全球贸易与产业相互依存格局 - 2025年美国进出口贸易额（仅货物）创历史新高，贸易逆差超过1.2万亿美元，同样创历史新高，显示美国与世界相互依存加深[6] - 2026年上半年，美国贸易逆差最大来源地从中国大陆变为台湾，受对华高关税及AI时代对半导体和服务器需求影响[6] - 2001年“9·11”事件后3个月，中国加入WTO，美国企业加速将制造业务委托给中国及周边地区，推动全球化[7] - 美国经济在20世纪90年代互联网革命后重心转向服务业，而推动中国加入WTO的正是美国[7] - 日本企业也跟随美国制造业向海外转移，中国等新兴国家中产阶层收入增加，成为消费市场[7] 丰田汽车全球化与市场依赖 - 2025年丰田全球销量约1050万辆，约为2001年的两倍[8] - 海外销量占比从2001年的67%扩大至2025年的86%[8] - 北美地区是丰田最重要市场，占其全球销量三成以上，受2008年雷曼冲击后美国汽车“三巨头”衰落影响[10] - 2001年是丰田全球化重要转折点，通过大使桥出口到美国的新车中，丰田数量最多[10] - 美加贸易摩擦对丰田的影响比美国“三巨头”更大[10] 中国产业主导地位与企业策略 - 在电动汽车、电池、光伏面板、无人机、造船等领域，中国已占据世界第一，寻找中国未领先的领域越来越难[11] - 中国是全球最大汽车市场，没有其他市场可取代，企业仍会努力维持与中国良好关系[11] - 特斯拉曾多次向中国转移技术，一定程度上帮助了竞争对手[11] - 丰田等日本企业近年来需要向中国企业学习，尤其在EV开发能力方面[11] - 本田2025年与广汽集团续签了合作关系[11] 技术竞争与历史教训 - 世界实际上在进一步加强相互依存，技术竞争因此日益激烈[12] - 美国克服危机并保持强劲发展的关键在于引领技术创新，包括移动互联网革命和AI革命[13] - 过去25年对日本留下了许多值得吸取的教训[13]

产业链经营与需求 - 下游需求保持高景气，产业链多数环节收入实现增长 [1] - 盈利修复进一步向中上游扩散 [1] 盈利端表现 - 电池龙头盈利韧性较强 [1] - 碳酸锂、正极、电解液及六氟、铜箔&铝箔等环节盈利明显修复 [1] 供给端趋势 - 行业“固定资产+在建工程”同比增速自2025年第一季度见底后持续回升，2026年第二季度升至16.9% [1] - 资本开支呈现明显分化，电池、正极、负极、结构件等环节同比增长，部分环节仍同比下降 [1] - 产业链逐步由全面收缩转向结构性投入 [1] 竞争格局与展望 - 中国锂电产业链全球竞争优势显著、海外布局逐步完善 [1] - 固态、快充等新技术持续迭代 [1] - 头部企业有望凭借技术、成本及全球化优势进一步扩大份额和盈利优势 [1] - 持续看好产业链各环节优质头部公司 [1]

瑞浦兰钧员工事件声明 - 瑞浦兰钧发布声明，回应近期网络传播的相关视频，确认事件发生于公司嘉善基地，并向受波及的业内友商和社会各界致歉[1] - 事件起因是当事员工因个人原因主动提出离职申请并要求即时办结，但公司管理流程需一定时限，双方未能就办结时间达成一致，随后该员工情绪失控做出过激行为[1] - 事发当日，在公安机关见证下，该事件已得到妥善解决[1] - 公司否认网传“限制员工如厕”等说法，称与事实不符，并已向公安机关报案[1] - 公司表示始终重视员工权益保障，已全面复盘本次事件，将进一步完善员工沟通机制，持续强化企业合规管理[1]

电池消费税抵扣政策 - 进口已缴纳消费税的电池产品，用于连续生产应税电池产品时，准予按当期生产领用数量扣除原料已缴纳的消费税税额 [2] - 纳税人需建立《电池税款抵扣台账》，在电子发票服务平台勾选确认具有对应税则号列的海关进口消费税专用缴款书，根据当期生产领用数量申报扣除 [2] - 该政策避免了消费税重复征税，即进口环节已缴消费税可在后续深加工环节抵扣 [4] - 2028年5月，某电池生产企业进口光伏电池全部用于生产光伏组件，需在台账中记录购进及生产领用情况，可扣除税额为海关进口消费税专用缴款书注明的消费税税额 [5] - 政策依据包括《财政部 海关总署 税务总局关于调整部分电池消费税政策的公告》（2026年第20号）和《国家税务总局关于电池消费税征收管理有关事项的公告》（2026年第16号） [5] 离境退税“即买即退”流程 - 境外旅客在“即买即退”商店购买退税物品并选择该服务时，商店或退税代理机构应主动出示协议书，待旅客签字确认后办理信用卡预授权手续，开具《境外旅客购物离境退税申请单》，并现场支付预付金 [11] - 享受该服务的境外旅客在离境时，需持退税物品、《境外旅客购物离境退税申请单》、退税物品销售发票和本人有效身份证件向海关申报并接受验核 [13] - 退税代理机构审核时，若旅客按协议书约定在承诺期限内于指定口岸离境且符合政策规定，则解除信用卡预授权，预付金视为已退税款；若不符合规定，则通过信用卡预授权扣款追回预付金 [14] - 若旅客未履行协议书约定，超过承诺期限或未自指定口岸离境，退税代理机构自承诺离境期限期满之日起3个工作日内通过信用卡预授权扣款追回预付金，待实际离境时再由离境地退税代理机构按政策审核办理退税 [15]

核心观点 - TCL创始人李东生首次全面剖析、反思中环危机，认为企业能否在下一个周期抓住机会，关键是要有新能力的建立 [1] TCL中环的危机与问题 业绩表现 - 2024年TCL中环实现营收284亿元，归母净利润亏损98亿元，同期隆基绿能营收826亿元亏损86亿元，TCL中环营收仅为隆基绿能三分之一左右，亏损却更多，在光伏头部企业中表现最差 [2] - 2026年上半年TCL中环实现营收143亿元，同比增长6.8%，归母净利润亏损32亿元，同比收窄24.5%，2024年以来已两年半没有盈利 [3] 李东生归纳的五条问题 - 第一条是业务结构不合理，TCL中环以前只做硅片，2021年董事会提出“适度一体化”目标为硅片、电池、组件产能配比8:1:2，但到2024年电池产出依然为零，组件销售仅2.9GW，规划未落地 [6][7] - 下游客户如晶科能源和天合光能纷纷向上游延伸做硅片，TCL中环可及市场快速缩小 [7] - 第二条是流程僵化效率低，财报不能及时出、法人主体冗余、流程相互嵌套，李东生概括为“业务流程僵化，经营效率低” [5][7] - 第三条是库存判断失误，2024年8月TCL中环硅片库存21GW，占全行业当期库存47%，其中63.5%最终以非A级硅片出售，当年销售230多亿元亏损108亿元，主要原因是当期库存叠加，跌价损失远超同行 [8] - 行业很多一体化企业在价格跌穿成本线后减产甚至停产硅片，但TCL中环在2024年上半年坚持高开工率，产量不减反增 [8] - 第四条是固定资产投资成本高，之前投资成本非常高，折旧成本比同行高两倍，影响延续至今 [8] - 第五条是全球化能力不足，TCL中环2023年、2024年、2025年海外业务占比都非常低，经营效益远逊于对手 [8] - 李东生判断中环文化与市场化企业差距非常大，并购前有运转几十年的管理体系，并购后未及时打通，行业上行期业绩掩盖底层问题，行业反转后集中暴露 [9] 变革与补课措施 管理层调整 - 2024年8月TCL中环总经理辞职，李东生因一时找不到合适人选，自己去中环当了三个月代理CEO [3][5] - TCL华星首席人力资源官傅和平2024年主动申请去中环，欧阳洪平2025年初从TCL华星调到中环负责制造运营，鞠霞2024年从TCL华星苏州工厂总经理岗位去中环 [11][12] - TCL中环海外团队和骨干均来自TCL其他产业和全球化业务部门，李东生表示原来中环这方面业务是零，没有有经验的干部 [12] 业务结构改革 - 2026年TCL中环以12.58亿元收购一道新能源，补齐电池和组件短板，一道创始人刘勇出任TCL中环COO [12] - 一道电池产能原为TOPCon路线，并购后投入资金进行BC改造，TCL中环通过控股Maxeon获得SunPower体系1600多项BC底层专利 [12] - TCL中环开发印刷光刻技术路线，生产步骤减少60%，同规模设备投资降低30%以上 [13] - 2026年上半年TCL中环硅片销量54GW，组件销量7.7GW，预计2027年硅片、电池、组件产能配比规划为4:1:2 [13] 组织流程改革 - 关闭多家法人主体，李东生表示建法人容易关闭非常难，涉及债权、债务、税务遗留问题 [13] - 建设数字化经营体系，TCL中环2024年这方面几乎为零，所有经营数据靠人工用电脑做，连不成一张网 [13] - 欧阳洪平表示TCL中环以前是偏制造型硅片公司，变革要“从面向内部走向市场化、走向客户、走向产品竞争力构建的组织形态” [13] 海外业务拓展 - 2026年上半年TCL中环海外组件出货2GW，去年同期几乎为零，管理层目标是2029年海外收入和国内收入各占50% [13] 未来目标与反思 业绩目标 - 2026年下半年光伏业务目标同比增长超过40%，李东生表示内部有顾虑但一致意见是必须把目标放上去，不是为了给市场画饼，而是给团队激励和压力 [14] 差异化与竞争力 - 李东生认为一体化不是TCL中环的差异化优势，只是做同行早就做的事情，真正的差异化在技术和市场 [14] - 原来在组件市场TCL中环几乎没有存在感，经过两年多努力至少行业中看到了存在 [14] 李东生的反思 - 并购中环后李东生放手让原团队管理，行业高速成长期电池和组件盈利能力不如上游硅料和硅片，经营业绩掩盖底层问题，行业反转后问题暴露，李东生承认作为董事长对中环管理有失察 [16] - 李东生不认为自己是中环变革主导者，强调自己只是推动过渡期，拿半年实操，后来由团队完成，过去两年半几乎每月参加中环月度会议，但业务工作由团队完成 [16] - 李东生将此次变革与2004年并购汤姆逊和阿尔卡特后巨亏被*ST的经历比较，认为两次转型类似，当时已陷入危机，不变革公司可能垮掉 [17] - 李东生认为企业文化、企业精神对企业竞争力影响巨大，新兴科技产业要有长期战略并不断积累能力，比同行有更强组织和团队能力、更强技术创新能力，才能在行业周期波动中保持向上 [17] - 应对产业周期最有效方式是提高相对竞争力，行业上升时比别人多赚钱，下行时比别人少亏损，相对竞争力领先就能应对任何产业周期 [17] - 产业发展不是简单重复，企业能否在下一个周期抓住机会关键要有新能力的建立，最直接的是产品创新能力 [18] - 光伏产业电池从PERC到TOPCon再到BC和HJT，还有太空光伏、柔性光伏、水面光伏、建筑装饰光伏等新市场空间，要有能力抓住新机会 [19] - 李东生表示企业只要站稳了、立得住，未来就有机会 [20]