公司战略与全球化布局 - 公司旗下天鼎丰沙特工厂1、2号生产线正式投产，标志着全球化产能布局再添关键战略支点 [2] - 该工厂是公司践行“贸易+投资+并购”海外发展战略的核心项目，体现了“本土需求、本土研发、本土服务、赋能全球”的国际化发展理念 [2] - 公司已在全球布局近70家生产研发物流基地，在18个国家实现本土化运营，业务覆盖150多个国家和地区，构建了“研产供销服”一体化体系 [8] - 沙特工厂投产将进一步扩充公司在无纺布领域的全球产能储备，强化中东及周边市场供应能力，旨在实现“300公里半径辐射、24小时使命必达”的高效交付 [8] 产能与项目详情 - 天鼎丰沙特工厂初始规划建设4条生产线，包括2条玻纤增强型聚酯胎基布生产线及2条聚酯胎基布生产线，年产能可达2.5万吨 [2] - 工厂于2024年完成签约，2025年2月正式启动建设，此次1、2号生产线已投产 [2] - 依托中东区位优势，工厂可有效缩短产品国际运输半径，降低生产制造成本，为中东及周边区域市场提供高效、稳定的支撑保障 [2] - 随着后续产能逐步释放，公司将持续强化区域市场供应能力 [8] 产品技术与市场地位 - 天鼎丰凭借“聚酯胎基布”入选第六批湖南省制造业冠军企业名单 [4] - 其自主研发的“一步法”聚酯防粘针刺工艺，核心性能全面突破并超越传统胎基布 [4] - 自主研发的“玻纤增强型聚酯长丝胎基布”填补了国内增强型胎基布领域市场空白，使天鼎丰成为国内首批具备该产品规模化生产能力的企业 [4] - 2025年天鼎丰非织造布年发货量突破10亿平方米，与公司8亿平方米防水卷材年发货量、1200万吨砂浆粉料年产销量形成强大协同效应 [4] 智能制造与生产运营 - 公司全球生产研发物流基地整合全球顶尖装备与前沿技术，搭建了200余条国际领先生产线 [6] - 生产体系融合西门子、爱立许等国际级技术方案，构建从原料投放到成品下线的全流程信息化、自动化管控闭环 [6] - 公司全面导入5S管理、准时化生产等精益理念，结合智能仓储、AGV机器人、RFID溯源等数字化手段，实现生产过程精细化管控 [6] - 通过上述措施，公司达成了服务准时交付率100%，并推动生产成本逐年降低 [6]

行业核心问题与总体解决路径 - “内卷式”竞争是制约石化行业高质量发展的突出瓶颈，在天然气开发领域破除这一桎梏是关乎“十五五”发展的紧迫课题 [1] - 需坚持系统思维，从技术攻关、数智赋能、精益管理三方面协同发力，以驶向价值创造的新蓝海 [1] - 破除“内卷”是一场系统性变革，需以技术突破立本、数智转型提效、精益管理固基，统筹施策以摆脱低效竞争惯性与路径依赖 [2] 技术攻关方面的策略 - 破除技术“内卷”的根本在于掌握核心关键技术，需实现高水平科技自立自强 [1] - 需聚焦海相、致密气、页岩气等主战场的工程技术瓶颈，依托重点实验室及研发平台，强化“产学研用”协同 [1] - 需针对不同气藏地质特点与开发难点定制化构建技术序列，在酸性气田安全开发、致密气高效压裂等细分领域做精做深，形成难以替代的专业能力，以技术差异化跳出低层次竞争循环 [1] 数智化转型方面的策略 - 效率“内卷”源于封闭体系和传统路径依赖，需以数字化转型重构生产运营模式 [1] - 需加快建设统一工业互联网平台，打通数据孤岛，打造“数据+模型”驱动的智能决策体系 [1] - 需推广无人机、机器人智能巡检，实现全过程自动化、智能化 [1] - 需坚持开放合作打破边界，对内促进研产交融、资源共享，对外联合产业链、学术圈构建创新共同体，在协同攻坚中提升整体竞争力 [1] 精益管理方面的策略 - 管理粗放与激励错位是滋生“内卷”的土壤，需深入推进以价值创造为核心的体制机制改革 [2] - 需构建“核心+辅助”动态对标体系，落实“周跟踪、月分析、季复盘”闭环管控 [2] - 需严抓项目可研与投资效益评价，从源头优化资产质量，并借助经营分析模型系统推进设计优化与管理降本 [2] - 需建立导向鲜明、激发活力的考核激励体系，引导全员聚焦价值贡献，从根本上避免内部消耗 [2]

公司核心竞争力 - 公司具备材料、产品、模具、设备的全产业链研发能力 [1] 公司管理与运营举措 - 公司不断强化精益管理，深化内部挖潜，持续优化成本结构 [1] - 公司通过持续优化内部管控体系，建立健全现代化企业管理制度来提升管理水平 [1] - 公司通过完善责任追溯与绩效考核机制，强化执行落实来提升管理水平 [1] - 公司通过深入推进精益生产管理，提升现场管理水平来提升管理水平 [1] - 公司通过加速数字化转型，运用信息化手段提升全球化生产布局的管理效能来提升管理水平 [1]

公司2026年核心经营策略 - 公司以“降本增效”为核心，持续深化“过紧日子”理念，通过“三重管控”体系筑牢经营防线，为矿井全年高质量发展奠定坚实基础 [1] 经营管控：精益管理与效率提升 - 公司全面深化“11633”融合管理体系，计划依托信息化平台实现市场化单价与工作量验收的精准管控，预计2026年运营成本同比降低3.2%，吨煤综合成本力争达到行业先进水平 [2] - 公司通过完善考核制度，加大对材料费、电费、维修费等成本费用的刚性约束，并配套“一提四看、一用三利”专业管控机制，严控额外作业量，规范预算审批流程 [2] - 根据仓储中心数据，2025年公司已实现废旧物资处置创效2300万元，修旧利废创效1182万元，物资管理效率显著提升 [2] - 在精益人才培育方面，公司采取外聘专家开展培训，构建“学用评”闭环机制，目标是在2026年底前培养出50名精益管理骨干 [2] 成本管控：预算刚性与资产盘活 - 公司坚持“无预算不发生，有预算不超支”的刚性原则，全面系统分解落实2026年预算指标，实施“月保季、季保年”的动态管控机制 [3] - 公司通过“十项费用节支”行动，在生产设计优化、物资采购降本等方面持续发力，同时强化资金管理，严格执行“无计划不付款”制度 [3] - 在资产盘活方面，公司深挖闲置资产潜力，做实存量资产变现，同步推进政策创效工程，力争2026年政策创效额同比增长15% [3] 闭环管控：风险防控与合规经营 - 公司聚焦财销审关键业务，强化“一体化”集中管控，规范合同、招标、购销全流程操作，加强随竣工随结算，建立“提前预警+主动督促”模式 [4] - 公司严格落实内部协同采购管理制度，依托系统实现全流程闭环，坚决落实“应协尽协”要求 [4] - 在法律风险防控方面，公司积极推进法律事务管理标准化，加强法律纠纷处置与风险前置管控，以降低诉讼风险 [4]

文章核心观点 - 江苏华电扬州发电有限公司在“十四五”期间，通过坚守安全保供、深化改革扭亏、推进绿色转型和强化党建引领，成功实现了老国企的高质量发展，为区域能源结构转型和“双碳”目标做出了贡献 [1][9] 安全保供与生产管理 - 公司坚守“三零”目标，健全全员安全责任体系，建立“日跟踪、周调度、月复盘”工作机制，并常态化开展安全文化活动 [2] - 公司创新隐患排查模式，通过技术攻关解决设备难题，完成机组检修改造与环保设施升级，实现连续安全生产十周年 [3] - “十四五”期间，公司累计完成发电量208.02亿千瓦时，供热量701.85万吉焦，为地区经济社会发展提供稳定动能 [3] 经营改革与扭亏增盈 - 面对电力市场化改革深化、新能源冲击和燃料价格高企等挑战，公司前四年连续超额完成减亏目标，2025年实现经营创近五年最佳业绩 [4] - 公司推行精益管理，通过技术革新和能耗管控，6机组获评省级能效标杆机组与全国电力行业AAA级优胜机组 [5] - 公司强化燃煤成本控制，优化采购与融资结构，五年累计节约财务费用1812万元 [5] - 为应对供热降价压力，公司拓展供热市场，2025年售热量达163万吉焦，五年最大年度增量超54万吉焦 [4] 绿色转型与新能源发展 - 公司在新能源开发上创新模式，2024年新能源并网容量居华电江苏基层单位首位，2025年新开工建设盐城洪港390MW光伏项目 [6] - 公司投运了包括赣榆276MW渔光互补项目在内的多个重点项目，其中赣榆项目为华电江苏区域最大集中式光伏项目 [6] - 公司实施机组供热改造与精品大修，累计降低供电煤耗超16克/千瓦时，年减少二氧化碳排放近万吨 [7] - 公司推进两台330MW燃煤机组关停转型，并对6、7机组进行深度调峰改造，分别具备40%、35%深度调峰能力，以支持新能源消纳 [7] 党建引领与内部管理 - 公司党委获评华电集团公司先进基层党组织，党委累计前置把关“三重一大”议题近500项 [8] - 公司实施创新链党建，累计斩获18项创新成果与15项实用新型专利，管理人员公开招聘率达100%，中层竞聘比例超80% [8] - 公司构建“党建+”融合矩阵，建立210余个党员“岗区队”和13个“书记领衔”项目，强化基层组织和文化建设 [9]

公司2025年度业绩预告 - 预计2025年度归属于上市公司股东的净利润为4.68亿元至5.75亿元 [1] - 预计净利润同比增长120%至170% [1] - 业绩增长主要源于营收较大幅度增长及内部降本增效 [1] 业绩增长驱动因素 - 2025年汽车行业持续增长，特别是新能源汽车实现高速增长 [1] - 公司坚持以技术创新为引领，积极开拓市场 [1] - 公司持续完善精益管理措施，实现内部降本增效，提升了经营效率和市场竞争力 [1] 非经常性损益情况 - 报告期内，公司非经常性损益金额约为4,650万元 [1] - 非经常性损益主要来源于政府补助及理财收益 [1]

公司业绩与生产里程碑 - 独山子石化公司2025年乙烯年产量达到208.86万吨，创下历史新高[1] 生产运营与管理 - 公司实施“一炉一策”精准调控工艺参数，并深化“日清日结”管理，对生产各环节消耗指标进行闭环管控[1] - 通过建立全流程成本管控体系，并借助自动投退炉程序、智能巡检机器人等方式优化生产[1] 技术创新与智能化 - 公司发挥全国首批卓越级智能工厂优势，利用实时在线优化系统和关键机组三维模型库提升“双烯”收率[1] - 设备预防维修率达到97.4%[1] 能效与绿色发展 - 公司百万吨级乙烯燃动能耗蝉联行业能效“领跑者”[1] - 通过节能降耗措施，实现了增产减碳的数智化、绿色化发展[1]

构建高效企业管理体系的核心观点 - 构建高效的企业管理体系是推动企业可持续发展与增长的关键，能够优化资源配置、提升运营效率、激发员工潜能并灵活应对市场变化 [1] 明确企业战略与目标 - 企业需要确立与公司愿景、使命和核心价值观相一致的长期和短期战略目标 [1] - 确保目标符合SMART原则，即具体、可测量、可达成、相关性和时限性 [1] 优化组织结构 - 采用扁平化管理以减少管理层级，从而加快决策速度并提高信息流通效率 [1] - 根据项目需求组建跨部门团队以促进资源共享和协同创新 [1] - 确保每个岗位和部门的职责清晰，避免责任重叠或真空 [1] 引入先进管理系统 - 整合企业资源计划系统以提高供应链管理、财务管理和生产管理等效率 [3] - 利用客户关系管理系统以提升客户服务质量并增强客户忠诚度 [3] - 采用办公自动化系统以优化日常办公流程并提升工作效率 [4] 强化人才管理与培养 - 建立科学的招聘流程和评估体系以吸引并留住优秀人才 [4] - 提供持续的培训和发展机会以帮助员工提升技能并实现个人价值 [5] - 建立公平、透明的绩效评估和激励机制以激发员工积极性和创造力 [5] 精益管理与持续改进 - 推行精益生产或服务以消除浪费、优化流程并提高产品和服务质量 [5] - 运用PDCA循环进行持续改进，即计划、执行、检查、行动的不断循环 [6] 加强风险管理 - 制定风险应对策略和预案，确保在风险发生时能够迅速响应 [8] - 确保企业运营符合法律法规要求，以避免法律风险和声誉损失 [9] 推动数字化转型 - 利用大数据和人工智能等技术实现数据驱动决策，提高决策的科学性和准确性 [10] - 通过云计算降低IT成本并提高系统灵活性，利用物联网技术实现远程监控和智能控制 [11] - 制定全面的数字化转型计划，推动业务模式、运营模式和服务模式的创新 [12]

公司财务业绩与展望 - 公司预计2025年度净利润为1.45亿元至1.52亿元，同比增长27.17%至33.30% [1] - 报告期内公司营业收入保持稳健增长，产品毛利率持续改善，带动毛利总额同比增长 [1] - 前期股权激励计划进入费用摊销后期，本期股份支付费用较去年同期大幅减少，对利润增长形成正向支撑 [1] 公司经营策略与成果 - 公司持续强化研发创新与市场拓展，推动产品结构优化及市场渗透 [1] - 公司实现销量与品质双升，并通过深化成本管控与精益管理提升盈利能力 [1] 公司核心管理层信息 - 公司董事长为徐毅明（亦作徐霞明），61岁，2024年领薪102万元 [2][3] - 公司总经理为蒋志勇，52岁，持股534万股，年薪128.8万元 [2] - 公司副总经理、董事会秘书、财务总监为龚建良（亦作草酸碱），45岁，持股61.27万股，年薪114.0万元 [2]

核心观点 - 公司通过聚焦物资保障、资源盘活、精益管理等核心环节精准施策，推动降本创效工作落地见效，为矿井高质量发展注入强劲动力 [1] 物资保障与资源盘活 - 针对重点工程运力紧张，公司建立“清单式”对接机制，精准摸排关键物资缺口，提前制定集中备料方案，通过优化运力调配、简化审批流程，实现物资供应“精准对接、高效送达”[2] - 公司通过“干将平台”，采取处置报废物资、内部调剂复用闲置物资、公开招标及对外调拨等方式盘活闲置资源，其中处置90.64吨报废物资创收20.3万元，内部调剂复用35项闲置物资节约资金51.2万元，两批次报废物资公开招标预计可额外创收6万元 [2] - 公司严格落实“先利库、后采购”原则，通过材料计划平衡会审，减删采购项目138项，直接减少资金支出25.57万元，同时梳理在途物资，关闭无效计划32条，释放资金预算10.25万元 [3] 修旧利废与市场化结算 - 公司深化修旧利废体系建设，健全“创效有激励、全员齐参与”工作机制，实现修旧利废创效23.64万元，并对区队发放激励资金1.59万元，以调动员工积极性 [4] - 公司规范市场化结算流程，将工前定价与生产计划结合、计件工资结算与工效挂钩，并完善零星工程派工、验收全流程管理，从源头杜绝重复计价、重复计量问题 [4] - 公司四季度顺利完成13下06工作面切眼刷扩、33下03机轨联巷系统改造等多项零星工程核算工作，通过规范结算流程与强化过程监管确保公平公正，提升资金使用效益 [4] 精益管理与系统融合 - 公司运用精益生产诊断工具，围绕“消除浪费、提升效率”目标查摆问题，完成部门级优化7项、区队级优化4项，有效提升生产流程效率 [5] - 在鲁西矿业精益大项目评选中，公司推荐的2项精益大项目表现突出，其中煤炭管理中心报送的《深耕精益管控，提升洗选质效》项目荣获二等奖 [5] - 公司持续深化“六精六提”融合管理系统“三率”管理，通过开展8次专项检查、强化数据管控，使数据及时率、运行覆盖率、功能运用率三项指标均达到100%，实现系统管理与生产运营深度融合 [5]