峰值 双节期间销售额同比翻倍 [9] - 门店调改带来9.1亿元资产报废及一次性投入 停业装修造成3亿元毛利率损失 供应链改革短期引发缺货问题 进一步拉低毛利率 [10] 改革面临的深层挑战 - 公司学习胖东来仅得其“形”未得其“神” 作为全国性企业 其门店分散、物流成本高 供应链整合仍不到位 难以实现区域聚焦带来的供应链议价权与利润克制 [12] - 员工激励存在本质差异 公司的薪资涨幅更像应急式成本投入 缺乏配套的组织文化支撑 难以持续激发员工的服务热情 [12] - 零售的本质在于产品力与供应链 若商品缺货、品质不稳、价格无优势 仅靠改善装修与服务无法赢得消费者回头 [16] - 新任CEO计划用2到3年走出生死线 调改于2026年进入尾声 但若不能跳出“表面模仿”的陷阱 亏损泥潭恐仍难挣脱 [16]

公司业绩与亏损状况 - 公司预计2025年归属于上市公司股东的净亏损为21.4亿元，上年同期净亏损为14.7亿元，亏损额扩大[2] - 公司已连续五年亏损，2021年至2024年净利润分别为-39.44亿元、-27.63亿元、-13.29亿元和-14.65亿元[2] - 2025年业绩预亏的主要原因包括门店调整、供应链改革和对外投资及资产减值，其中门店调整被列为首要原因[2][6] 门店“胖东来化”调改进展与影响 - 公司“胖东来化”转型已推进约20个月，进入深水期[2] - 2025年公司深度调改了315家门店，关闭了381家门店[6] - 门店调改对2025年利润的影响包括：资产报废及一次性投入合计约9.1亿元，停业装修产生的毛利额损失预估约3亿元，关闭门店也产生了资产报废、人员优化、租赁违约等较大损失[6] - 2024年完成调改的31家门店在2025年1-9月累计实现销售额46.62亿元，较上年同期增长71%；累计实现门店端利润1.04亿元，较上年同期增长112%[7] - 由于2024年完成调改的门店占比较低，且2025年调改门店因前期费用高尚未盈利，调改对2025年当期净利润贡献有限[2][7] - 公司预计2026年拟关闭门店约25家，拟调改门店约50家，相关影响将大幅减少，预计税前利润较2025年增加10.04亿元[7] 门店网络收缩 - 公司门店数量持续收缩，从2022年底的1033家减少至2025年9月底的450家，近三年关店近六成[6] 定增募资与股东减持 - 为支持门店调改，公司计划定向增发募资，最初计划募资39.92亿元调改298家门店，后调整为募资不超过31.14亿元调改216家门店[9][10] - 截至2025年9月30日，公司货币资金为33.58亿元，为近10年来最低[10] - 在推进定增的同时，公司创始人及重要股东却在减持：董事长张轩松及其一致行动人拟减持不超过9075万股（占总股本1%），预计可套现约4.3亿元；股东北京京东世纪贸易有限公司于2025年7月完成减持1.14亿股（占总股本1.2567%）[11] 组织架构与供应链改革 - 公司调整组织架构，实行“总部-大区-门店”三层管理，全国划分为28个大区，以提升效率并给予一线更多授权[13] - 名创优品创始人叶国富于2025年3月上任公司改革领导小组组长，将供应链变革列为重点，计划推行裸价策略、直采模式与自有品牌开发[13] - 公司目标是通过3至5年的供应链生态建设，推动自有品牌销售额占整体销售额的40%[13] - 公司致力于供应链改革的廉洁与透明，禁止员工私自推荐供应商，要求所有合作申请通过官方渠道提交[14] - 公司任命佘咸平为首席采购官，全面负责采购与供应链事务[14] - 公司聘任王守诚为首席执行官（CEO），他曾担任“胖东来化”调改项目负责人[14] 行业背景与公司战略定位 - 传统商超普遍面临增长瓶颈、客流与盈利双重承压的行业背景[2] - 公司计划用3-5年时间重塑消费者信任，以实现可持续盈利与竞争力回归[3] - 行业调查显示，超市企业2026年重点举措聚焦经营基本盘与系统能力建设，核心抓手是商品采购渠道优化、线上业务拓展及线上线下融合[15]

核心观点 - 胖东来的成功本质是其独特的“房东”业务模式和创始人于东来个人意志的绝对执行，这两大核心要素使其模式无法被传统超市复制 [8][12][28][48][54] 业务模式分析 - 胖东来最核心的业务是房东（大房东或二房东），而非超市，其盈利主要依靠收租，而非商品差价 [13][14][16][24] - 公司经营的是商业综合体，超市只是其中一部分，其核心策略是通过极致的客户服务吸引人流，超市业务本身可以不赚钱，但庞大的人流保证了其作为房东的租金收入 [16][17][18][25] - 公司对顾客的极致服务和慷慨赔付（如不扯皮、敢赔）可被视为获取和维持人流的“营销费用”或“广告投流”成本，从房东商业模式角度看是划算的，但从传统超市损耗角度看则不划算 [21][22][23] 管理模式分析 - 公司的核心竞争力是创始人于东来本人，其作为非上市、未融资企业的唯一老板，个人意志可以在企业内得到100%的贯彻执行，无人可以反对 [29][31][32][35] - 这种“一言堂”式的绝对控制权，使得诸如高额给员工分钱、无条件赔付消费者等策略能够被坚决执行，这在股权分散、有外部投资人或采用职业经理人模式的企业中几乎不可能实现 [33][34][36][37] - 公司门店数量控制在“十来家”的规模，使得于东来的个人精力能够100%覆盖管理，确保执行不走样，而同行动辄几十上百家门店，客观上无法实现同等程度的精细化管理 [50][51][53]

在净利润方面，2025年净利同比增长的超市企业占比提升至46%，较2024年的25%明显回升，显示盈利 修复有所改善。增长的企业中64%的增幅低于10%。33%的超市净利同比下降，下降的超市中过半的比 例降幅大于10%。超过三分之一的超市销售与净利润同比变化趋势不同。 在门店拓展方面，2025年，25%的超市门店净增加。样本企业共新开门店545家，关闭门店832家，净增 门店-287家。 北京商报讯（记者 王维祎）1月22日，中国连锁经营协会（以下简称"CCFA"）对2025年连锁超市的经 营情况进行了摸底调查，本次调查有效样本共68家连锁超市企业，涉及3万多家门店，年度总销售额超 过4000亿元。 CCFA调查显示，2025年，连锁超市整体经营呈现稳中有升、分化明显的特征，销售总额同比增长企业 占比从去年的38%提升至50%，下降的企业占比从去年的57%收窄至42%，净利增长企业占比46%，增 长更多来自存量门店优化而非扩张。 在可比门店方面，标准超市和社区超市表现优于大型超市。2025年，22%大型超市、49%标准超市、 46%社区超市的可比门店销售同比为正，大型超市门店表现相对较差。 在线上销售方面，7 ...

公司转型进程与业绩表现 - 公司持续约20个月的“胖东来化”转型进入深水期 [1] - 2025年预计归属于上市公司股东的净亏损为21.4亿元，上年同期为14.7亿元，为连续第五年亏损 [1] - 2021年至2024年净利润分别为-39.44亿元、-27.63亿元、-13.29亿元和-14.65亿元 [1] 门店调改举措及财务影响 - 2025年深度调改了315家门店，关闭了381家门店 [4] - 门店调改对2025年利润的影响包括资产报废及一次性投入合计约9.1亿元，以及停业装修产生的毛利额损失预估约3亿元 [4] - 2022年底至2025年9月底，门店数量从1033家减少至450家，近三年关店近六成 [4] - 2024年完成调改的31家门店在2025年1-9月累计销售额达46.62亿元，同比增长71%；累计门店端利润达1.04亿元，同比增长112% [5] - 由于2024年已调改门店占比较低，且2025年新调改门店前期投入高，调改对2025年当期净利润贡献有限 [1][5] - 2026年计划关闭约25家门店，调改约50家门店，预计相关事项对税前利润的影响将降至-1.7亿元，预计税前利润较2025年增加10.04亿元 [5] 定增募资与股东减持 - 为支持门店调改，公司计划募资，最初计划募资39.92亿元调改298家门店，后调整为募资不超过31.14亿元调改216家门店 [6] - 截至2025年9月30日，公司货币资金为33.58亿元，为近10年来最低 [7] - 董事长张轩松及其一致行动人计划减持不超过9075万股（占总股本1%），按公告日股价估算可套现约4.3亿元 [8] - 股东北京京东世纪贸易有限公司于2025年7月减持1.14亿股（占总股本1.2567%），持股比例从2.94%降至1.6791% [8] 组织架构与供应链改革 - 公司组织架构调整为“总部-大区-门店”三层管理，全国划分为28个大区 [9] - 名创优品创始人叶国富于2025年3月上任改革领导小组组长，将供应链变革列为重点，计划推行裸价策略、直采模式与自有品牌开发 [9] - 目标是通过3至5年供应链生态建设，使自有品牌销售额占整体销售额的40% [9] - 计划与核心供应商建立长期深度合作，叶国富将亲自筛选首批200家核心供应商 [9] - 公司公开向供应商宣战腐败和潜规则，要求所有供应商通过官方渠道提交合作申请 [10] - 2025年6月，佘咸平就任首席采购官，全面负责采购与供应链事务 [10] - 2025年9月，王守诚被聘任为首席执行官，他曾担任“胖东来化”调改项目负责人 [10] 行业背景与公司战略方向 - 传统商超普遍面临增长瓶颈、客流与盈利双重承压 [1] - 公司自救举措包括关闭部分门店、收缩战线，以及学习“胖东来”模式推进门店调改 [1] - 管理层计划用3-5年时间重塑消费者信任 [2] - 行业调查显示，超市企业2026年重点举措聚焦经营基本盘与系统能力建设，商品采购渠道优化、线上业务拓展及线上线下融合关注度最高 [11]

核心观点 - 公司（胖东来）的商业模式和管理模式具有独特性，使其在行业内无法被同行有效复制[2] - 公司的核心业务本质是“房东”模式，通过超市吸引客流，再通过向入驻商家的租金盈利，这与传统依靠商品差价的超市有本质区别[4] - 公司的核心竞争力高度依赖于其创始人于东来对公司的绝对控制权、个人意志的100%执行以及其有限的门店规模，这些条件在股权分散或规模庞大的同行中难以实现[6] 业务模式分析 - 公司并非传统超市，其核心业务是充当“房东”收取租金，超市业务本身可以承担吸引人流的营销功能[4] - 公司经营的是商业综合体，超市仅占其中一部分，大量其他入驻商家为其贡献租金收入[4] - 公司极致的客户服务策略（如不扯皮、高额赔付）可被视为获取和维持人流的营销费用，其逻辑是保障整体租金收益，而非单纯计算超市业务的损耗[4] - 这种模式与传统超市苦哈哈赚取商品差价、同时还需向房东支付租金的模式存在根本差异[4] 管理模式与执行壁垒 - 公司创始人于东来作为老板和唯一决策者，对公司拥有100%的控制权，其个人意志（如高额发钱、赔付消费者）可以在公司内得到100%执行，没有股东或投资人的掣肘[6] - 大多数同行（如上市公司、股权分散公司、职业经理人管理的公司）的决策需要权衡各方利益，导致策略执行打折或无法落实[6] - 公司主动控制规模，门店数量仅维持在十来家，确保管理层的精力能够100%覆盖所有业务，避免因规模扩张导致管理失控和执行偏差[6] - 同行动辄拥有几十家或几百家门店，客观上使得最高管理层无法全面监管，这是学习公司管理模式的结构性障碍[6]

行业核心观点 - 2025年中国超市行业呈现强劲增长与多元化扩张态势，山姆、盒马、胖东来等头部企业销售额均创下新高，同时硬折扣、社区店等新兴业态成为各大零售商加速布局的重点 [2] - 行业趋势表现为：会员制仓储店加速下沉与拓店，硬折扣模式全国化扩张提速，传统商超重启或创新社区业态，以及线上线下融合的即时零售模式深化 [2] 山姆会员商店 - 2025年新开10家门店，创下入华以来年度开店数量最高纪录，截至2025年12月31日，中国门店总数达63家 [5] - 2026年计划新开13家门店，分布在北京、天津、石家庄等10个城市，若计划顺利，2026年末门店数有望达到76家，向“百店计划”迈进 [5] - 2025年销售额突破1400亿元，较2024年的1005亿元增长约40%，付费会员数首次突破千万，达1070万，平均每位会员年度消费约1.3万元 [7] - 沃尔玛中国（含山姆、大卖场及社区店）已设定2026年整体销售过2000亿元的目标 [7] 盒马 - 2025年整体营收同比增速超40%，盒马鲜生与超盒算NB双业态已服务超1亿消费者 [10] - 2025年盒马鲜生进入40个新城市，超盒算NB新开门店超200家，截至当前全国门店近900家（盒马鲜生近500家，超盒算NB约400家） [10] - 2026财年（2025年4月至2026年3月）计划：盒马鲜生计划新开近100家店，覆盖城市新增超50个，届时全国门店总数有望突破500家 [10] - 超盒算NB于2025年8月升级为独立品牌，11月上线加盟通道，开启“自营+加盟”双轮驱动，并于2026年1月首次进军华南市场，开启全国化扩张 [12] - 阿里2025财年年报显示盒马整体GMV超750亿元并首次实现全年经调整EBITA转正，预计到2026年3月底的2026财年GMV有望超1000亿元 [13] ALDI奥乐齐 - 2025年新开30家门店，首次走出上海进入江苏市场，截至2025年12月31日在中国共开出88家门店（上海72家，江苏16家） [15] - 2026年扩张计划包括继续加密上海布局并加速拓展江苏，南京、镇江、扬州三城将陆续开业，预计2026年第一季度末门店总数达到100家 [15] 胖东来 - 2025年销售额达235.31亿元，较2024年的169.64亿元增长65.67亿元，同比增长38.71% [19] - 截至2025年12月31日，在河南许昌、新乡共开出14家门店，郑州首店计划于2026年“五一”期间开业 [19] 京东 - 七鲜超市在全国已有68家门店，2026年春节前将在北京、上海新增两家门店，加速全国化布局 [22] - 京东折扣超市自2025年8月布局以来，4个月内开出9家门店，未来半年计划在河北、山东、河南等省区再开30-50家门店 [24] 美团 - 硬折扣超市“快乐猴”已在全国开设9家门店，另有4家待开业，按照规划未来将扩张至1000家门店，重点布局上海、北京、广州、杭州等核心城市 [27] - 精品生鲜超市“小象超市”于2025年12月重启线下业务，在北京开出全国首家线下门店（面积5000平方米），计划在全国开设86家大型门店，目前已在20个城市布局近1000家前置仓 [30] 沃尔玛社区店 - 作为重启的社区超市业态，截至当前已在深圳开设近10家门店，2026年将加速扩张，首批三家新店（龙华博誉府店、坂田华创云轩店、福田花样年华店）正在装修并预计即将开业 [33]

公司业绩与现状 - 永辉超市发布2025年业绩预告，预亏21.4亿元人民币，为连续第五年亏损 [1] - 公司将巨额亏损的一个重要原因归结为学习“胖东来”的“胖改”战略，此项调改的成本和损失超过12亿元人民币 [1] - 公司正在进行大规模门店调整，已关闭381家门店 [5] 行业背景与公司困境 - 永辉超市曾凭借生鲜优势在中国零售业取得成功，但面临电商和社区团购的猛烈冲击以及消费者习惯改变 [3] - 传统大卖场模式面临成本高企、客流下滑、模式老化等挑战，永辉的困境是整个传统零售业在新时代的缩影 [3] - 公司自2021年开始连续亏损，反映了行业时代变革的影响 [3] 转型战略分析 - “胖改”战略本质是从追求规模、效率和低价的“货架逻辑”，转向聚焦体验、服务和员工的“人心逻辑” [4] - 转型面临“转型成本”与“时间窗口”的残酷博弈，全国数百家门店的硬件改造、流程重塑、人员培训需要巨额一次性投入，装修停业直接导致营收断流 [4] - 公司资产负债率接近89%，高昂的负债和紧张的现金流使得转型如同虚弱的病人进行大手术，每一步都伴随巨大失血风险 [4] - 在有限时间和资金约束下，公司面临“不可能三角”，很难同时完成“用户体验提升”、“成本结构优化”和“财务指标改善”，目前公司将宝押在“用户体验”上，导致短期财报惨烈 [4] 转型成效与未来关键 - 关闭门店是“止血”措施，但剩余门店能否通过“胖改”提升坪效、吸引顾客回流并形成可持续的“造血”能力，是决定生死的关键 [5] - 转型大手术仍在进行中，远未到评价疗效的时候 [5] - 对于投资者，观察重点应穿透故事，紧盯硬指标：经营性现金流是否改善、调整后门店的同店增长率能否转正、负债结构是否优化 [5] 总体评价 - 永辉的“胖改”之路是中国传统零售业艰难求生的缩影，公司勇敢迈出了告别过去的一步，但代价高昂且前路迷雾重重 [5] - 在产业剧变期，企业转型考验管理层对战略节奏的掌控、资源的极致调配以及在巨大压力下的执行定力 [5] - 永辉的案例说明，企业的转型绝非简单的“抄作业” [5]