纪要涉及的行业或公司 * **行业**：现制茶饮行业[1] * **公司**：古茗[1] 核心观点与论据 **1 行业分析：现制茶饮行业增长稳健，不同价格带竞争要素不同** * 行业预计未来5年能以**15%以上**的复合增速成长[1] * **10元以下价格带**：成本为王，供应链规模优势是核心护城河，蜜雪冰城GMV市占率接近**60%**，一家独大[1] * **10元以上中价格带**：竞争更激烈，消费者要求产品好喝、有潮流、有性价比，竞争要素多元[2] * 短期竞争是产品逻辑迭代，依靠大单品快速拓店[2] * 中长期竞争力维持则考验**To B能力**，包括加盟商管理、供应链能力、管理团队活力，以穿越产品周期和应对需求不确定性[2] **2 公司概况：古茗发展历程稳健，股权集中，商业模式清晰** * **发展历程**：分为三个阶段[3] * **10-17年（0-1阶段）**：从浙江小镇起家，13年门店破**100家**时开始自建配送、冷链和SOP体系[3] * **19-21年（1-N阶段）**：实践区域加密策略，在福建、江西、广东等省达到**500家**以上关键规模[5] * **25年上市后（新阶段）**：加速开店，进入空白市场，扩充咖啡、早餐等新品类[6] * **财务与规模**： * GMV从21年**106亿元**增长至25年预计**340亿元**，21-25年复合增速约**34%**[7] * 门店数从21年**5694家**增长至25年突破**1.3万家**，复合增速超**30%**[7] * 预计25年收入达**136亿元**，同比增长**55%**；经调整核心净利润达**24-25亿元**，同比增长约**60%**[8] * **股权结构**：股权集中于创始人团队（持股**37%到74%**），并通过员工持股平台（合计**6.7%**）绑定核心高管利益[8][10] * **商业模式**：采用加盟模式，核心是赚取供应链收入[10] * 24年GMV **224亿元**，对应营收约**88亿元**，综合take rate为**39.3%**（历史上约**40%**）[10] * 收入中约**92%** 来自向加盟商销售商品（原料、设备等），**8%** 来自初始加盟费等开店相关收入[10][11] **3 核心竞争优势：形成To C与To B正循环的商业模式飞轮** * **To C（面向消费者）**： * **产品策略**：从果茶为主转型为“零售货架”逻辑，在**15元**上下价格带内（随餐可接受价格的**1/3~1/2**）全品类供应，包括鲜果茶、轻乳茶、咖啡、早餐、HPP果汁等，以丰富流量、提升经营时长[14][15] * **门店网络**：采取**区域加密**策略，从浙江逐步拓展至接壤省份，在南方多省市占率排名前三，形成密集的触手可及的门店网络[12][13] * **To B（面向加盟商）**： * **供应链优势**：以供应链为起点，围绕其展开拓店[12] * 配送成本占GMV约**1%**，为行业平均水平的一半[20] * 供应链加价率仅高于蜜雪冰城，为加盟商和消费者让利[20] * **加盟商管理**：严格的督导和数字化体系，保障加盟商投资回报[16] * 单店EBITDA水平：23年约**37万元**，24年约**30多万元**，25年预计**35-40万元**，优于同业（约**20多万元**）[16][17] * 单店投资回收期约**1-1.5年**，关店率（21-23年**4-6%**，24年**7.5%**）低于竞品（茶百道**11%**，沪上阿姨**12-13%**）[17][21] * 加盟商带店率（复购率）稳定在**2.2**（即平均一个加盟商有2家店），高于茶百道（**1.5**）和沪上阿姨（**1.7**）[21] **4 经营韧性与市场表现：行业承压下彰显优势** * 24年行业普遍承压且经历315事件，古茗GMV仅下滑**1.1%**，而其他中档价格带上市公司（除茶姬外）单店GMV有双位数下滑[19] * 季度复购率维持在**50%** 左右，高于同业（**30-45%**）[19] * 季度活跃会员数约**3950万**，高于茶百道、沪上阿姨（**1500-2000万**）[19] * 门店数（**1.3万家**）在10元以上价格带与竞品（沪上阿姨约**1万家**，茶百道**8000多家**，茶姬**6500多家**）拉开差距，25年开店增速预计**30-35%**，远快于同行[20] **5 未来增长看点：单店提升与门店加密双轮驱动** * **单店增长**：通过扩品类提升日销[22] * 25年上半年日销约**7600元**，管理层长期目标为**8000元**[22] * 咖啡品类进展快，25年底咖啡机渗透率达**85%**，咖啡杯占比达**15-20%**，对单店贡献达低至中双位数水平；早餐测试门店单店贡献约**5%**[22] * 未来通过糖水甜品、HPP果汁等拓展更多场景和人群，降低单店所需人口密度支撑，间接打开开店空间[23] * **门店加密与空白市场拓展**： * 当前门店覆盖**19个省份**，其中**4个省**门店低于**50家**，**10个省**为完全空白市场[24] * 长期国内开店空间看至**3.5万到4万家**，其中南方优势市场可支撑约**2.5万家**[25] **6 盈利预测与估值：成长性突出，长期空间可观** * **盈利预测**：预计25-27年经调整核心净利润分别为**25亿、31亿、38.5亿元**，同比增长**62%、24%、24%**[25] * **估值与空间**： * 对应26、27年PE估值约**21、17倍**，未来两年符合增速约**24%**，估值有望按PEG=1突破**25倍**[25] * 长期看，若成功拓展北方市场至**3.5-4万家**门店，按单店报表收入**100万元**、净利润率**19%** 测算，对应长期国内业绩约**76亿元**[26] * 参考港股餐饮公司**15-20倍**PE，对应人民币市值约**1140-1520亿元**，空间较大[26] 其他重要内容 * 公司于20年获得美团、红杉等战略融资**6.7亿元**，为上市前唯一一次融资[5] * 公司于25年2月港股IPO融资**17.2亿元**[6] * 公司创始人认为茶饮是LBS（基于位置服务）生意，区域密集布局带来的供应链规模效应和品牌势能感知，优于全国分散布局[12]

投资评级与核心观点 - 报告维持古茗“买入”评级，并上调目标价至36.73港币 [1][5][6] - 报告核心观点：古茗跨越万店门槛后，门店规模与单店店效均有提升空间，成长空间及经营韧性兼具 [1] - 核心观点基于：1) 独特的“洋葱圈”式扩张路径支撑中远期门店空间达3.5万家；2) 向多品类“饮品便利店”转型及6.0版大店升级有望持续推升单店店效 [1][2][3] 门店扩张与长期空间 - 公司采用“洋葱圈”式区域渗透扩张路径，即区域加密、供应链先行、稳步蔓延，2025年新进入河北、陕西两大省份 [2][12] - 基于自下而上的区域密度推演，报告测算公司中远期门店空间有望达到35,375家，较2025年底的13,448家门店有超过2.1万家的增量潜力 [2][14][16] - 自上而下的供需视角测算（考虑人均饮用量提升、市占率增长及单店出杯量增长），中远期（28E）门店数亦有望达到34,918家 [16] - 2026年公司延续低门槛加盟政策，新加盟商首年最低投入约23万元即可开店，并鼓励优质老加盟商多开或调优，以质与量并重的方式夯实网络 [13] 品类拓展与店效提升 - 2025年以来，公司加速向多品类“饮品便利店”转型，陆续推出咖啡、糖水、烘焙、HPP瓶装果汁等新品类，有效填补非高峰时段空白并拓宽客群 [3][19] - 咖啡品类快速起量，截至2025年上半年配备咖啡机门店比例约72%，咖啡占门店GMV比例估计从2025年3月的约10%提升至约15% [19] - 新品类高度复用现有茶饮原料及高频冷鲜配送体系，无需增补门店人手，有望对店效形成较大提振 [3][20] - 6.0版本大店通过空间、视觉和功能迭代，重塑品牌质感，有效提升堂食体验，据称可带动门店堂食占比提升30%，店效同比提升超一倍 [21][22] 财务预测与估值 - 报告上调公司盈利预测，预计2025-2027年归母净利润分别为24.86亿元、29.13亿元、36.93亿元（较前值分别上调14.9%、15.7%、20.7%）[5] - 中性假设下，预计2026年经调整净利润达29.13亿元，同比增长17%，对应经调整净利率18.3% [4][5] - 敏感性分析显示，在店均GMV同比变动-1%至1%、净开门店数2,852至3,252家的区间内，2026年经调整净利润位于27.68亿元至30.62亿元区间，显示盈利韧性 [24] - 参考可比公司Bloomberg 2026年一致预期均值17倍PE，给予古茗2026年27倍PE，得出目标价36.73港币 [5][25] 行业与公司近期表现 - 得益于外卖平台补贴，2025年现制饮品头部品牌扩张再提速，驱动行业集中度上行 [1] - 古茗市占率（门店数口径）从2024年第四季度的2.2%提升至2025年第四季度的3.4% [13] - 截至2025年上半年，公司拥有约1.78亿会员 [22] - 公司当前市值约为703.47亿港币，截至2026年2月5日收盘价为29.58港币 [7]

开店布局与市场拓展 - 公司于11月21日在安徽蚌埠、河南南阳、河南濮阳及北京西单实现四店同开，进一步拓展“盒区房”覆盖范围 [1] - 新店选址于核心商业综合体，如蚌埠蚌山万达广场、南阳高新吾悦广场等，其中南阳店成为布局豫南地区的首个据点 [1] - 公司持续将目光投向具有消费潜力的“机遇城市”，如河北唐山、山东淄博、临沂及此次的蚌埠、南阳、濮阳，这些城市产业基础扎实、民营经济活跃、年轻家庭群体壮大 [7] - 此次四店同开标志着公司2025年50新城、百家新店计划正稳步推进 [8] 本地化运营与商品策略 - 每家新店均结合本地消费习惯进行“量身定制”，例如濮阳、南阳店将兰考红薯、温县铁棍山药等地道特产置于显著位置，并提供河南特色现制锅贴 [4] - 蚌埠新店首发“固体杨枝甘露杯”等创新商品，吸引年轻人尝新拍照 [4] - 热门商品如草莓盒子蛋糕、瑞士卷、HPP果汁、精酿鲜啤、时令鲜花成为消费者购物车中的“标配” [4] - 公司强化生鲜供应链，新店上架霜打青菜、鲜黄精等冬季滋补食材，以及帝王蟹、挪威三文鱼等全球鲜活海产和高品质水果如红颜草莓、云南超大蓝莓 [7] - 首批空运抵华的智利4J车厘子同步上架，满足消费者对高端水果的尝鲜需求 [7] 消费需求与市场潜力 - 新店开业吸引大批市民专程打卡，即使是工作日也人气旺盛 [4] - 蚌埠店线上业务试运营以来订单量持续攀升，单日订单峰值突破10,000单 [7] - 在“机遇城市”如河南濮阳，随着城镇化进程加快和中等收入群体扩大，消费结构正从“满足基本需求”向“追求品质生活”加速转型，消费者对进口水果、低脂健康烘焙、有机蔬菜表现出极高接受度 [7] - 业内观点认为，公司开店布局是国内消费市场结构性变化的缩影，城镇化深入、居民收入增长及数字基础设施完善使大量“机遇城市”成为新零售发展的新蓝海 [8] 服务与配送能力 - 新店周边3-5公里范围内的居民可享受“最快30分钟送达”的即时配送服务 [7]

迷你化产品定义与特征 - 迷你化是一人经济之上更极致的形态 不仅满足单人温饱 更提供选择更丰富 单个经济与健康负担更低的产品[1][25] - 典型产品包括42g迷你巧克力甜筒冰淇淋 30g光明冰砖 20g中街亲子分享装冰淇淋[2] 以及2颗装或1颗装的烘焙甜品[5] 行业创新案例与市场表现 - 可口可乐中国推出248ml口袋瓶与200ml迷你罐 核心策略为降低消费者初次尝试门槛与入门价格 契合快节奏生活方式[7] - 可口可乐中国市场重启增长 中国食品汽水业务2023年营收163.73亿元 同比增长2.5% 扭转2024年上半年下滑9%的颓势[8] - 烈酒行业通过50ml小规格产品进入新消费场景 如7.9元20ml野格 11.5元50ml百加得朗姆酒 16元50ml芝华士12年威士忌[9] - 帝亚吉欧CEO确认高端烈酒小规格化趋势 50ml唐·胡里奥1942虽价格不菲但受欢迎 未拉低品牌档次[11] 消费趋势与人群变化 - 全球年轻人饮酒量减少 社交活动规模更小且预算有限 小规格产品适配随意消费场景[13] - 中国15岁以上单身人口达3.4亿 独居人口预计2030年达1.5亿-2亿人 20-39岁独居青年将从2010年1800万增至4000-7000万 增长1-2倍[23] - 日本一人经济形态成熟 包括一人火锅 单间拉面 便利店服务及一人食主题影视内容[23] 商业模式与盈利策略 - 迷你包装是提价增利策略 可口可乐200ml单位价格0.0085元/ml 高于330ml的0.006元/ml 推动公司毛利率创新高[15] - 小包装虽包材成本占比更高且灌装难度大 但可通过供应链优化实现低价 如奥乐齐将鲜奶从1.5L改为950ml后价格更低[25] - 新品研发需重新调配配方 因小分量产品表面积 体积及烘烤时间均不同[18] 消费心理与产品定位 - 迷你包装降低热量心理负担 如盒马小规格烘焙产品让消费者"吃得好一点 负担轻一点"[16] - 超迷你包装塑造"浓缩精华"高端形象 如MOJU的60ml HPP果汁成功完成品牌高端化[18] - 迷你产品满足"理智沉沦"需求 消费者通过控制分量实现有节制放纵 顺应人性而非反人性[26] 行业应用与扩展 - HPP果汁在国内从200ml或100ml小规格起步[21] - 爆品成功后常扩展至750ml 1L或2L大包装[22] - 小罐茶等产品将迷你化推向极致 利用相同消费心理[20]

行业概况 - 果汁行业定义为以水果为原料加工制成可直接饮用且果汁含量不低于10%的饮品及相关配套产业，归类于饮料制造业中的软饮料制造(C1533) [1] 产业链分析 - 产业链分为上中下游：上游包括水果种植、包装材料及设备供应商；中游为浓缩果汁加工和成品生产企业；下游通过线上线下渠道销售 [2] - 上游代表企业有宏辉果蔬、奥瑞金；中游包括安德利、汇源果汁、农夫山泉；下游渠道涉及华润万家、肯德基等 [5] 发展历程 - 行业从1992年汇源出口导向起步，2001年低浓度PET瓶装市场崛起，2008年后NFC果汁兴起，2018年产量暴跌35%后进入创新升级阶段 [8] - 当前NFC技术普及使纯果汁占比升至23%，小众品类（如白桦树汁）和功能性果汁（电解质水、益生菌饮品）成为新增长点 [11] 政策背景 - 2023-2024年国家出台多项政策，涵盖食品安全监管（如GB2760-2024添加剂新标准）、产业升级（传统制造业转型指导意见）、区域合作（横琴粤澳市场准入放宽）等 [12] 市场规模 - 2019-2024年销售额从1200亿元增长至1560亿元，高端果汁销售额占比从12%提升至23%，达358.8亿元，NFC/HPP技术推动高品质发展 [13] 竞争格局 - 头部企业（如农夫山泉、康师傅）年销量超10亿瓶，高端市场推出50+新品并占据60%份额；新兴品牌（如零度果坊）年复合增速超100% [15] - 区域分布上，山东以3家上市企业领先（如安德利），河北、浙江、广东各有2家，北京、上海等地各1家 [17][19] 发展趋势 - 高端健康化产品（NFC/HPP果汁）2023年销售额同比增长40%，推动行业均价提升8.9%，技术成熟将促进价格合理化 [21] - 消费场景多元化（运动健身、休闲娱乐），线上渠道崛起助力下沉市场拓展 [23]

公司战略与经营表现 - 盒马2025财年GMV超750亿元，首次实现全年经调整EBITA盈利，正在冲击千亿目标 [3] - 盒马关店率不到2%，在零售业属于理想水平 [3] - 盒马跻身中国连锁经营协会2024年连锁百强榜单前三，仅用十年时间达成同行20年才能完成的成绩 [3] - 盒马业态从多线作战转向战略聚焦，目前专注于盒马鲜生和盒马NB（超盒算NB）两大业态 [2] - 公司计划2025财年新开近100家盒马鲜生门店，届时门店总数将超500家 [9] 业务模式与商品战略 - 盒马将战略重心转向商品力建设，围绕烘焙、零食、低GI食品、HPP果汁、水果等品类组建专业采购团队 [1] - 烘焙成为战略级品类，SKU从300个精简至150个，每月上新单品超20个，通过数字化系统实现快速测品与汰换 [7] - HPP果汁近三年销售同比翻番，自有品牌占比达90% [9] - 低GI产品采取全国统一推广策略，旨在降低健康食品购买门槛 [9] - 商品开发注重小包装趋势（如瑞士卷分享装），适应家庭小型化需求 [8] 数字化与运营创新 - 数字化从标杆定位回归工具属性，渗透至商品开发与运营全链路 [5][7] - 建立实时消费者反馈系统，根据评价数据动态调整商品排序与汰换 [7] - 会员体系与淘宝88VIP打通，会员数实现翻倍增长 [10] - 即时零售领域早期探索者，曾尝试前置仓、社区团购等创新业态 [4] 行业定位与竞争策略 - 商超烘焙业务通过性价比优势挤压专业糕点连锁生存空间，推动后者向高端化转型 [8] - 参考日本零售模式：超市负责效率化生产，饼房专注手工差异化 [8] - 新零售理念从"新旧的新"转向"重新出发的新"，更注重消费者视角而非行业标杆形象 [3][5] - 放弃数字化概念营销，转向商品精进与一线业务细节优化 [5][11]

公司业绩与增长 - 连续九个月实现整体盈利并取得双位数业绩增长 [1] - 顾客数量激增50%以上 [1] - 线上交易对盒马鲜生业态GMV的贡献保持在60%以上 [2] - 会员数实现翻倍增长并接入超过5000万的淘宝会员池 [7] 战略调整与业务布局 - 推行"三板斧改革"策略，包括硬件升级和软性服务优化 [1] - 收缩X会员店业务，聚焦"盒马鲜生+盒马NB"双线战略 [1] - 盒马鲜生坚守一二线城市，主打"品质+即时配送" [1] - 盒马NB以折扣店形式进军县城市场，消化鲜生店尾货并降低损耗率 [2] - 首家镇级盒马NB门店单日卖出200箱车厘子 [2] - 计划本财年内开出近100家盒马鲜生门店，新增超过50个覆盖城市 [5] 产品与服务创新 - 围绕"健康"与"便捷"推出HPP果汁、低GI面点、即食菜肴等新品 [1] - "盒马云超"升级为"云享会"，覆盖近4000款商品并服务非会员用户 [1] - 自有爆款产品和垂直供应链模式成功替代传统商超门店 [3] 组织架构与人才管理 - 推翻"三横三纵"架构，调整为双线战略管理 [2] - 严筱磊亲自掌管盒马鲜生业务，李国负责NB事业部 [2] - 承诺加大人才培养和梯队建设投入，优化选拔制度和薪酬激励 [2] 市场定位与竞争优势 - 在低线城市找到定位，替代永辉、沃尔玛、家乐福等传统商超 [3] - 超过一半的非一二线城市消费者对新事物接受度高 [3] - 摆脱山姆面临的供应链和选品能力挑战 [5] - 融入阿里大消费平台，与各项业务协同作战 [7]

公司业绩与战略调整 - 公司在过去一年连续九个月实现整体盈利并取得双位数增长 顾客数量激增超过50% [1] - 推行"三板斧改革"：回归用户价值 聚焦发展方向 加强组织建设 [1] - 盒马云超升级为"云享会" 覆盖全国近4000款商品 服务非盒区房和非X会员用户 [1] - 收缩X会员店业务 聚焦"盒马鲜生+盒马NB"双线战略 鲜生坚守一二线城市 NB主攻县城市场 [1] - 盒马鲜生线上交易贡献GMV超60% 盒马NB通过消化尾货降低损耗率 价格更亲民 [2] - 首家镇级盒马NB门店单日售出200箱车厘子 验证下沉市场对"好货不贵"的需求 [2] 组织架构与人才管理 - 新任掌门人严筱磊推翻"三横三纵"架构 亲自掌管鲜生业务 NB事业部由李国负责 [2] - 多名高管近期离职或退休 公司承诺加大人才培养和梯队建设投入 优化选拔与薪酬体系 [2] 市场拓展与竞争格局 - 公司在低线城市替代永辉 沃尔玛 家乐福等传统商超 通过自有爆款和垂直供应链模式抢占市场 [3] - 英敏特报告显示超50%非一二线城市消费者对新事物接受度高 助力盒马下沉战略 [3] - 山姆向二三线扩张遇供应链挑战 盒马因聚焦主业无此包袱 X会员店关店仅占整体2% [5] 未来规划与业务协同 - 本财年计划新增近100家鲜生门店 覆盖超50个新城市 总门店数将突破500家 [5] - 会员体系与淘宝大会员体系打通 接入超5000万会员池 会员数实现翻倍增长 [7] - 公司融入阿里大消费平台 与各项业务协同 保持快速扩张态势 [7] 产品创新与消费者需求 - 围绕"健康"与"便捷"推出HPP果汁 低GI面点 即食菜肴等爆款新品 [1] - 鲜生业态主打"品质+即时配送" NB业态吸引价格敏感型消费者 [1][2]

公司业绩与战略 - 2025财年实现全年盈利且每月盈利 [1][4] - 2024年4月-2025年3月GMV超750亿元 [4] - 计划财年内新开近100家门店 新增超50个城市 总门店数将突破500家 [1][4] - 闭店比例低于2% 为零售行业健康水平 [1][3] - 战略聚焦盒马鲜生与盒马NB两大业态 形成互补组合 [3][4] 经营模式转型 - 新零售从"科技驱动效率"转向"从心出发的服务升级" [1][5] - 接入淘宝88VIP体系后会员数翻倍增长 [5] - 通过源头直采 自有品牌占比达90% 实现"高端食材平民化" [8] - 已建成8个供应链中心 300+直采基地 8个物流中转仓 上百个"盒马村" [8] 商品创新与供应链 - HPP果汁品类年增速翻倍 红心苹果汁曾单日销售超万瓶 [6] - 新推姜黄生姜柠檬汁饮料上线不足月成复购率最高冷藏饮品 [5] - 通过销售定采模式与源头基地签订定向种植协议 摊薄成本 [8] - 商品力从差异化优势发展为不可替代的核心竞争壁垒 [8] 行业地位 - 跻身中国连锁经营协会2024连锁百强前三 [4] - 十年积累形成"鲜生快速复制+NB社区覆盖"的互补业态组合 [3]

投资者交流会概况 - 活动类别为投资者交流会，时间为2025年7月23日10:00 - 11:30，地点在公司8楼会议室 [1] - 参与单位及人员包括中信证券等机构的37位投资者，上市公司接待人员为董事会秘书莫谋钧先生 [1] 蓝莓战略与品牌策略 - 依托农业技术服务力量，推动单一特色作物产业链战略，发挥云南产区优势，以科研创新提升产业效率 [1] - “卖好”关键在于交付高品质蓝莓，增加KA占比，开拓东南亚市场，实现从化工、农业到消费属性发展 [1] - 以“爱莓庄”为第一品牌，同步推进“迷迭蓝”等品牌，向二三线城市下沉，面向消费者积累口碑 [1][2] 中国蓝莓市场现状 - 鲜食蓝莓蓬勃发展，云南产区可冬春上市，填补时令水果淡季，替代部分进口水果，品牌蓝莓市场潜力大 [3] - 云南基质蓝莓有高壁垒属性，进口蓝莓主要来自智利和秘鲁，外国产地栽蓝莓五六月上市，构成全年供应格局 [3] 果汁深加工业务 - 鲜果研发、生产、销售和深加工是产业链战略布局，现阶段以前三步为主 [4] - 广东云浮工厂承接深加工业务，以NFC为主，配以HPP果汁生产 [4] 农药业务发展战略 - 农药业务板块稳定，通过内生增长和行业去产能保持中长期增长 [5] - 策略转向以作物为导向，产品和服务一体化，打造单一作物技术服务平台，坚持大品套餐 - 技术服务策略 [5] 蓝莓土地规模进程 - 云南流转土地挑战大，公司重视土地质量标准，各层级负责人肩负拿地目标，深化拿地布局 [6][7] 蓝莓产业核心竞争力 - 基质蓝莓填补国产高端水果市场空白，壁垒包括气候、种苗、资本、土地、技术等要素 [7] - 依托农业技术积累，有新农人团队，开拓促早应用，通过大棚种植等保障科学种植落地 [7] 蓝莓种植风险及应对 - 采用大棚基质种植等方式基本控制常规影响，但极端地质灾难等不可抗力可能影响生产 [7] - 重视人才团队管理，打造“农场主”身份认同，推进教育培训和事业合伙体系建设 [7]