交易概览 - 美团以约7.17亿美元（约50亿元人民币）收购叮咚买菜全部已发行股份，交易对价略高于叮咚买菜6.94亿美元的市值 [2] - 交易谈判始于2025年12月中旬，核心是资产与团队的收购，卖方可在交割前提取不超过2.8亿美元现金，但需保证交割时公司净现金不低于1.5亿美元 [6][7] - 交易标志着始于2017年的生鲜电商创业潮画上句号，并拉开了美团、阿里、京东在即时零售领域“新三国杀”的序幕 [3] 交易背景与动机 - 叮咚买菜创始人梁昌霖判断国内生鲜前置仓业务已不再适合创业公司，大公司会做得更好 [6] - 美团收购动机被普遍解读为不想将优质基础设施留给竞争对手，以防未来在即时零售领域的防守成本大幅增加 [12] - 美团已将小象超市提到仅次于外卖的战略高度，认为即时零售的胜负手在于实体资产与供应链深度，前置仓是核心基础设施 [12] - 尽管美团正经历百亿元季度亏损，但其账上仍有超过1400亿元人民币的现金储备，7.17亿美元的收购价对其而言是“九牛一毛” [12] - 美团的收购逻辑与当年合并大众点评类似，旨在终结直接、消耗的正面竞争，快速奠定市场绝对主导地位 [12] 叮咚买菜发展历程与现状 - 公司由梁昌霖于2017年创立，确立了“前置仓+智能供应链”模式，将生鲜损耗率降至行业领先的1% [17][18] - 在2018年5月至2021年5月的三年间，公司完成了10轮融资，累计募资约10.3亿美元，投资方包括软银愿景、DST Global等顶级机构 [18] - 公司于2021年6月登陆纽交所，上市时市值高达55亿美元 [18] - 上市后公司战略转向“效率优先，兼顾规模”，自2022年第四季度起连续十二个季度实现非GAAP盈利 [19] - 2025年第三季度，公司GMV和营收分别达到72.7亿元和66.6亿元，创历史新高，但GAAP净利润为1.33亿元，净利率不足2%，资产负债率高达84% [20][21] - 公司市值从55亿美元高点缩水至不足7亿美元，估值逻辑从规模增长切换为资产价值 [21] 行业格局与影响 - 合并后，美团将拥有近2000个前置仓，在自营前置仓赛道形成压倒性规模，行业进入美团、阿里、京东三大平台的“巨头混战”时代 [14] - 交易使盒马、朴朴超市等玩家压力空前，京东则因错失收购叮咚买菜而显得被动 [14] - 美团表示未来将采取“双品牌”运营策略，试图保留叮咚买菜的品牌价值与商品力 [15] 交易相关方动态 - 谈判初期有阿里、京东、美团、德弘资本等5-6家意向买方参与，京东是最早深入谈判的买家，但其交易延期给了竞争对手机会 [9] - 叮咚买菜的海外业务已在交易交割前完成剥离，不在收购范围内，创始人梁昌霖将带领部分团队转向海外业务进行“二次创业” [23]

收购的战略意义 - 此次收购使美团获得即时零售领域的关键基础设施[1] - 行业竞争维度将从流量争夺转向实体网络与供应链的效率比拼[1] 收购的核心资产 - 收购的战略目标是获取叮咚买菜在中国大陆地区运营的实体网络[1] - 截至2025年9月30日，叮咚买菜在全国运营超过1000个前置仓[1] - 叮咚买菜月度购买用户超过700万[1] - 高密度仓储网络构成了即时零售末端配送的基础设施[1]

公司核心管理层变动 - 高鑫零售于2月4日公告，执行董事兼首席执行官李卫平暂时无法取得联系，其履职仅约两个月即出现失联情况[2] - 公司日常业务营运及管理已由董事会主席华裕能暂时负责，公司表示各项经营活动正常有序推进，年货销售旺季工作未受影响[2][4] - 有媒体报道称李卫平失联大概率是因为在盒马期间的问题被警方带走协助调查，其在加入高鑫零售前曾担任盒马鲜生CEO、首席商品官等重要职务[3] 公司近期经营与股权状况 - 2025财年上半年（截至2025年9月30日），公司实现收入305.02亿元，同比减少12.1%，净亏损1.23亿元，而上财年同期为盈利2.06亿元[3] - 2024年10月，阿里巴巴清仓高鑫零售股份，交易于2025年2月完成，公司控股股东变更为德弘资本，随后高层团队大换血[3] - 截至2025年9月30日，公司旗下共有462家大卖场、32家中型超市及7家M会员店，其中大卖场和中型超市数量较2025年3月31日分别减少3家和1家[4] 行业转型背景与公司战略 - 2025年传统商超行业掀起以“胖东来模式改造”和硬折扣转型为代表的变革浪潮，永辉超市、物美超市等行业头部公司相继发起转型[5] - 在此背景下，高鑫零售积极推进向“社区零售”方向转型，并首次将“前置仓”纳入重要发展业务，计划通过“大超+中超+前置仓+会员店”的多业态组合发展[5] - 公司提出未来三年战略，旨在为三公里全客群打造体验与效率并重的零售模式，通过一店一方案推进门店调改，淘汰低效门店，推动门店向社区生活中心转型[5] 新任CEO的潜在影响与专家观点 - 李卫平于2025年12月1日加入高鑫零售，公司彼时称其履新是战略布局的重要落子，将引领企业向零售新范式全速迈进[3][4] - 李卫平上任后推动了关键转型举措，例如2025年1月30日，高鑫零售旗下以“小而美、精而全、快而鲜”为特色的大润发Super在东营开业，并通过“大润发优鲜”APP提供到家服务[6] - 新零售专家分析认为，李卫平失联事件不会对公司带来太大影响，毕竟公司是商超领域头部企业，不会因一人问题产生重大影响，企业的长远发展不会仅系于一人[4][7]

投资评级与核心观点 - 报告首次覆盖顺丰同城，给予“推荐”评级，目标价18.1港元，较当前价10.98港元有约64%的上涨空间 [1][9] - 报告核心观点认为，“外卖大战”实质是点燃了即时零售“万物到家”的新征程，顺丰同城作为国内最大的独立第三方即时配送平台，凭借“内外双飞轮”效应，有望呈现更高成长性 [4][6][8] 行业分析：即时零售与即时配送 - 即时零售市场潜力巨大，狭义市场（不含餐饮外卖）2024年规模达7810亿元，同比增长20.15%，2018-2024年均复合增长率达50% [4][38] - 在线餐饮外卖市场同样保持增长，2024年规模超1.6万亿元，2018-2024年均复合增长率达24% [4][38] - 即时配送需求高速增长，2024年中国即配行业订单规模约482.8亿单，同比增长17.6%，预计到2030年将达1008.4亿单，2024-2030E年均增长13.1% [4][7][48] - 即时零售竞争激烈，各电商巨头围绕“30分钟生活圈”展开竞争，核心在于通过近场即时性提升用户粘性，与远场电商形成协同，激活整体流量 [4][42] - 即时配送运力组织以“众包、自营、劳务派遣”三轨并行为主，其中众包模式因资产最轻、扩张最快已成为主流选择 [4][7][51] 公司分析：顺丰同城业务与财务 - 顺丰同城是国内最大的第三方即时配送服务平台，业务覆盖餐饮外卖、同城零售、近场电商和近场服务四大场景，致力于成为“新消费配送第一品牌” [4][8][57] - 公司已跨越盈亏拐点，盈利能力持续改善，毛利率从2018年的-23.3%提升至2024年的6.8%，经调整净利润率从2018年的-36.4%提升至2024年的0.93%，2025年上半年进一步提升至1.56% [4][8][86] - 公司收入快速增长，2024年营业总收入157.46亿元，同比增长27.1%，2025年上半年营收102.4亿元，同比增长48.8% [5][86][107] - 公司业务分为同城配送服务与最后一公里配送服务，2025年上半年两者收入占比分别为56.5%和43.5%，其中最后一公里服务主要服务于控股股东顺丰控股，收入同比增长56.9% [107][112] - 公司同城配送服务以商家为核心，2024年面向商家的收入占同城配送服务收入的73%，2025年上半年提升至77%，活跃商家规模在24年7月至25年6月期间达85万，同比增长55% [4][116] - 公司面向消费者的同城配送服务量持续高增，2021-2024年订单量年均复合增长率达30% [4][118] - 公司成本结构以骑手人力外包成本为主，2024年及2025年上半年占比达99%，但通过规模效应和精细化管理，活跃骑手人均年毛利从2020年的-37元提升至2024年的1285元，实现显著改善 [92][97][101] 增长驱动：“内外双飞轮”效应 - **内部飞轮**：顺丰控股生态持续赋能，驱动公司“最后一公里”内单业务高速增长，顺丰控股2025年1-11月业务量累计同比增速27.2%，明显领跑行业，为同城业务提供大量需求 [107][112] - **外部飞轮之一**：受益于即时零售“万物到家”的新征程，公司作为独立第三方平台，凭借中立性可全渠道对接各类商流主体，优先匹配行业新增需求 [4][8][63] - **外部飞轮之二**：公司投资无人车企业白犀牛，布局无人配送，对内有望实现降本增效，对外可享受资产升值潜力，无人配送产业正获得从中央到地方的政策大力支持 [4][8][126][127] 盈利预测与估值 - 报告预测公司2025-2027年归母净利润分别为2.29亿、4.57亿和7.07亿元人民币，同比分别增长73%、100%和55% [4][5] - 报告预测公司2025-2027年经调整净利润分别为3.59亿、5.97亿和8.07亿元人民币，同比分别增长146%、67%和35% [4][5] - 目标价18.1港元是基于2026年经调整净利润给予25倍市盈率估值，对应目标市值166亿港元 [4][9]

首都现代物流骨干网络体系建设阶段成果 - 北京市平谷区举行首都现代物流骨干网络体系建设阶段成果发布仪式，前置仓—首都1号节点仓（赵公口仓）与前置仓—首都1号中心仓（黑庄户仓）正式启用，京平综合物流枢纽铁路南场区同步主体完工 [1] 前置仓网络布局与功能 - 首都1号节点仓（赵公口仓）位于南三环与南四环交通枢纽区域，重点服务周边5公里范围，创新应用“夜间集约运输+仓内合单共配”模式，着力实现生鲜等民生物资“一夜达”，并集成“平急两用”应急保障功能 [1] - 首都1号中心仓（黑庄户仓）面积超1000平方米，作为大型前置仓点位，将与后续布局的多个前置仓协同运作，共同支撑城市配送网络高效运转 [1] - 根据项目规划，至2026年将在北京市区建成50个前置仓，并逐步推进总计约100个市内前置仓落地，最终形成覆盖全市、服务多元场景的智慧协同配送体系 [1] 京平综合物流枢纽建设进展 - 京平综合物流枢纽铁路南场区同日投用，是京平“H”型铁路扩能工程的核心组成部分，设计年装卸能力达500万吨，重点服务大宗物资的“公转铁”运输 [2] - 该枢纽通过“铁路专线+新能源重卡”的绿色集疏运体系，从干线物流环节夯实降碳、降本的基石 [2] - 京平综合物流枢纽是北京市打造“首都物流高地”的核心载体，已入选国家物流枢纽建设名单 [2] - 未来，随着京平“H”型铁路扩能工程全线贯通，枢纽公铁运能将提升至年4000万吨 [2]

公司近期业绩与战略调整 - 2025财年（截至3月31日），公司在全国关闭了9家门店，其中包括8家大卖场和1家中型超市 [1] - 2025财年，公司实现营收715.52亿元，净利润扭亏为盈至3.86亿元 [25] - 公司通过关闭位置偏僻、长期亏损、运营成本高的老旧门店或租约到期门店来实现“轻装上阵”，其中1家华东大卖场被改造为会员店重新开业 [20][22] 公司历史与行业地位 - 公司于1998年在上海开设中国大陆首家门店，通过专注于二三线城市居民区的“品类全、价格实”策略站稳脚跟 [5][7] - 2010年，公司以404亿元销售额超越家乐福，登顶中国超市销量榜首；2011年与欧尚合并上市后，市场占有率超越沃尔玛，成为中国最大的现代化超市集团 [11] - 巅峰时期，公司门店覆盖中国29个省份 [11] 行业面临的挑战 - 消费市场变化导致传统大卖场客流减少，原因包括城市扩张、老城区衰落、主力客群老龄化以及年轻消费者转向线上购物 [13] - 电商冲击加剧，线上超市通过满减、拼团、优惠券及同城配送服务，对线下商超构成巨大压力 [15] - 整个线下商超行业经历调整，家乐福中国大陆门店从超300家缩减至3家，永辉超市、华润万家等头部企业也纷纷收缩大卖场业态 [17] 公司转型的核心策略 - 策略一：通过推出富有烟火气的谐音梗和应援式文案进行营销，成功吸引年轻消费者到店打卡并提升品牌好感度 [27][29][31] - 策略二：进行多业态布局，包括推出M会员店和社区中型超市“大润发Super” [33] - 策略三：打通线上线下，加速布局前置仓以承接即时消费需求，并计划在未来三年将线上业绩占比提升至40%-50% [39][41][43] 新业态发展详情 - M会员店于2022年推出，2025财年会费收入达3600万元，较去年大幅增长；目前全国共7家门店，其中4家为2025财年新开，6家布局于江苏省 [35] - 大润发Super中型超市面积控制在1500-3000平米，精选5000-8000款商品，其中1000多款长期低价，营业面积仅为传统大卖场的四分之一，聚焦生鲜等刚需品类 [37] - 2025年11月，华东地区首家前置仓在合肥开业，聚焦3公里生活圈，实现24小时营业、30分钟即时配送 [41] 所有权变更 - 2025年2月27日，公司母公司高鑫零售与阿里的出售协议完成交割，公司正式易主德弘资本，2025财年成为其从阿里剥离后的首个完整财年 [24] 转型启示与未来方向 - 公司转型表明线下零售的未来在于适应变化，核心是放下“巨头包袱”，跟随消费者需求主动改变 [45][47] - 成功关键在于用文案拉近距离、用小店适配需求、用线上承接刚需，并果断砍掉不赚钱的门店 [49] - 公司的行动证明，老品牌通过敢于突破和洞察需求，可以在变化中站稳脚跟并实现重新崛起 [49]

首都现代物流骨干网络体系建设进展 - 首都现代物流骨干网络体系建设取得关键进展并进入实体化运行阶段 [1] - 前置仓—首都1号节点仓（赵公口仓）与前置仓—首都1号中心仓（黑庄户仓）正式启用 [1] - 京平综合物流枢纽铁路南场区同步主体完工 [1] 具体项目与设施详情 - 赵公口仓位于南三环与南四环交通枢纽区域，重点服务周边5公里范围 [2] - 赵公口仓创新应用“夜间集约运输+仓内合单共配”模式，着力实现生鲜等民生物资“一夜达” [2] - 黑庄户仓作为面积超1000平方米的大型仓前置点位，将与后续多个前置仓协同运作 [2] - 京平综合物流枢纽铁路南场区设计年装卸能力达500万吨，重点服务大宗物资的“公转铁”运输 [2] - 铁路南场区通过“铁路专线+新能源重卡”的绿色集疏运体系运作 [2] 网络发展规划与目标 - 根据项目规划，至2026年将在市区建成50个前置仓 [2] - 将逐步推进总计约100个市内前置仓落地，形成覆盖全市的智慧协同配送体系 [2] - 京平综合物流枢纽是北京市打造“首都物流高地”的核心载体，已入选国家物流枢纽建设名单 [3] - 未来京平“H”型铁路扩能工程全线贯通后，枢纽公铁运能将提升至年4000万吨 [3] 供应链与贸易功能拓展 - “北方进口水果（北京）分拨交易中心”与“京平国际大宗商品数字供应链集配中心”正式揭牌 [3] - 一系列数字供应链贸易合作现场签约，将强化枢纽的供应链集成与服务贸易功能 [3] - 相关举措将通过畅通国内外优质农产品与物资渠道，促进消费升级与产业联动 [3] 项目战略意义与定位 - 该体系建设是全面落实北京市“十五五”规划建议、构建“外集内配、绿色联运、智慧高效”现代物流体系的重要开局 [1] - 未来将形成一个以京平综合物流枢纽为源头、以前置仓网络为末梢，贯通内外、覆盖城乡、智慧韧性的首都现代物流骨干网络体系 [3] - 该体系旨在为保障城市运行、促进区域协同提供坚实力量，并为服务乡村振兴、推动城乡融合发展注入新动能 [3]

首都现代物流骨干网络体系建设进展 - 首都现代物流骨干网络体系建设取得关键进展，进入实体化运行阶段，是落实北京市“十五五”规划建议、构建“外集内配、绿色联运、智慧高效”现代物流体系的重要开局 [2] - 前置仓-首都1号节点仓（赵公口仓）与前置仓-首都1号中心仓（黑庄户仓）正式启用，京平综合物流枢纽铁路南场区同步主体完工 [2] 前置仓网络规划与运营模式 - 赵公口仓位于南三环与南四环交通枢纽区域，重点服务周边5公里范围，创新应用“夜间集约运输+仓内合单共配”模式，着力实现生鲜等民生物资“一夜达”，并集成“平急两用”应急保障功能 [3] - 黑庄户仓作为面积超1000平方米的大型前置点位，将与后续布局的多个前置仓协同运作，共同支撑城市配送网络高效运转 [3] - 根据项目规划，至2026年将在市区建成50个前置仓，并逐步推进总计约100个市内前置仓落地，最终形成覆盖全市、服务多元场景的智慧协同配送体系 [3] 京平综合物流枢纽核心设施 - 京平综合物流枢纽铁路南场区同日投用，是京平“H”型铁路扩能工程的核心组成部分，设计年装卸能力达500万吨，重点服务大宗物资的“公转铁”运输 [4] - 该场区通过“铁路专线+新能源重卡”的绿色集疏运体系，从干线物流环节夯实降碳、降本的基石 [4] - 京平综合物流枢纽是北京市打造“首都物流高地”的核心载体，已入选国家物流枢纽建设名单，未来随着京平“H”型铁路扩能工程全线贯通，枢纽公铁运能将提升至年4000万吨 [4] 供应链集成与服务功能拓展 - “北方进口水果（北京）分拨交易中心”与“京平国际大宗商品数字供应链集配中心”正式揭牌，一系列数字供应链贸易合作现场签约 [4] - 这些举措将强化枢纽的供应链集成与服务贸易功能，通过畅通国内外优质农产品与物资渠道，促进消费升级与产业联动，为服务乡村振兴、推动城乡融合发展注入新动能 [4] 项目运营主体与分工 - 京平综合物流枢纽的运营主体是北京京平综合物流枢纽产业发展有限公司，其协同旗下各专业化子公司全面负责相关项目的建设与运营 [2] - 前置仓由京平物流公司旗下科技型物流企业——京平畅联（北京）物流科技有限公司负责具体建设运营 [3] - 铁路南场区由京平物流公司旗下的北京市唯一地方铁路运营商——北京绿都京谷铁路运输有限公司负责建设与运营 [4] - “北方进口水果（北京）分拨交易中心”与“京平国际大宗商品数字供应链集配中心”的建设与后续运营由京平物流公司旗下负责贸易与供应链服务的京平国际供应链（北京）有限公司承担 [4]

硬折扣业态热度又起 - 互联网大厂与零售企业集体进入硬折扣赛道 盒马NB战略升级并更名 全国17家门店集中开业 年底将开放多城加盟 京东折扣超市全国已开9家门店 美团“快乐猴”两个月落地5家门店 物美“物美超值”在北京多区域铺开[2][3] - 外资玩家奥乐齐加速扩张 自2019年进入中国后 今年3月启动“出沪入苏” 在苏州 无锡 常州新增7店 截至9月底在中国已开出79家门店[5] - 大厂集体下场的原因是消费更理性 价格更敏感 硬折扣业态能通过卖得更便宜更稳定获取增量 同时硬折扣适合做线下高频入口 能反哺线上流量并与到家业务打通[5] - 硬折扣的核心竞争力在于效率 其标准化模型为低毛利 高周转 少SKU 前端通过直采和规模采购压缩成本 后端用精简SKU降低库存复杂度和损耗[5] - 大厂的优势在于供应链整合能力强 规模议价有力 数字化能力可系统化选品 定价 补货和损耗控制 叠加线上流量和本地配送网络 新店更易起量[7] - 硬折扣对运营要求极高 毛利薄 成本不低 扩张过快易导致跨区域供给 品控 冷链和损耗管理出问题 模型跑偏会使性价比滑向低质低价[7] - 行业竞争是一场耐力赛 胜出关键不在开店速度或补贴 而在直采深度 运营精细度以及跨区域复制的稳定性[7] 本土会员店退潮 - 盒马X会员店于今年8月全面退出运营 主要原因为定位未站稳与模式过重[8][9] - 定位上 盒马品牌心智在高端与性价比之间模糊 削弱了会员制“更好 更值 更值得付费”的说服力[9] - 盈利上 会员店是重资产模式 店大 货多 人多 租金和人工成本高 对单店年销售额要求高 多数门店难达体量 叠加盒马整体经营压力 该业态成为财务负担[10] - 盒马退场后赛道未冷 武商集团在武汉开出首家WS江豚会员店 fudi会员商店牵手京东秒送并开始外埠扩张 高鑫零售M会员商店签约门店已超10家 果蔬好计划在南宁开出SUNNY DAYS阳光之日会员店[12] - 本土玩家难点在于对手山姆强势且仍在提速 以及客群更难做 价格敏感用户对会员费和服务溢价的接受度较低[12] - 会员店竞争核心在于供应链能否长期压住成本 商品力能否持续拉开差异 会员付费习惯能否养成 本土玩家需依靠更扎实的本土化打法[12] 密集换帅 - 今年零售圈出现高频“换帅” 奥乐齐 山姆 永辉均在几个月内完成最高管理层交接 指向行业需要更落地的打法[14] - 奥乐齐中国原CEO于10月卸任 中国区董事总经理陈佳升任CEO并直接向全球CEO汇报 换帅踩在“模型跑通 准备复制”的节点 旨在为加速扩张找到能冲规模且守住成本线的操盘手[15] - 山姆会员店中国区于10月换将 沃尔玛中国宣布前阿里集团副总裁刘鹏出任总裁 山姆进入“占位之后”阶段 需要既懂零售基本功又熟悉数字化和用户运营的领导者 以提升商品供应链贴近中国市场及精细化会员经营[15][17] - 永辉于9月聘任王守诚为CEO 其于10月13日首次以新身份亮相并披露门店调改进展 公司方向是持续推进“学胖东来”调改 让熟悉内部链条的人接棒以缩短决策到执行距离[17] - 换帅潮反映行业拐点下 零售竞争回归供应链 效率和执行硬功夫 带队者的落地能力变得比“说得好听”更重要[17] 山西美特好储值卡“挤兑” - 12月 山西区域零售企业美特好遭遇“储值卡挤兑” 情况已持续三个多月 顾客集中刷预付卡消费 累计兑付约11至12亿元 最高时单日接近2000万元[18][19] - 储值卡在经营承压时从“现金蓄水池”变为“随时要兑现的负债” 刷卡消费比例上升导致现金流回笼减少 加剧企业支付房租 工资 货款的压力[19] - 压力集中爆发与公司近期门店调整节奏有关 10月公司推出“双品牌战略” 升级部分大店为“开心大集会员店”并关闭一批不符合新标准的门店 若沟通不清 外界易将动作解读为资金紧张[21] - 挤兑形成规模后产生连锁反应 供应商因现金回笼减少而趋紧供货 导致门店补货延迟和货架空置 相关信息在社交媒体传播加重顾客不安 形成恶性循环 黄牛低价收卡加剧了抢购[21] - 公司近年在新业态等方向投入较重 回款周期长 外部融资和流动性缓冲不足使短期集中兑付暴露了资金期限错配问题[21] 前置仓们走到线下 一店+n仓 - 前置仓玩家开始向“线上履约+线下门店”模式转向 小象超市12月在北京开出首家线下店 朴朴计划在福州开出一间约5000至6000㎡的大店[23][24] - 转向背后有三层考量 第一 纯线上履约成本（仓租 人力 获客）越来越高 线下店可“一店多用”摊薄成本 第二 即时零售成为日常采购 线下陈列 试吃能补足生鲜等品类的信任感 第三 在店仓一体模式等夹击下 走到线下可将竞争扩展到体验和心智[25][27] - “大店+N仓”组合加速成为行业主流 京东七鲜将买菜业务和超市合并 “1+N”成为明确扩张路径 盒马继续推进前置仓布局 大润发 永辉等传统商超也在补全渠道能力[27] - 该打法逻辑清晰 从竞争角度能铺密服务网络 补覆盖盲区并截流对手订单 从供应链角度 “一盘货”协同能提升周转效率并承接平台新增订单 山姆早前已验证以仓储大店为核心叠加卫星前置仓的模式[27] - 生鲜零售的关键在于谁能更好融合线上线下 线下负责体验和信任 线上负责复购和效率 难点在于供应链的全渠道适配[28] 超市调改潮深陷漩涡 - 超市“学胖东来”调改潮进行一年后 行业关注重点从谁改得早改得多 转向改完能否站住并实现盈利[29] - 调改店开业阶段表现不差 永辉称调改店客流回升 部分门店实现盈利 物美计划将“胖改”门店加速推到近百家 大润发计划三年调改500家 动线 陈列 服务等重做能短期聚人气并回暖销售[30] - 但多家传统商超三季报显示整体压力依旧 客流被线上 折扣店 会员店分走 关店带来阶段性成本 人工 租金等固定费用上涨 导致门店“更好”但不一定“赚钱”[32] - 调改真正卡脖子之处有三 第一 供应链需重新搭建 直采等压力可能传导至上游影响供给稳定 第二 装修 员工激励 关店改造等投入在销售承压时放大现金流压力 第三 “成本先涨 效率未必跟上” 流程再造 损耗控制等细活难度大 生鲜损耗易吞噬增量[33] - 分水岭在于热度过去后的复购 消费者反馈出现分化 有人认可环境服务变好 有人对价格 品类等不满意 这些最终影响复购和利润[33] 互联网零售收拢阵地 聚焦自营 - 互联网零售企业收缩战线 聚焦自营 京东清仓永辉股份 盒马与三江购物将终止合作 减少外部股权捆绑 将线下业务拉回自营体系[34][35] - 参股传统商超虽能快速获取门店 但双方在调改节奏 选品定价 会员运营等关键环节难同频 效率被拖慢 集中资源自建线下网络成为新打法[35] - 竞争格局变化源于即时零售速度卷成标配后 差异化竞争成为关键 线上难以单独解决生鲜新鲜度 熟食安全信任 高端商品溢价场景等问题 线下店重新变得重要 成为品质展示 建立信任 沉淀会员和提高复购的抓手[35][37] - 平台线下布局开始搭组合拳 用前置仓解决覆盖和时效 用线下店做体验和转化 再配社区高频折扣业态吃日常复购 竞争核心转向体系化能力 履约成本 线下体验转化和社区复购[37] 区域零售出圈 - 部分区域零售如鲜风生活 农夫刘先生 淘小胖以及成山农场等吸引业内目光 它们未盲目学习一刀切调改 而是从本地消费者切入重做门店与商品[38][39] - 区域玩家起势核心在于线下竞争逻辑换挡 标品价格透明 线上与折扣业态拉平价格线 使非标能力成为拉开差距的关键 如生鲜鲜度 熟食现制品质与效率 现场服务带来的信任感[39][41] - 区域新势力面临挑战 体验型门店“人多 加工多 现场重” 成本天然更高 在租金更贵城市或客流下滑时利润易吃紧 生鲜熟食业务品控 损耗 培训难度高 执行走样会影响口碑 同时跨城复制依赖本地供应链和消费习惯 门槛较高[41] - 行业竞争从“比谁更便宜”转向“谁的非标供给和现场体验更扎实” 区域商超能否从一时出圈走向长期生意 取决于能否将本地优势沉淀为稳定的供应链和运营体系 并在成本 效率 体验间维持平衡[41] 新旧零食店交替 - 零食行业进入存量竞争 增长不再仅靠铺渠道和砸营销 成本 周转和 proximity to consumer 成为关键[41] - 量贩零食成为最大变量 鸣鸣很忙 万辰集团等以“低价+密集开店”方式在县城和社区快速铺开 拉低主流价格带并将购买场景带回线下 门店密集导致头部企业点位重叠 竞争演变为贴身对打[42] - 资本方面 鸣鸣很忙于4月底递表港交所 10月更新招股书 万辰于9月23日递表港交所 双方争夺“港股量贩零食第一股” 为后续扩张和供应链投入备足弹药[44] - 传统品牌压力集中暴露 良品铺子引入国资计划终止 外部输血落空 经营陷入“不降价难抢客 降价又压毛利”的两难 门店收缩 其高端定位被价格战冲淡 代工模式难筑成本和品控壁垒[44] - 三只松鼠选择向线下求解 2025年试点“一分利便利店”并推全品类生活馆 但加盟管控 跨品类供应链能力及与量贩门店的正面竞争使其前路充满不确定性[44] - 行业未来比拼的是谁能把“低价走量”的薄利生意做得更稳更久 核心在于供应链硬度 损耗与运营精细度 库存周转和现金流 以及能否跑通“第二曲线” 将门店升级为多品类硬折扣或社区型超市以对冲价格战[45] 即时零售补贴大战 - 7月初即时零售补贴竞争战火升级 淘宝闪购宣布新的500亿元补贴计划 并将7月5日设为“冲单日” 美团快速跟进上线“0元购自取券”并叠加满减券 京东启动“双百计划”拟投入超百亿元[47][48] - 补贴力度推高订单峰值 淘宝闪购披露峰值单日达8000万单 美团公布峰值达1.2亿单/天 刷新其此前9000万单/天记录[49][51] - 平台集体加码是因为即时零售“见效快” 投入能立刻拉回单量和声量 阿里意在抢增长 在传统电商放缓下稳住存在感 美团意在守阵地 保护其核心用户心智 京东则“不得不打”以避免前期投入打水漂[51] - 补贴大战带来两个并行结果 一是市场被短期做大 峰值数据明显上移 二是价格战压紧利润 使财务压力更早更直接浮出水面[51]

城市商业布局体系完善 - 推动步行街（商圈）高质量发展，打造消费升级载体、城市形象名片和对外开放窗口 [1] - 开展全国示范步行街（商圈）创建，结合城市更新，“一街一策”“一圈一策”推进设施改造和业态升级 [1] - 促进国内外优质品牌、新业态新模式新场景集聚，优化营商和消费环境，打造一批立足本地、辐射全国、面向世界的全国示范步行街（商圈） [1] 城市商业业态升级 - 促进线上线下融合发展，指导商贸流通企业与电商企业合作，通过即时零售模式实现线下商业载体与线上平台联动 [1] - 发展平台下单+门店配送、门店下单+即时配送等模式 [1] - 鼓励电商企业与快递企业合作，整合零散需求订单，发展共同配送、集中配送，推广即时配送、无人配送 [1] - 利用城市空间布局前置仓、智能快件箱、快递综合服务站等设施，提高末端配送效率和服务质量 [1] 城市商业运行保障强化 - 完善应急保供体系，建立完善城市应急保供预案，强化市场运行分析监测，提升应急响应速度 [2] - 加强生活必需品流通保供体系建设，提升重点设施防灾减灾救灾能力和供应链韧性 [2] - 支持新建商业设施集成“平急两用”功能，拓展存量商业设施使用场景，纳入商务领域“平急两用”公共基础设施范围 [2] 城市商业空间利用优化 - 强化新兴技术赋能，加强人工智能、物联网、云计算、区块链、扩展现实等技术在城市商业体系中集成应用 [2] - 在运营端，完善城市商圈大数据平台功能，拓展全国重点步行街（商圈）客流量、营业额监测范围和时间频次，深入分析研判消费特点及趋势 [2] - 在消费端，完善智能导引、精准营销、云上购物、沉浸体验等智慧商业新模式，推广一批“人工智能+消费”场景 [2]