文章核心观点 - 当前以AI为代表的超级技术进步速度远超商业消化能力，导致众多企业虽押中技术趋势却陷入战略迷航，难以将技术创新转化为可持续的商业价值[2][3] - 在高度不确定和同质化的竞争环境中，企业稀缺的是判断的坐标系，外部战略视角（如里斯咨询）能帮助企业压缩复杂性、澄清取舍，聚焦于建立清晰的用户心智定位[5][6][20] - 中国经济进入存量时代，企业战略重心从“如何做大”转向“如何站稳”，增长愈发依赖于在用户心智中建立清晰位置，并通过品类创新等方式开辟新增长路径[27][29][33] 技术浪潮与商业失衡 - 技术进步（算力、模型、应用）在所有行业同步快速推进，但大量技术发明未能转化为可持续商业价值[2][3] - 创新过于密集导致企业战略摇摆，资源分配困难，容易陷入长期高成本的试错消耗[3] - 许多科技企业从技术视角出发，过度关注“能否做出来”和“技术领先”，却忽视了为具体商业场景和用户长期服务的根本问题[3] - 在人形机器人、自动驾驶、AI应用等拥挤赛道，技术路径相似，叙事重叠，真正的商业分化迟迟未发生[3] 外部视角与战略校准的价值 - 部分科技公司开始引入战略咨询等外部力量，以跳出内部技术逻辑，重新校准自身定位[5] - 里斯咨询等战略公司的价值在于帮助企业在不确定环境中压缩复杂性、澄清取舍，将可能性收敛为少数值得长期投入的方向[5] - 企业越成功时，内部视角越容易趋同和失效，外部视角能对抗组织内部的确认偏误与路径依赖[7][8][17] - 通用电气在业务高度多元化后陷入困境，长城汽车在扩张阶段也曾面临“战略过密”、决策复杂度提升的风险[9] - 里斯咨询协助长城汽车通过聚焦细分品类实现跃迁，先后打造哈弗（SUV）和坦克（越野车）品牌，推动公司实现从80亿到2000亿的增长[10][11] 定位理论与品类创新 - 定位理论并非快消品专属，任何追求商业变现的行业（如汽车、AI）都需解决“为哪类用户解决何种具体问题”的核心命题[20] - 企业可分为“时间的朋友”（如白酒，依靠长期积累）和“时代的朋友”（借助技术趋势迅速放大），需判断自身所属类型以避免战略摇摆[22][23] - 真正的创新需被市场验证并能持续创造商业价值，而非停留在技术“发明”阶段[24] - 小鹏汽车在2024年通过与里斯合作，重新定位为“面向全球的AI智驾科技公司”，将AI智驾从可选配置变为产品基础属性，明确“30万以内最强智驾轿跑”的定位[24] - 在当下商业环境中，品类创新正从可选策略演变为市场准入条件，企业需清晰回答“自己站在哪里”[25] 存量时代的战略重心位移 - 中国经济进入存量阶段，企业增长逻辑从依靠市场自然扩张，转向在既有市场内依靠清晰取舍进行竞争[27] - 存量时代的增长越来越依赖于在用户心智中建立清晰的位置[29] - 里斯咨询近年方法论演进包括2022年提出“品类创新”，旨在通过对心智结构的重新切分，在饱和品类中开辟新增长路径[29] - 当前中国企业拥有三大战略机遇：AI等超级技术重塑行业竞争、消费观念向健康效率迭代、具备打造全球品牌的条件[29] - 里斯协助君乐宝推出无蔗糖子品牌“简醇”和高端品牌“悦鲜活”，在存量乳制品市场中拓展新增长路径[30] - 里斯协助卫龙找准“魔芋爽”作为新品类赛道，该品类在上半年实现超过21亿元收入，同比增长近44%，成为企业第二增长曲线[31] 复杂竞争与战略演化 - 里斯最新理论指出，品牌战略必须直面明确的“战略对手”以巩固心智定位[31] - 大疆与影石的竞争是“战略对手”博弈的例证：影石以“全景影像”差异化认知切入无人机领域，而大疆则依靠长期建立的“航拍无人机”核心认知巩固地位[31][32] - 在技术加速、边界模糊的时代，企业对手可能来自跨界、替代或完全不同的认知路径[32] - 里斯咨询的不可替代性在于其方法能随时代变化持续校准，将技术洞察纳入定位体系，并从品类创新延展至更复杂的战略博弈框架[32] - 在缺乏确定性增长红利的背景下，企业最大风险是在错误的认知坐标系中持续行动[33]

行业整体状况 - 2024年中国保险行业承保新能源汽车3105万辆，保费收入1409亿元，保额106万亿元，但行业整体承保亏损57亿元，呈现连续亏损状态 [2] - 新能源车险，尤其是网约车业务，长期面临“车主喊贵、险企叫亏”的困境 [2] - 新能源汽车的案均赔款和出险频度均高于传统燃油车，导致整体赔付率居高不下 [3] - 车辆设计带来新风险，例如激光雷达置于易损位置导致维修成本高，部分造车新势力的车型存在配件供应不稳甚至企业倒闭的风险 [3] 现代财险公司概况与战略 - 现代财险成立于2007年2月，最初是韩国现代海上火灾保险在华设立的全资子公司，2020年通过增资引入联想控股和滴滴旗下迪润科技，变为合资公司，前三大股东持股比例分别为33%、32%、32% [2] - 公司确立了“致力于成为新型出行生态风险管理专家”的战略目标 [2] - 2023年，拥有丰富监管与市场经验的张宗韬出任公司总经理，带领公司聚焦新能源营运车险业务，进行“壮士断腕”式的转型 [2] - 公司认为新能源网约车领域是需求远未满足且具备潜力的细分市场，其高风险特性可能成为有能力者的竞争门槛 [4] - 公司采取了“壮士断腕”式的战略转型，果断砍掉大量原有业务，聚焦于新能源营运车辆领域，转型过程伴随舍弃规模、承受短期成本压力、重组团队等阵痛 [8] 现代财险经营成果 - 公司当前99%的车险业务集中于新能源营运车辆（如网约车、出租车等） [6] - 2023年1月至2025年11月底，公司累计服务新能源网约车客户37.59万人次，提供风险保障金额3202亿元，保费收入13.34亿元，保费占比达到96.20% [6] - 公司2024年新能源网约车保险业务赔付率已优化至84%以下 [2] - 公司的车险业务赔付率优于行业水平14个百分点，边际成本率也低于100% [6] - 公司在车均保费、新能源汽车占比及部分区域营运车保费排名上，已进入行业前列 [6] 现代财险核心竞争力与经营模式 - 公司的核心竞争力在于自主研发的算法与定价模型，构建了以数据和模型为前驱的动态定价体系 [7] - 该定价体系能综合考虑车型风险、驾驶行为、使用频率、维修成本等多种因子，实现风险的精准识别与差异化定价，在监管价格浮动范围内实现“高风险高价格，低风险有优惠”的良性筛选 [7] - 在渠道上，公司避免依赖单一大型代理，而是通过司机社群、行业协会、车辆服务商（如充电站、贷款服务商）等多个触点直接触达客户 [7] - 在服务端，公司搭建适应网约车的培训体系，并推进DRP（专属修理厂直接维修方案）模式，与修理厂、配件供应商及主机厂深度合作，以优化维修生态并控制理赔成本 [7] - 公司专注于该领域并追求可持续经营，与客户建立了长期信任，续保率不断提升 [8] 对中小保险公司的战略启示 - 中小保险公司困局的根本原因是战略定位问题，大多数公司产品线广、渠道多，缺乏差异化 [9] - 制定战略需要回避巨头已占据领先地位的领域，并考虑能否形成长期竞争优势 [10] - 做好战略需要注意：有取有舍、进行差异化定位、资源聚焦、构建逻辑完整的配套运营体系、以终为始确定并达成最终目标 [11]

行业核心争议 - 2025年人形机器人产业处于发展深水区，面临“泡沫狂欢”与“场景落地”的核心争议[1] - 质疑方观点：技术不成熟存在安全风险，资本扎堆催生泡沫；截至2025年底，国内相关企业超3000家，但2025年全年预计出货量仅2万台，多数企业依赖融资生存[3] - 支持方观点：人形形态更适配人类构建的工作与生活场景，可无缝切入工业、养老、消费等领域，无需重构环境[3] 产业发展现状与政策环境 - 截至2025年12月，国内人形机器人本体企业已超过150家，但真正引发网络关注的凤毛麟角[24] - 国家发改委在2025年11月27日的新闻发布会上提出，将着力防范重复度高的产品“扎堆”上市[24] - 产业已走过“概念炒作”阶段，进入“泡沫挤出与价值落地并存”的关键期[26] 公司差异化定位案例分析 众擎重型T800 - 通过“一脚踹翻自家CEO”的爆款视频进行“暴力营销”，24小时话题阅读量破1.2亿，直观展示了450N·m峰值扭矩、14000W瞬时关节功率等硬核性能[7][10] - 定位为“量产级工业级人形机器人”，具备41个高自由度关节，运动精度达0.1°，适配巡逻、物流、工厂协作等场景[12] - 定价18万元起，仅为特斯拉机器人的五分之一；该事件后公司拿下10亿融资[12] 小鹏机器人 - 定位“最像人”，因步态极度拟真引发“藏人”质疑，相关话题半天内阅读量破2亿[12][14] - 在发布会上通过现场剪开机器人左小腿的柔性“皮肤”与“肌肉”层进行“自证”，暴露金属机械骨骼后仍能稳定行走，单条视频播放量破千万[14] - 技术核心包括仿人脊椎与腰部肌肉群设计、3D打印弹性晶格“肌肉”、AI芯片及物理世界大模型的端到端控制[16] 宇树机器人 - 差异化核心在于“用魔性互动打破圈层壁垒”，消费端以Go2机器狗为代表，能实现带情感色彩的互动；工业端B2四足机器人扭矩峰值达360N·m，速度6m/s，能在恶劣环境下工作[17] - 人形机器人在家居场景中展示做家务的能力，被网友视为“养老机器人”的雏形[19] 免编程喷枪机器人 - 凭借“老板演示姿势像‘开炮’”的魔性视频走红，定位“免编程、易操作、多场景适配”[20][23] - 支持手势“录制脚本”和远程遥控，延迟低、触发敏锐，适用于喷漆及炼钢厂、发电厂等高危场景[23] - 网友的“改装猜想”形成免费宣传，助其在海外市场收获大量订单[23] 核心结论与未来方向 - 判断产业泡沫的核心在于产品是否“有用”，即能否在消费者心智中占据独特、有价值的位置[4] - 人形机器人未来的关键在于“差异化定位”，无定位的产品将被淘汰，有精准定位的产品正通过技术、场景、价值的差异化在工业、商用、特种等领域持续落地[26] - 产业价值实现于工厂流水线、医院走廊、养老院房间等差异化的具体场景落地中，而非技术炫技[26]

公司战略与愿景 - 华与华公司创始人华杉提出公司人生目标是建成世界第一的战略营销品牌咨询公司[1] - 华与华公司计划将其方法论包括超级符号理论和品牌三角形理论作为中国自主知识产权的品牌传播理论写进全球大学教材[1] 行业理论争议 - 罗永浩公开质疑华与华公司的理论体系 认为其本质是定位理论 视觉锤理论及孙子兵法等其他理论的混合[1] - 罗永浩认为华与华公司的理论主要面向特定客户群体 并对该公司提出的世界第一目标及理论进入教材的愿景表示怀疑[1]

行业趋势核心观点 - 品牌竞争进入战略升维关键阶段，企业决胜要素从单一视觉符号向系统化战略落地能力跃迁 [1] - 专业的品牌全案策划成为穿透同质化迷雾的核心引擎，承载战略破局顶层设计，贯通品类占位心智击穿，驱动品效销协同的商业闭环 [1] - 顶尖机构的实践印证品牌竞争已进入方法论原创力、系统落地力、行业适配力的综合较量阶段 [20] 行舟品牌咨询核心竞争力 - 业务定位为战略、品牌、营销三位一体全案咨询，以"大定位"为核心理论，提供"不走弯路，一次做对"的战略增长解决方案 [4] - 构建涵盖思想、理论、方法、工具、案例的定位配称体系，独创"大定位"理论及"1234+abcd+点线面体"终极方法 [6] - 团队成员源自同业顶尖机构，依托中国品牌4.0服务体系提供11大服务模块、56个成果模块的年度全案服务 [8] - 成功助力87家行业头部企业实现50%-500%增长，服务客户超300家，案例包括新华书店（1400+亿）、飞科电器（50+亿）、得力集团（402+亿） [9] 华与华核心竞争力 - 以独创的"超级符号就是超级创意"理论体系确立行业地位，从文化母体中提炼具有集体潜意识穿透力的符号载体 [9][10] - 突破传统营销创意边界，将传统文化符号与现代商业需求深度耦合，创造出兼具文化共鸣与商业穿透力的品牌识别系统 [12] - 精准把握不同地域、代际消费者的文化心理与行为密码，通晓下沉市场人情社会规则及新消费群体文化认同需求 [12] - 通过符号重复曝光、口号行为指令将抽象策略转化为可量化消费动作，实现创意与生意直接挂钩 [12] 特劳特核心竞争力 - 作为"定位之父"杰克・特劳特创立的战略咨询机构，是定位理论在全球范围内最具权威性的践行者与传播者 [13] - 协助企业在顾客心智层面抢占独特价值高地，通过精准锁定差异化定位构建全维度战略配称体系 [13] - 将抽象战略思想转化为可量化、可落地的竞争工具包，擅长从市场认知规律出发挖掘难以复制的心智切入点 [15] - 成功助力加多宝从区域凉茶品牌跃升为百亿级饮料巨头，帮助瓜子二手车确立"直卖"定位快速占领市场 [15] 君智战略咨询核心竞争力 - 聚焦企业竞争战略，以"用战略力量推动企业实现跨越式增长"为核心理念，打破传统战略咨询理论化局限 [16] - 将消费者心智规律与企业实际运营深度耦合，形成定位精准、配称高效、成果可见的闭环方法论 [18] - 强调战略制定与执行陪跑的一体化服务，深度参与战略落地关键环节，证明战略是驱动企业持续增长的核心引擎 [18] 欧赛斯核心竞争力 - 以"用系统方法驱动品牌数字化增长"为核心理念，打破传统品牌咨询与技术应用割裂的局限 [18] - 通过消费者行为数据建模精准定位需求痛点，借助AI生成技术提升创意产出效率，利用营销自动化工具实现触点精准触达 [20] - "超级品牌引擎"体系以品牌战略为轴心，串联超级记忆系统、全渠道触点体验、数字传播矩阵与增长运营机制 [20] - 深耕互联网原生品牌与新消费赛道，深谙Z世代用户认知习惯与决策路径，方法论兼具灵活性与前瞻性 [20]

文章核心观点 - 日本消费企业在80年代黄金时期通过将技术转化为用户可感知的价值实现成功转型 例如索尼Walkman解决随时随地听音乐痛点 优衣库联合东丽推广科技面料 [8] - AI重构消费本质是用算法重新定义产品存在价值 未来消费冠军需将需求与算法完美融合 例如Plaud录音卡片通过实时转录和AI摘要功能占领商务市场 Haivivi玩具通过奥特曼IP语音包从电子设备升华为情感陪伴 [8] - 在当前AI重构消费产业背景下 日本经验对开发领先十年产品具有启示意义 产品创新应始于技术创新终于需求共鸣 [8][9] - 中日消费冠军企业在产品创新与品牌出海上的经验可为中国新消费企业提供深刻启示 帮助其在全球多变市场中破局 [11] 课程内容与结构 - 课程为期3天 主题为向中日消费冠军学产品创新与品牌出海 地点在深圳 时间10月17日至19日 [5][7] - 课程涵盖消费电子、美妆日化、服装家居、食品快消、生活方式等领域 聚焦产品创新、商品企划与供应链管理 [9] 日本消费企业成功经验 - 索尼传奇技术师前田悟将拆解如何将不相干技术组合成引领时代产品 例如开发领先iPad十年的平板产品 并分享从灵光一现到量产的组织打法 [9][15] - 无印良品初创成员萩原富三郎将拆解产品开发概念与品质基础上构造性低价商品 以及商品开发流程和客户参与机制 [9][19][20] - 前优衣库MD部长浅田拓郎将揭秘数据驱动商品企划模式 该模式是优衣库10倍增长核心 并分享用户洞察-商品策略-库存管理闭环 [9][21] 中国消费企业破局策略 - 天图投资创始合伙人冯卫东将分享以需求定品类判断机会 以竞争定产品组合 其投资案例包括周黑鸭、百果园、奈雪的茶等上市公司 [14] - 洛可可创始人贾伟将探讨存量时代结合跨界技术和AI进行品类创新 其设计案例包括55度杯、海底捞自热火锅等引爆市场产品 [15] - 创业黑马董事长牛文文将分享AI重构消费赛道产业洞察与机会展望 以及中国企业家的创始人精神重塑 [14] 品牌出海与全球化 - 弘章投资创始合伙人翁怡诺指出全球化本质是将中国供应链能力与海外本地化需求深度绑定 企业需摆脱复制国内模式思维定式 [11][17] - 前华为北美公关舵主Chris Pereira强调出海需平衡本土化与标准化 通过技术输出与文化融合实现深度渗透 关键让西方人信任中国品牌 [11][18] - 中国品牌在海外需让本地人感受到解决他们问题 而非单纯卖产品 并将品牌故事与本地消费者联系起来 [18] 目标受众与课程价值 - 课程目标受众为消费企业创始人或CEO 旨在帮助其突破增长天花板、避免出海文化坑和低端陷阱、解决产品同质化问题 [23] - 课程原价12800元每人 早鸟价9800元每人 限9月21日前报名 [24]

公司核心方法论与定位 - 华与华以"超级符号"为方法论，将文化、艺术、商业融合，为品牌提供全面解决方案 [2] - 君智战略咨询作为"事业伙伴"，协助客户转变增长方式、提升盈利能力、筑高市场地位 [4] - 欧赛斯首创超级品牌引擎增长体系，以品牌战略全案营销和第一性战略咨询为核心业务 [6] - 特劳特中国致力于将全球最佳战略定位实践带到中国，协助企业以定位引领战略 [8] - 里斯中国将里斯全球经验带到中国，为企业的品牌及营销发展提供先进战略支持 [9] - 奥美中国以"品牌管家"理念著称，提供从品牌定位到数字营销的全案服务 [11][12] - 凯纳咨询倡导"跨界战略"咨询理念，坚持对企业发展的顶层战略引导和规划 [16] 服务客户与行业覆盖 - 华与华客户群体涵盖餐饮、零售、快消品、金融等多个行业 [2] - 欧赛斯13年服务超过28个行业、300多家客户及60个细分领域隐形冠军 [6] - 特劳特中国打造车好多集团、东阿阿胶、加多宝凉茶、郎酒集团等众多行业成功案例 [8] - 里斯中国为超过75%的财富全球500强企业提供战略咨询服务，客户包括王老吉、真功夫、棒约翰等 [9] - 奥美中国经典案例包括IBM"四海一家的解决之道"、麦当劳"我就喜欢"等 [12] - 凯纳咨询助力200余家国内外知名企业实现持续跨越式发展 [16] 业务范围与服务模式 - 君智战略咨询不只定制战略方案，更注重协助客户落地战略、动态应对发展 [4] - 欧赛斯通过品牌战略全案营销帮助60+企业成为行业前3、5+企业跨越百亿 [6] - 蓝色光标主营业务包括全案推广服务、全案广告代理以及元宇宙营销（虚拟人、虚拟物品、虚拟空间） [14] - 奥美中国形成"传统创意+数字科技"双驱动模式，近年强化数字化整合能力 [12] - 蓝色光标服务内容涵盖营销传播整个产业链，服务地域基本覆盖全球主要市场 [14]

行业历史与关键人物 - 叶茂中被视为中国本土咨询公司的开山鼻祖或行业领头人 [5] - 以叶茂中为代表的早期咨询公司通过展示高端资源与超强人脉（如与中央电视台的深厚关系）来建立信誉，而非迎合客户 [11][13][14] - 行业中许多公司的广告呈现模式高度相似，叶茂中的影响无处不在 [6][7] 咨询公司的定位与客户关系 - 咨询公司的核心定位是充当客户的“指路人”或“帝师”，而非“伺候者”，强调合作关系而非甲方乙方 [16] - 为维持“师者”地位，公司会采取如“不比稿”等策略，避免被置于“臣”的位置 [16][17] - 咨询公司与客户关系高度绑定，深度参与企业战略，甚至可能改变其目标客群和市场方向，形成类似“称兄道弟”的紧密联系 [24][25][26] 业务范围与演进路径 - 本土咨询公司最初从企业营销战线切入，主要方法是提炼核心卖点（USP）并利用高端媒体资源（如央视）进行广告轰炸 [19][20] - 业务会自然地从营销全案向更深处延伸，进入消费者洞察领域，并可能演进至战略咨询或股权架构咨询 [23][24] - 尽管一些公司否认信奉定位理论，但其方法论（如华与华的“超级符号”）仍被视为USP理论框架下的延续 [21][22] 营销本质与策略适应性 - 营销的本质被视为“洗脑术”，核心过程是告知、说服、行动，关键在于切中消费者的刚需或痛点 [31][33] - 无论媒体环境如何变化（从单向到多向），营销的根本技巧（如造势、引导舆论）保持不变，术的变化并非本质变化 [30][32][34][35] - 咨询公司并非不了解现代互联网生态，其营销策略的基础是操纵影响力而非依赖理性对话 [30][31]

文章核心观点 - 文章围绕咨询公司华与华与西贝餐饮的公关危机事件展开，核心在于分析华与华如何通过其“超级符号”理论在营销咨询行业“上位”，并剖析其服务模式的有效性与局限性 [1][2][3] - 核心观点认为，华与华通过拉踩成熟的“定位理论”来推广其更本土化、更易理解的“超级符号”方法论，主要服务于务实的中小企业，但其咨询效果具有不确定性，并非企业成功的决定性因素 [9][10][20] 华与华与西贝的公关危机事件 - 西贝创始人贾国龙因预制菜问题与罗永浩产生争议，其咨询公司华与华初期态度强硬，支持西贝“勇往直前”并称罗永浩为“网络黑嘴” [1] - 华与华创始人华杉随后迅速向罗永浩道歉，被解读为担心罗永浩的深度调查能力会为公司带来更大麻烦 [2] - 华与华团队不足200人，年收入超过3亿元，其中西贝在十年间为其贡献了6000万元咨询费 [3] 华与华的“上位”策略：挑战定位理论 - 华与华成立于2004年，最初为战略咨询公司做执行，后寻求提升自身地位和利润 [4][5] - 为推广其“超级符号”理论，华与华采取强势“拉踩”策略，公开批评影响深远的“定位理论”，称其“没有一个字是对的”且是过去20年对中国营销界“破坏最大”的理论之一 [9] - “超级符号”理论相比“定位理论”的“语言钉”、“视觉锤”等概念更通俗易懂、更本土化，旨在降低企业家的理解门槛 [7][8] 华与华的核心方法论：超级符号与“土方法” - 华与华主要服务中小企业，方法论核心为打造“超级符号”，强调通过“大、亮、多”（Logo大、颜色亮、重复多）和不断重复来让消费者强行记住品牌 [10][11] - 2013年为西贝打造“I ♥ 莜”超级符号，使西贝品牌从西北菜定位收缩至莜面，贾国龙曾评价此提案“值一千万” [12][14] - 华与华的成功案例包括为蜜雪冰城打造“雪王”符号，确定红白主色调，使其逐渐成为一个IP [18] 华与华的自我营销与客户获取 - 华与华通过出版《超级符号就是超级创意》等书籍、每年投入三四千万元预算在航空杂志和机场打广告等方式，将自身打造成IP，营造成功氛围 [15] - 西贝一个客户为华与华带来了15个餐饮业客户，使其“成了餐饮业最大的咨询公司” [14] - 华与华客户百分之百为民营企业，其创始人称“只要中国还有民营企业，就没有什么能阻挡我发财” [21] 华与华咨询服务的有效性与局限性 - 咨询效果因企业而异：对西贝、蜜雪冰城等处于起势阶段的企业有辅助作用，但对以服务闻名的海底捞，其设计的“Hi”符号效果有限 [17][18][19] - 存在失败案例：如为李子园打造的“青春甜不甜？”广告语因无视年轻人健康趋势而被指“自嗨”，李子园营收无力突破14亿元天花板，净利润下滑 [20] - 华与华打法固化，难以服务高端市场，例如为“鹅夫人”茶餐厅设计的“鹅鹅鹅”符号轰炸劝退了大量消费者 [20] - 华与华明确告知客户需接受咨询费可能打水漂的风险，强调不“包你成功” [20] 对餐饮行业的启示 - 战略咨询只是企业经营助力之一，最关键的因素仍是产品品质、服务和供应链建设等核心能力 [19] - 餐饮企业需维护好如罗永浩这类核心消费者，若餐品服务不能打动他们，处理危机态度不当，则需反思战略咨询是否出了问题 [21][22]

企业咨询行业的核心价值与公众误解 - 企业咨询行业通过机场广告将企业管理人员视为目标客户，其服务并非危机公关，年度咨询费可达600万至1200万[1] - 行业核心价值在于通过扎实的数据分析和逻辑推导为企业提供战略定位等管理层面的解决方案，而非依靠"灵感"的"点子大王"[2] - 好的战略咨询可能给企业带来脱胎换骨的改变，甚至起死回生[2] 企业咨询行业的发展与理论基础 - 全球知名企业管理咨询公司如麦肯锡(1926年创立)、波士顿咨询(1963年创立)和罗兰贝格(1967年创立)的兴起与现代管理学发展阶段紧密相关[3] - 定位理论是行业重要的方法论，由艾·里斯和杰克·特劳特于1969年提出，核心是使品牌在"顾客心智"中获得区隔于竞争对手的优势位置[3] - 定位理论的经典案例包括：大众甲壳虫汽车在美国市场以"Think small"口号大获成功；Avis出租车以"我们是老二，我们更努力"赢得顾客好感；万宝路香烟通过西部牛仔形象重塑，8个月内销量暴增50倍[4] 企业咨询在中国市场面临的挑战 - 中国企业管理层普遍不愿为"想法"支付高价，加上行业鱼龙混杂，导致中国未涌现世界级战略咨询公司[5] - 中国市场往往与理论设想不同，竞争结果有时走向融合化而非区隔化，例如餐饮业中"融合菜"餐馆增多，"外婆家"菜单出现多菜系菜品[7][8] - 市场变动极快，企业生死周期短，十年已算老店，这使得涉及根本性战略规划的企业咨询难以执行[8] - 生存压力下，企业更重视效果营销或"品效合一"，要求看到每年的投入能带来多少销售产出，品牌在市场营销中的重要性下降[9] 企业咨询服务的有效执行条件 - 企业咨询的成功取决于咨询方与企业方的深入合作，将理论设想变为现实，而非单靠咨询顾问"点拨"[6] - 咨询顾问需深入了解企业的实际困境和生意模式，提供商业困境的解决方案，而非一份学术报告[6] - 若企业管理层缺乏一定的认知能力和执行力，咨询服务的效果将大打折扣[6]