事件概述 - 山姆会员店APP更新引发会员大规模不满，出现退卡、差评等舆论风波 [1] - 舆论焦点从APP使用体验问题转向对空降的阿里系新高管刘鹏的集体抵制 [1][7] - 会员认为APP更新中的图片过度美化、隐藏配料表、交互繁琐等改动带有“互联网套路”，增加了购物精力成本 [1][3] 会员群体分析 - 山姆会员主要由中产家庭构成，其核心需求是真实、简单、高效的购物体验 [3][4] - 部分会员将山姆会员卡视为中产身份的象征，消费行为包含对优越感和身份标识的追求 [5][7] - 会员的优越感源于山姆的国际化基因和在会员制商超行业的“正统血脉” [7][8] - 并非所有会员都在乎优越感，部分会员仅视山姆为满足高效购物需求的超市 [9] 公司战略与运营 - 山姆会员数量从2017年的100万增长至2024年底的约860万，五年内实现四倍增长 [10] - 公司加速扩张，2025年计划新开8家门店，创下年度开店纪录，截至2025年7月底全国门店总数达56家 [10][12] - 扩张战略导致选品稀缺性减弱，并出现选品降级迹象，例如上架好丽友、溜溜梅等国民品牌替代高复购产品 [12] - 公司面临规模扩张与维持严选模式之间的深层矛盾 [12] 行业竞争环境 - 山姆面临来自开市客、胖东来、永辉等实体商超，以及盒马鲜生、奥乐齐等零售品牌的激烈竞争 [13] - 电商平台如美团、京东、阿里、抖音通过即时零售业务也对山姆构成威胁 [13] - 胖东来业绩增长迅猛，其时代广场店截至6月2日销售额达25.8亿元，单店年销售额可能超越山姆的36.7亿元 [15] - 竞争压力促使山姆学习本土对手经验，进行本土化尝试，但遭遇会员阻力 [15][17] 本土化挑战与未来展望 - 山姆在本土化尝试上表现欠佳，例如复杂的线上运费规则长期影响用户体验 [17] - 公司试图通过任命具有本土互联网经验的高管来推动变革，但遭遇会员对“国际纯正性”可能被抹杀的担忧 [7][17] - 会员对APP改动的激烈反应迫使公司部分回调，将商品头图换回生鲜实拍，显示了会员的影响力 [15] - 公司未来需在维持“国际范”与成功“本土化”之间寻求平衡，并解决扩张与品质保障的矛盾 [12][17]

事件概述 - 2025年10月底至11月初，山姆会员商店APP更新引发用户大规模不满，社交媒体和APP评论区出现大量差评，甚至出现要求退卡和高管辞职的激烈声音[1] - 此次事件被视作对会员制信任根基的动摇，而非简单的用户体验设计失误[1] 用户不满的具体表现 - 商品图片过度美化，水果、肉类等商品图经过AI处理或高饱和度精修，缺乏真实感，部分生鲜肉类商品直接使用烹饪后的熟食成品图[4] - 交互设计繁琐化，原先下拉即可查看的商品详情被折叠隐藏，用户需多步操作才能了解商品信息[4] - 新增“全球意图中心”功能，强迫用户在购物前必须先选择配送方式，增加了决策成本[4] - 信息透明度倒退，关键的供应商信息被打码处理，同一商品的图文描述存在矛盾，如详情页写“国产”而商品标签印“进口”[4] 危机根源与战略矛盾 - 会员制的本质是信任经济，会员费是用户为“认可度”与“确定性”支付的溢价，其基石在于对品牌严选高品质商品的信任[7] - 山姆会员卡分为260元/年的普通会员和680元/年的卓越会员两档，实行专人专卡制度[7] - 互联网流量思维的入侵造成根本性冲突，新管理层试图复制电商平台的“流量玩法”，如用高饱和图片提升点击率、复杂交互延长用户停留时间，这与靠“信任”收会员费的会员制逻辑相悖[7] 深层战略转型与身份危机 - 管理层面出现更迭，10月27日沃尔玛中国宣布前阿里副总裁刘鹏加入并出任山姆会员店业态总裁，其到来被视为山姆将进一步强化数字化和互联网化运营的标志[9][10] - 公司面临扩张压力，已在30多个城市开设近60家门店，预计年底前还将迎来约五家新店开业，但会员增速已从40%降至16%[10][12] - 快速扩张对供应链带来压力，导致经营效率降低，形成双重挑战[12] - 公司此前已有品控下滑的前科，今年7月曾因上架大众品牌、下架高回购率商品引发“商品降级”质疑，随后多款产品被反馈存在“降级不降价”现象[12] 公司回应与补救措施 - 11月3日，山姆会员商店在官方社交媒体发布声明，表示将持续改进以更好地展现商品真实形态并提升体验，并引导用户通过APP内特定路径提供反馈[14] - 至11月4日，部分品类商品的头图已更换为实拍图片，但这些渐进式修复难以立即平息会员的愤怒[14] 行业启示与核心挑战 - 会员制零售的数字化应遵循不同逻辑，核心价值不能“让渡”，会员支付的是“确定性”，数字化设计应围绕“所见即所得”[16] - 数字化效率应服务于会员体验，而非单纯追求“数据好看”[16] - 业务扩张需与组织能力匹配，门店和云仓可快速复制，但用户体验标准和员工管理体系需同步搭建[16] - 沃尔玛中国总裁曾将山姆的成功归结为三大关键因素：优质的商品、全渠道便利以及与会员建立的深厚信任关系[16] - 公司目前站在十字路口，需平衡快速扩张对供应链的压力与经营效率的权衡[17] - 根本问题在于必须重新明确会员支付的年费所对应的独特价值，当前这份信任正经受考验[17]

公司动态 - 山姆会员店近期App更新引发争议，会员反馈图片过度美化、商品信息混乱及交互界面繁琐等问题[3] - 公司回应称App改动于8月底开始上线测试，将持续根据会员反馈进行优化，以展现商品真实形态并提升体验[3] - 山姆会员店近期更换总裁，任命拥有深厚互联网和零售数字化背景的刘鹏为新任总裁[4] 行业竞争格局 - 会员制零售进入下半场，竞争焦点转向数字化，比拼的是商品、服务与数字化的综合能力[4] - 线上竞争加剧，各商超应对策略各异：山姆加大电商投入并拓展配送范围，Costco凭借品牌影响力和会员服务，阿里、京东、美团等平台则凭借物流和即时零售服务占据一席之地[5] - 传统会员制商超的线上业务受到跨界平台即时零售服务的冲击[5] 用户体验竞争 - 线上竞争核心在于清晰准确的商品信息展示、简洁易用的交互界面以及高效的配送服务[7] - 消费者对时效性要求提高，即时配送成为关键竞争要素，履约速度竞赛不断升级[7] - 山姆在部分城市试点一小时达服务，Costco加大配送基础设施投入，新兴平台如美团买菜提供半小时达，京东超市提供分钟级配送[7] 供应链整合竞争 - 强大的供应链能确保商品品质稳定、价格合理并实现快速补货配送[8] - 山姆和Costco在全球供应链上有深厚积累，但在适应本土即时配送需求上仍需优化，盒马则通过本地合作和大数据驱动在快速响应需求方面具有优势[8] - 未来竞争胜出关键在于哪家公司在用户体验和供应链整合上做得更好[8]

山姆App更新与人事变动 - 山姆App近期更新引发会员争议，问题包括图片过度美化、商品信息混乱及交互界面繁琐，影响用户体验[2] - 公司回应称App改动于8月底开始测试，将持续根据会员反馈进行优化，特别是在商品图片展示方面[2] - 此次App更新与公司更换“掌舵人”的时间点相近，新任山姆会员店总裁刘鹏具有深厚的互联网和零售数字化背景[3] 会员制商超的数字化竞争 - 行业竞争焦点已转向“商品+服务+数字化”的综合能力，进入下半场比拼[4] - 山姆通过加大电商业务投入、拓展配送范围和丰富商品种类来提升线上竞争力[4] - Costco凭借品牌影响力和独特会员服务吸引消费者，其线上平台注重商品品质展示和会员专享优惠[4] - 阿里、京东、美团等跨界平台凭借强大物流和用户基础，以即时零售服务对传统会员制商超形成冲击[4] 线上竞争核心：用户体验与履约速度 - 线上竞争核心在于用户体验和供应链整合，其中清晰准确的商品信息、简洁易用的界面及高效配送服务至关重要[6] - 履约速度竞赛不断升级，山姆在部分城市试点“一小时达”服务，Costco加大配送基础设施投入以提升效率[6] - 新兴即时零售平台如美团买菜提供“半小时达”，京东超市提供“分钟级配送”，不断拉高消费者对配送速度的预期[6] 供应链整合的关键作用 - 强大供应链能确保商品品质稳定、价格合理并实现快速补货配送，山姆和Costco在全球供应链上有深厚积累[7] - 为适应本土即时配送需求，山姆和Costco仍需进一步优化供应链体系[7] - 盒马通过与本地供应商合作及大数据驱动的供应链管理，在快速响应消费者需求方面具有优势[7]

公司近期动态 - 山姆会员商店App于8月底进行更新测试，但引发了用户对图片过度美化、商品信息混乱及交互界面繁琐的争议 [1] - 公司回应称将秉持“会员第一”宗旨，持续根据会员反馈优化App体验，并引导用户通过特定渠道提供反馈 [1] - 山姆近期任命新总裁刘鹏，其拥有丰富的互联网和零售数字化经验，曾担任阿里巴巴集团副总裁及淘天集团品牌业务发展中心总裁等职务 [2] 行业竞争格局转变 - 会员制零售行业竞争进入下半场，焦点从单一商品力或渠道力转向“商品+服务+数字化”的综合能力比拼 [2] - 线上竞争加剧，各市场参与者应对策略各异：山姆加大电商业务投入并拓展配送范围；Costco依靠品牌影响力和会员服务；阿里、京东、美团等平台则凭借强大物流和即时零售服务（如“小时达”、“明日达”）占据优势 [3] 线上竞争核心：用户体验 - 清晰准确的商品信息展示、简洁易用的交互界面以及高效的配送服务是提升线上用户体验的关键 [5] - 履约速度竞赛不断升级，消费者对时效性要求提高，即时配送成为竞争关键要素 [5] - 山姆在部分城市试点“一小时达”服务，Costco加大配送基础设施投入，而即时零售平台如美团买菜已实现“半小时达”，京东超市提供“分钟级配送” [5] 线上竞争核心：供应链整合 - 强大的供应链能力是确保商品品质稳定、价格合理及实现快速补货和配送的基础 [6] - 传统巨头如山姆、Costco在全球供应链上有深厚积累，但在适应本土即时配送需求上仍需优化；盒马则通过本地合作和大数据驱动在快速响应需求方面具有优势 [6] - 未来行业竞争胜出者将是能在用户体验和供应链整合上做到更好的企业 [6]

核心观点 - 沃尔玛中国任命前阿里巴巴高管刘鹏为山姆会员店业态总裁，此举旨在强化山姆在中国市场的本土化深度运营、构建以会员为中心的敏捷供应链、并推动线上线下生态融合 [1][6] 人事任命背景 - 新任山姆会员店业态总裁刘鹏拥有近十年阿里巴巴集团工作经历，曾担任天猫国际总经理、天猫进出口业务总裁、阿里巴巴集团副总裁兼B2C零售事业群总裁等职务 [1] - 其职业履历还包括在好孩子中国、苏宁电器、海尔集团负责采购、市场营销等工作 [1] 行业竞争态势转变 - 会员制商超的竞争重点已从“仓储模式”之争升级为“本土化深度运营”之争 [1] - 山姆早期凭借纯正北美会员制模式、系统化选品标准和强大全球供应链获得成功，但其大包装、进口商品的差异化优势在当前市场正被盒马等竞争对手抹平 [3] - 公司需要更懂中国家庭具体需求、更精细化本地供应链和更接地气营销策略 [3] 本土化战略方向 - 人事任命是公司为打赢本土化战役所做的关键布局，未来山姆可能在商品组合、购物体验、数字会员服务上出现更适配中国消费者需求的变革 [3] - 战略重心从依靠“模式与规模”的碾压，转向依靠“运营与深度”的精耕 [6] - 具体举措可能包括开发更多小家庭规格商品、融入更多中式餐饮场景食材、与更多本土新消费品牌合作 [5] 供应链体系重构 - 公司优势正从“货”的全球化转向“人”的精细化，核心是构建以会员为中心的敏捷供应链 [4] - 新总裁任务不仅是引进更多国际爆款，更是打造能快速响应中国会员需求的敏捷供应链 [5] - 需改变思维，采用柔和方式推进与本土品牌的产品共创，避免让品牌核心人群产生心理落差 [5] 数字化与线上线下融合 - 各大线上平台擅长的数据驱动、流量运营、用户生命周期管理等能力已成为线下零售增长核心引擎 [6] - 新总裁或将互联网运营思维和数字化能力复制并重构山姆整个商业逻辑，实现真正线上线下一体化 [6] - 零售业竞争不再是渠道之争，而是整体运营效率与用户体验的竞争 [6]

人事任命核心信息 - 沃尔玛中国任命刘鹏为山姆会员店业态总裁，即日生效，直接向沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静汇报 [1] - 原山姆会员店代理业态总裁Jane Ewing将于2025年年底结束外派任期和代理职责后返回沃尔玛国际部 [3] - 此次调整是公司持续加大对中国投资、实现业务战略升级的重要举措 [3] 山姆会员店业务现状与战略 - 山姆会员店目前在中国30多个城市开设近60家门店 [4] - 2025年后，计划每年平均新开8到10家门店，相比近年每年约6家的速度有所提升 [4] - 布局策略除一线城市外，正逐步向省会周边及经济强县下沉 [4] - 供应链国产化速度加快，推进"店仓云一体化"模式，例如计划于2026年运营的天津山姆店将采用"线下卖场+20个线上云仓"的全渠道模式 [4] - 2025年4月，公司透露中国将有8家山姆会员店单店年销售额超5亿美元 [4] 新任总裁刘鹏的背景与能力 - 刘鹏拥有丰富的中国零售及互联网行业经验，曾就职于阿里巴巴集团，担任天猫国际总经理、天猫进出口业务总裁、阿里巴巴集团副总裁兼B2C零售事业群总裁等重要职务 [8] - 在阿里期间，其主导的业务使天猫国际在2019年第4季度占据中国跨境进口零售电商市场份额的35.0%，截至2020年4月共引入全球92个国家和地区的25000多个海外品牌入驻，其中超80%品牌为首次入华 [9] - 加入阿里巴巴前，曾在好孩子中国、万得城中国、苏宁电器、海尔集团担任领导职务，涉足采购、市场营销等领域 [8] - 被评价为具备懂运营、懂数据、懂跨境、懂品牌的多元复合能力 [14] 山姆中国的发展阶段与挑战 - 山姆中国正处于"换档加速"的关键期，面临突破与挑战，需在供应链、产品等方面实现创新突破，同时保持运营平稳与定位坚守 [4] - 2025年7月，因上架渠道限定品牌"好丽友·派"等常见商品，引发"选品风波"，会员质疑其选品与普通超市同质化及会员准入制度 [5] - 选品风波暴露出品牌本土化加速过程中的压力，以及增长、效率与定位的矛盾，核心在于国内消费者更看重"严选"和"差异化"体验，与美国市场注重大宗产品性价比的会员价值定位存在差异 [20] 外资零售企业在华管理层本土化趋势 - 刘鹏的任命是外资零售企业将中国负责人换成本土零售老兵的案例之一，其既深谙中国市场也熟悉海外业务的履历与山姆当下发展方向吻合 [21][22] - 2025年10月1日，奥乐齐中国CEO亦由陈佳接任，陈佳拥有20年零售经验，曾供职于麦德龙中国和沃尔玛中国 [23] - 开市客在2023年任命章曙蕴为中国大陆区总经理，永旺集团在2014年任命朱菁为中国区董事长，反映出外资零售品牌管理层加速本土化的深层趋势 [23]

人事任命 - 沃尔玛中国任命刘鹏为山姆会员店业态总裁，直接向沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静汇报 [2] - 刘鹏曾任职于阿里巴巴集团，担任天猫国际总经理、天猫进出口业务总裁、阿里巴巴集团副总裁兼B2C零售事业群总裁、淘天集团品牌业务发展中心总裁等职务 [2] - 原山姆会员店代理业态总裁Jane Ewing将于年底结束任期返回沃尔玛国际部 [2][3] 公司战略与领导层背景 - 公司致力于成为中国最受信任的全渠道零售商，为会员打造差异化、高品质和高价值的商品及全渠道体验 [3] - 刘鹏被期望凭借其国际化视野、全球供应链整合能力及丰富的中国零售和全渠道经验，带领团队实现战略升级，夯实以会员为中心的组织能力，并推动数字化转型和科技创新 [3] - 刘鹏在加入阿里巴巴前，曾在好孩子中国、万得城中国、苏宁电器、海尔集团担任领导职务，拥有采购、市场营销等多领域经验，是一名“零售老兵” [3][11] 山姆会员店业务发展 - 山姆会员店于1996年进入中国市场，目前已在30多个城市开设近60家门店，预计今年年底前还将迎来约五家新店开业 [4] - 山姆电商业务占比超过50% [4] - 截至2015年，山姆在全国仅有12家门店，会员数量刚突破150万 [5] - 2016年山姆做出关键决策：将会员年费从150元大幅提高至260元以锁定中产家庭，并加速门店扩张 [5] - 过去12个月，山姆在华新开8家门店，维持了每年新开6-7家的拓店速度 [7] 财务业绩 - 2025年第一季度沃尔玛中国净销售额67亿美元，同比增长22.5%，山姆是主要贡献者 [7] - 截至2025年7月31日的第二季度，沃尔玛中国净销售额58亿美元（约合人民币416亿元），同比增长30.1%，可比销售额增长23.1%，电商净销售额同比增长39% [7] 运营模式与选品策略 - 山姆采用“宽SPU，严SKU”原则，SKU数量仅为3500-4000支，是传统大卖场动辄2-3万SKU的五分之一 [6][10] - 选品标准被视为品质标杆，每年淘汰没有差异化的商品以保持新鲜度 [6] - 商品端通过“买断制”换取“独家价”，供应链端加大空运直采比重以缩短生鲜产品链路至72小时以内 [10] - 体验端在北上广深试点“山姆云家”体验区，引入高客单价商品以提升线下“逛”的愉悦感 [10] 行业竞争与挑战 - 会员制商超已进入红海之争，即时零售（如京东小时达、美团买菜、抖音电商）正以“小包装、快履约”模式改写传统的“囤货心智” [9] - 行业竞争的关键从“卖会员卡”转向“卖会员生命周期”，未来决胜在于复购率 [8][12] - 公司采取“以慢打快”的全渠道策略应对竞争，核心是用全球供应链守住品质、用即时履约满足碎片化需求、用数据闭环提升复购率 [10][13]

核心观点 - Costco开市客进入中国大陆市场六周年 通过会员制模式 严选商品和一站式购物体验成功拓展业务 已开设7家门店覆盖6座城市 并推出本地化服务如加油站和线上配送 同时通过全球采购和自有品牌策略维持高性价比和品质标准 [1][4][5][6][7] 市场拓展与门店布局 - 2019年8月上海闵行首店开业 购物面积近14,000平方米 提供1,000多个停车位 开业当日客流爆满 [2] - 2024年1月深圳华南首店开业 会员注册量达14万人 创全球新店开业同周期注册量首位 [2] - 六年内在中国大陆成功布局7家门店 覆盖上海 苏州 杭州 宁波 南京 深圳6座城市 [4] - 南京会员店设立中国大陆首家Costco会员制加油站 采用自助式加油 提供优惠油价 [4] 商品与采购策略 - 核心采购策略遵循"一处热销 全球上架"逻辑 海外热门商品引入中国市场 中国热销商品也有出海机遇 [5] - 所有商品毛利率管控不超过14% 通过全球直采体系 自有品牌和头部代工厂合作实现高性价比 [5] - 供应商管理体系全球统一 精选约4,000件全球优品 并调整商品结构契合本地饮食习惯和生活方式 [7] - 自有品牌科克兰（Kirkland Signature）部分商品本地化生产或改良 降低成本同时保持品质 [7] 会员服务与体验升级 - 2024年推出"开市客到家配送"小程序 提供最快90分钟同城配送服务 专为中国市场设计 [6] - 线上配送从试点逐步覆盖所有6座门店城市 实现同城配送全覆盖 [6] - 线上平台覆盖食品生鲜 日用个护 数码产品 大型家电 黄金珠宝等品类 线上线下同价 [6] 产品创新与本地化 - 科克兰推出新品卤肉饭和辣味鲜虾鸡丝拌面 针对都市高效营养需求 提供加热即可享用的预制餐食 [8] - 卤肉饭以秘制卤肉酱为核心 搭配酸黄瓜 泡菜丝和卤水豆腐 辣味鲜虾鸡丝拌面精选大虾和鸡肉 搭配面条和山葵酱 [8] 可持续发展与企业责任 - 包装减塑举措 如科克兰坚果包装从塑料圆桶改为方桶 再升级为可重新密封袋装 减少塑料使用量 [10] - 推出海洋环保购物袋 每只相当于16个回收塑料瓶 [10] - 产品通过国际认证 科克兰厨房纸获FSC认证 原料来自可持续管理林地 科克兰比目鱼柳获MSC认证 保证野生环保可持续 科克兰深海野游大黄鱼和鲍鱼遵循ASC认证 全链路可追溯 [10] 全球背景与战略定位 - Costco开市客1976年诞生于美国 是全球门店数最多的仓储式会员超市 在14个地区拥有900余家门店 服务1.3亿会员 [13] - 中国是全球重要市场 公司以会员价值为核心 深化"全球采购+本地创新"战略 通过全渠道融合和服务升级推进本土化 [12]

盒马会员店业务关停 - 盒马会员店业务从2020年首店开业到2025年全线关停，仅维持不到五年 [4][6] - 2025年7月31日，北京、苏州、南京三家门店集中停业，上海森兰店也于8月31日停业，至此所有会员店全部停业 [5][6] - 多数门店长期处于"营收不达标、会员数未破万"状态，部分门店单店年亏损超千万元 [17] 盒马会员店发展历程 - 2020年首店开业两个月内实现盈利，客单价达1000元，日营收峰值突破千万元，年销售额近10亿元 [12] - 2021年12月5周内连开4店，创造会员店业态开店最快纪录 [12] - 截至2023年10月，全国共开设10家门店，分布于上海、北京、南京、苏州等地 [15] - 会员分为黄金会员(258元/年)和钻石会员(658元/年) [13] 战略调整与转向 - 2024年3月新CEO上任后暂停会员店扩张，集中资源发展"盒马鲜生"与"盒马NB" [21] - 2025财年计划新开近100家鲜生门店，重点布局三四线城市 [23] - 2024年首次实现全年盈利，连续9个月盈利，业务双位数增长，顾客数量增长超50% [23] - 盒马NB店数突破300家，年销售额突破百亿，计划年内达1000家 [26] 会员制商超行业格局 - 山姆2024年销售额突破千亿元，占沃尔玛中国近70%销售额，会员收入增长超40% [28] - 山姆全国54家门店，预计年底超60家，2023年3家门店年销售突破5亿美元(约36.7亿人民币) [30] - Costco中国市场会员续费率仅62%，远低于全球90%水平，五年仅开7家长三角门店 [30] - 麦德龙差异化产品占比达40%，计划2025年超50% [30] - 本土玩家如M会员商店、Fudi等扩张停滞或客流萎缩 [30]