可口可乐公司与国际足联的合作始于1976年，并于1978年正式成为FIFA世界杯官方赞助商。近半个世 纪以来，双方携手推动足球文化在全球的传播，让这项运动的激情与凝聚力触达更广泛的球迷群体。作 为国际足联的长期合作伙伴，可口可乐公司致力于超越赛场，以多元方式传递对足球文化的热爱，将其 转化为球迷可切身感受的体验。从2010年南非世界杯的《Wavin' Flag》（中文版《旗开得胜》）、2014 年巴西世界杯的《The World Is Ours》（中文版《由我们主宰》），到历届赛事期间深入社区的球迷互 动，可口可乐公司打造了诸多具有影响力的文化时刻，成为世界杯集体记忆的重要组成部分。 可口可乐公司全球资产、意见领袖及合作伙伴关系副总裁Mickael Vinet表示，"足球拥有无与伦比的力 量，无论人们来自何处、说着何种语言，都能因它而凝聚在一起。随着史上最大规模世界杯临近，我们 期待与全球球迷共同庆祝这项运动所代表的激情、荣誉与团结。" 2026年FIFA世界杯将由加拿大、墨西哥和美国联合举办，这届赛事将成为世界杯历史上规模最大的一 届，参赛队伍、比赛数量以及庆祝活动均将全面升级。随着赛事筹备进入关键阶段，作 ...

文章核心观点 - 文章核心观点是探讨在当代经济结构深刻变化的背景下，传统的格雷厄姆式价值投资理念与高成长投资理念之间的分歧与共性，并论证了由技术、数据和网络效应驱动的“规模报酬递增”经济中，少数公司可能实现长期、超线性增长，从而带来极端的、非对称的投资回报 [6][7][8][9] 两种投资传统的分歧与文献现状 - 投资界缺乏系统为“坚定、长期的成长投资”辩护的文献，唯一经典是菲利普·费雪的《普通股与非凡的利润》，而价值投资拥有从格雷厄姆到巴菲特、芒格等的完整知识传统和经典著作 [12][13] - 格雷厄姆认为“真正的成长股”指十年内每股收益翻倍的公司，但这类公司常因过度追捧而带有投机色彩，且在市场下行时易遭重挫，他更倾向于投资规模较大但市场关注较少的公司，并坚信“均值回归” [13][14] 现实世界对传统观念的挑战 - 过去十年，真正的超额收益来自格雷厄姆可能会敬而远之的“热门甚至高风险”成长股，而非“不太受市场欢迎的大公司” [15] - 微软自1986年上市至2018财年，净利润从2400万美元增长至302.7亿美元，年复合增速达24% [15] - 谷歌（Alphabet）营收从2008年的218亿美元增长至2018年的1368亿美元，净利润从42亿美元增长至307亿美元 [16] - 阿里巴巴、腾讯等公司从未真正符合“安全边际”标准，却推动了技术、商业与社会结构的演进 [16] 未来回报的高度不确定性与复杂系统 - 投资结果的确定性值得怀疑，金融与经济理论难以应对现实的复杂性，市场是一个复杂、不可预测、无法还原的系统 [18][24][25] - 历史充满偶然性，微小事件可能深刻改变未来轨迹，如微软的成功部分源于IBM最初联系的操作系统公司创始人错过会面 [21][22][29] - 格雷厄姆式的信条和平台型公司的极端表现，可能只是特定时期变量交织下的“近似随机产物”，不应被视为永恒真理 [30][31] 看待未来图景：结构性变革与创造性毁灭 - 长期市场回报由“系统性变革”与“相对稳定”之间的较量主导，当前世界可能正在剧烈转型，进入一个“均值回归”愈发无力、“创造性毁灭”成为主旋律的时代 [34][35][37] - 创新是资本主义经济现象的核心，信息技术带来的结构性剧变是许多金融危机背后的驱动力 [36] - 到2030年，战后建立的经济秩序可能已显得陈旧不堪 [37] 股票回报的根本逻辑与规模报酬递增 - 企业的持续竞争优势和适应性文化是长期股价表现的关键 [46] - 传统微观经济学的核心假设“规模报酬递减”面临挑战，许多主导型企业的有形资产重要性下降，托宾Q理论难以成立 [48] - 杰弗里·韦斯特的研究表明，公司大多数运营指标呈“亚线性扩展”，最终会停滞或消亡，但现实中存在像微软这样实现超线性扩张的案例 [49][52] - 布莱恩·阿瑟指出，存在以知识为主导的“智能型经济”，其增长机制是“规模报酬递增”，这类企业的价值需重新评估 [56][58] - “规模报酬递增”体系正变得愈发强大，其产品是知识的凝结体，仅需极少资源 [58] 案例分析：可口可乐 vs Facebook (Meta) - 可口可乐在截至2018年底的过去20年中，股权价值累计仅增长约12%，离芒格1996年设想的2万亿美元目标遥不可及，其市盈率约为23倍，市净率进入两位数 [65] - 支撑可口可乐的“lollapalooza效应”正在反转，公司向瓶装水、果汁、咖啡等业务转型反映了对原有愿景信心的动摇 [66][67] - Facebook于2012年以每股38美元上市，静态市盈率高达88倍，市值超1000亿美元；到2019年2月初，其历史市盈率约为22倍，纳斯达克预测其未来五年年均增长率为15%–25% [69] - 使用格雷厄姆估值公式反推，市场对Facebook的隐含增长率不足7%，低于普遍预测，从这个角度看Facebook似乎被“低估” [70] - 从“安全边际”原则看，Facebook可能比可口可乐更符合格雷厄姆的投资理念 [71] 汽车行业案例分析 - **通用汽车**：2018年售出838万辆汽车，实现自由现金流44亿美元，每股收益5.72美元，市场定价反映未来回报将略有下滑 [83][84] - **宝马**：自2015年股价高点（约120欧元）下滑至70–75欧元区间，2018年估值仅为预估收益的6.5倍，市场预期其未来五年将进入负增长区间 [86][87] - **法拉利**：2018年售出9,251辆车，实现自由现金流4.05亿欧元，每辆车带来的自由现金流为43,779欧元，是通用汽车的10倍以上，市场预期其可保持年化12.5%的收益增长 [88] - **特斯拉**：2018年自由现金流净流出237万美元，但下半年净流入17.91亿美元，Model 3产能爬坡效果显著，评估其价值必须引入面向未来的情景设想 [90] - **蔚来**：处于极度混乱的早期市场，没有接近盈利的前景，自由现金流为负，有相当大的概率最终价值归零 [94][118] 对汽车股的整体判断与情景分析 - 汽车行业的根本特征是深度的周期性不确定性与结构突变，而非“均值回归” [99] - 应采用多情景概率加权分析，为从最理想到最糟糕（如“火鸡终局”）的各种可能未来分配概率 [104][105] - 为特斯拉构建上行情境：假设Model 3年销量达150万辆，年收入750亿美元，经营利润率20%，净利润率16%，则年净利润120亿美元，以3%自由现金流收益率计，五年后合理市值可达4000亿美元 [111][112][113] - 蔚来的回报分布极端，估值区间边界设定为：30%概率价值归零；5%概率实现65倍回报 [119] - 宝马与通用的理想情况仅是“回到旧有估值”，而特斯拉与蔚来存在“概率加权的上行空间”且极具吸引力 [120] 股东积极主义的原则与思维方式 - 当前公司治理生态发生结构性变化，机构投资的崛起、激进对冲基金的兴起以及治理团队的扩张，可能加剧制度化的短视和官僚化 [123][124][125][126] - 应确立首要原则：鼓励企业聚焦于构筑长期竞争优势，而非追逐短期财务指标 [131] - 配套三种思维方式：支持建立长期性企业文化；在公司经历低谷时给予理解而非惩罚；愿意为理解其潜在机会的努力承担失败风险 [132][133] 成长与价值的深层共性及未来展望 - 格雷厄姆的投资世界难以回归，不仅因为其理念被过度捕捞，更因为现实发生了深刻的结构性变化 [135] - 一批伟大的成长型公司打破了“均值回归”信条，在极大规模下仍能持续增长，重塑了市场收益分布 [135] - 在由技术、知识与网络效应驱动，结构复杂且路径依赖的经济系统中，应预期少数“幸运的异类”企业会带来极具非对称性的回报 [136] - “规模报酬递增”逻辑的极致体现是：对数据的获取能力越来越重要，先行者可能越跑越快 [137] - 公开股票市场对高资本支出、高不确定性的企业越来越不友好，许多真正的平台级成长公司的价值创造发生在上市前，上市股票的收益结构更接近风险投资，呈现“幂律分布” [138] - 价值投资传统中强调的耐心、对投资道德目标的定义等优秀品质，只要避开对低估值指标的机械执迷，与成长投资并无根本对立 [139]

可口可乐公司CEO继任计划 - 公司董事会已选举执行副总裁兼首席运营官柏瑞凯于2026年3月31日出任首席执行官 [1] - 现任60岁的首席执行官詹鲲杰将在任期结束后卸任并转任执行董事长 [1] - 新任首席执行官柏瑞凯拥有全球运营经验，曾担任大中华区总裁，其经验在亚太市场成为增长核心驱动力的背景下对公司战略布局与业务经营至关重要 [1] 2026年元旦假期旅游市场数据 - 2026年元旦假期国内多个热门城市酒店订单量同比增长3倍以上 [2] - 演唱会经济拉动效应显著，胡夏、华晨宇演唱会举办地南宁的酒店预订猛增17倍，全市热度首次跻身全国前三 [2] - 上海迪士尼度假区门票预订量同比增长5.2倍，稳坐热门景区第一，北京环球度假区门票预订量同比增长近3倍 [2] - 旅游市场核心驱动力已从传统观光转向演艺经济与IP场景的双轮驱动 [2] 挪瓦咖啡业务扩张 - 现磨连锁咖啡品牌挪瓦咖啡全球门店总数已突破10000家，覆盖国内超过300座城市并在澳洲、东南亚等海外多地落地 [3] - 公司表示万店规模是起点，更看重助力合作伙伴和加盟商实现生意与利润增长，为下一步发展打好基础 [3] - 在瑞幸、库迪等已建立万店规模与性价比壁垒的竞争对手面前，公司需在加速扩张的同时夯实单店盈利模型并建立持续消费忠诚度以站稳行业第二梯队 [3] 泡泡玛特董事会人事变动 - 泡泡玛特宣布LVMH大中华区总裁吴越获委任为公司非执行董事，接替因其他工作安排辞任的何愚 [4] - 吴越现年69岁，自2005年11月起担任LVMH大中华区集团总裁，此前曾担任LVMH旗下Parfums Christian Dior品牌及索尼国际音乐娱乐集团在华业务高管 [4] - 此次合作被视为强强联合，泡泡玛特有机会借助LVMH在时尚领域的资源拓宽客群并提升品牌力，LVMH也可通过泡泡玛特进一步洞察年轻潮流消费趋势 [4]

公司高层人事变动 - 可口可乐宣布首席运营官柏瑞凯将于2026年3月31日起接替詹鲲杰出任首席执行官 詹鲲杰将转任董事会执行主席 [1] - 柏瑞凯于1996年加入公司 拥有全球多地运营经验 自2024年起担任执行副总裁兼首席运营官 [1] - 柏瑞凯在2013至2016年期间曾担任大中华区及韩国业务部门总裁 期间经历了中国装瓶系统重组、收购粗粮王以及引进“乔雅”即饮咖啡品牌 [1] - 詹鲲杰已在可口可乐供职近30年 于2017年5月出任首席执行官 2019年4月起兼任董事会主席 [1] 詹鲲杰任期内业绩与品牌战略 - 在詹鲲杰任期内 公司优化品牌组合 砍掉超过200个低效子品牌 同时新增超过10个十亿美元级品牌 [2] - 截至目前 可口可乐公司拥有30个十亿美元级的品牌 [2] 公司近期财务与市场表现 - 第三季度 可口可乐全球单箱销量增长1% 营收增长5%至124.55亿美元 有机营收增长6% 净利润为36.83亿美元 增长29% [3] - 第三季度在亚太市场 各运营单元的销量均有所下降 主要原因是消费者支出减弱和行业表现疲软 [3] - 中国是可口可乐在全球的第三大市场 仅次于美国和墨西哥 [3] 中国市场面临的挑战 - 以旗下品牌COSTA为例 其在华门店数量显著减少 截至12月11日在营门店数量已降至约334家 [3] - 2025年COSTA新开门店仅11家 远低于2023年的92家 也远未达到其2025年千店目标 自2020年以来门店规模长期徘徊在400家左右 [3] - COSTA瓶装咖啡在中国市场被星巴克、农夫山泉等挤压 2024年市占率仅12.3% 不足星巴克的一半 [3] - 行业观点认为 三季度亚太区销量下滑反映公司面临消费变化与竞争加剧的挑战 包括国货品牌崛起和即饮茶、咖啡赛道竞争激烈 [3] - 尽管公司在中国市场持续投资产能和产品组合 但三季度包含中国在内的亚太市场销量仍下降 表明现有产品创新与营销对销量增长的拉动效果尚未充分显现 增长更多依赖价格调整 [4] 公司在中国的应对措施与未来展望 - 今年以来 可口可乐中国持续加大投资 与瓶装商合作 中粮可口可乐陕西新厂、太古可口可乐郑州新厂相继投产 大湾区智能绿色生产基地已完成主体封顶 [4] - 第三季度 公司瞄准健康生活场景 推出益生元无糖气泡水 并进入餐饮店、零食折扣店及学校商店等渠道 [4] - 经历三季度初的疲软后 公司在9月实现显著回暖 出现环比改善 [4] - 行业观点认为 柏瑞凯熟悉中国市场 其上任后可能延续对中国市场的重视 并加速本土化创新 [2] - 预计柏瑞凯上任后会凭借其对中国市场的理解 加速推进本土化产品创新与数字化运营 以应对亚太市场销量下滑的挑战 [4]

时隔九年，可口可乐再迎新帅。12月11日，可口可乐宣布，首席运营官柏瑞凯（Henrique Braun）将于2026年3月31日起接替詹鲲杰（James Quincey）出任 首席执行官。詹鲲杰结束首席执行官九年任期后，将转任董事会执行主席。新老交接后，可口可乐还将面临行业竞争加剧、亚太市场销量下滑等问题。 新老交接已定 可口可乐在公告中称，董事会已选举柏瑞凯为新任首席执行官，任期自2026年3月31日起生效。詹鲲杰在担任首席执行官九年后，将转任执行董事长一职。 董事会还计划提名柏瑞凯为公司2026年年度股东大会的董事候选人。 在中国市场，以可口可乐旗下COSTA为例，其门店数量近年来显著减少。根据窄门餐眼数据，截至12月11日，COSTA在营门店数量已降至约334家，主要 集中在一线城市如北京和上海。2025年，COSTA新开门店仅11家，而2023年为92家。这一数字远低于其2022年提出的2025年千店目标，且自2020年以来门 店规模长期徘徊在400家左右，净关店趋势明显。尽管可口可乐推出了COSTA瓶装咖啡，但在中国市场被星巴克、农夫山泉等挤压，2024年市占率仅 12.3%，不足星巴克的一半。 被 ...

每经编辑｜陈柯名 当地时间12月10日，全球饮料公司可口可乐公司宣布CEO（首席执行官）继任计划：董事会已选举执行副总裁兼首席运营官柏瑞凯（Henrique Braun）于 2026年3月31日出任首席执行官。而60岁的詹鲲杰将在其任期圆满结束后卸任首席执行官，转任执行董事长。 这意味着时隔9年后，可口可乐将迎来新的CEO。 詹鲲杰是可口可乐的一名老将，今年60岁，拥有利物浦大学电子工程学士学位，是一名英国人。 其早在1996年就加入公司，曾担任公司多个领导职务，2017年出任首席执行官。可口可乐方面表示，在詹鲲杰任期内，他推动公司完成从单一碳酸饮料生 产商向"全品类饮料公司"的转型，新增超过10个价值十亿美元的核心品牌，包括BodyArmor运动饮料、Topo Chico气泡水等。面对新冠疫情冲击，他带领 公司通过数字化转型与营销革新增强抗风险能力，同时剥离诚实茶等非核心资产，聚焦高潜力品类。截至2025年，可口可乐已拥有30个"十亿美元品牌"， 其中半数源自并购整合。 可口可乐现任CEO詹鲲杰（James Quincey） 图片来源：可口可乐官网 新帅柏瑞凯是美国人，拥有里约热内卢联邦大学农业工程学士学位 ...

贵州茅台市场表现与股价 - 2025年12月10日，53度500ml飞天茅台散瓶批发参考价跌至1500元/瓶，与1499元官方指导价仅差1元 [1] - 当前批发价相比两款上线时的2220元、2255元，累计跌幅均超过30% [1] - 2025年，贵州茅台股价下跌6.15%，同期沪深300指数上涨16.69%，茅指数上涨20.01% [1] - 公司股价从2021年2月18日的历史高点2627.88元，下跌至1393.7元，经历完整下行周期 [1] 段永平对贵州茅台的投资观点 - 段永平持续看好贵州茅台，认为没有理由不看好，并称其生意模式易懂，有闲钱买茅台比放银行好 [2] - 他将茅台类比为伯克希尔持有的喜诗糖果，认为其商业模式优秀 [2] - 段永平在塑化剂事件期间逆势买入茅台，买入区间从约180元一直买到120元 [3] - 他认为茅台是“傻子都能经营的企业”，只要不改变53度飞天茅台的流程，换谁经营伤害都不大 [4] - 段永平建议茅台应全力杜绝假酒，并加强线上销售管理，在天猫、京东、拼多多等平台按统一零售价销售 [4] 段永平的投资理念与方法 - 投资的核心是看懂生意，他买茅台后持有十几年，认为这并不困难 [5] - 他强调投资与投机的区别，指出投机者中百分之八九十的散户亏钱，而投资是基于理解企业 [5] - 从巴菲特处获得的最大收获是：评估公司时，商业模式是第一位的，如果商业模式不对就不再往下看 [8] - 除了商业模式，企业文化同样关键，不好的企业文化可能毁掉好的商业模式 [9] - 他理解“投资就是看商业模式”这句话的威力，花了约10年时间 [9] 段永平的其他重要投资 - 段永平的第一重仓股是苹果公司，他喜欢其商业模式和企业文化，并持续看好 [6][9] - 他了解的公司很少，在其了解的范围内，认为未来十年总利润可能超过过去十年的公司包括：苹果、茅台、伯克希尔、微软、谷歌、拼多多、腾讯 [6][7] - 他认为麦当劳、可口可乐这类公司打败通胀的概率很大 [6] - 提及当年重仓投资网易，六个月股价上涨20倍，但他认为短期巨额回报不能作为能力强的体现，成功源于能理解其游戏生意 [10][11] 对科技与AI行业的看法 - 段永平认为AI大幅提高效率，正在改变世界，其影响可能比互联网和工业革命更大 [12] - 他指出当前与AI沾边的公司股价乱涨，其中90%最后可能会完蛋，但剩下的可能成为下一个谷歌或亚马逊 [12] - 他认为做大模型的公司可能没几个能活下来，但谷歌大概率可以 [12] - 提到英伟达（NVDA）供不应求的情况可能持续几年，目前看似没有真正替代品，但面临巨头冲击和TPU等隐性替代的威胁 [13] 对企业经营与文化的见解 - 在营销和经营中，段永平坚持的原则是“不可以有任何谎话”，讲假话违背了“做正确的事” [16] - 他认为营销是把想告诉用户的东西用最高效率传达，请代言人和设计好广告词属于“把事情做对” [16] - 总结OPPO、VIVO长期成功的原因在于企业文化：本分、做对的事、把事情做对，不追求快，从而更健康长久 [16] - 他以泡泡玛特（LABUBU）为例，认为其成功是多年点滴积累创造出有“情绪价值”的商品，并非单纯运气 [14]

文章核心观点 - 商业与投资是一体两面，理解企业如何赚钱是做好投资的关键，反之亦然 [6][12] - 投资的底层逻辑是“画出你的能力圈，然后待在里面”，只做自己真正理解的事 [7][31] - 真正重要的不是做很多决策，而是做少量正确的决策，纪律性比行动更重要 [11][32][71] 商业与投资的本质 - 商业和投资不是两件独立的事，而是一件事的两面 [6] - 越懂企业的赚钱方式，就越知道什么值得投资；越理解投资原则，就越能看清企业本质 [6] - 投资并不复杂，不需要高深数学或技术洞见，核心是理解如“人们为什么爱喝可口可乐”这类简单问题 [15][16] 能力圈原则 - 能力圈是投资的核心原则，即只投资自己真正理解的业务 [7][31] - 以布卢姆金夫人为例，她虽不识字、不懂会计，但凭借“只做自己懂的事”的原则，用500美元起步将内布拉斯加家具城做到年税前利润1700万美元 [9][18][19] - 清楚自己能力圈边界的人非常少，许多大公司CEO因不熟悉资本配置而做出糟糕收购 [10][24] - 伯克希尔的方法是不碰不理解业务，愿意为等待真正理解的机会而等上一年甚至五年 [27][28][29] 投资纪律与机会选择 - 如果一生只有20次投资机会，反而会做得更好，因为会迫使每次决策都慎之又慎 [11][32][71] - 应专注于“明显”的机会，避免因市场噪音而被迫行动 [32][34] - 只做那些愿意投入大量资金的决策，除了特定套利情况，从不投资任何不愿意用自己10%身家押注的东西 [70][72] - 华尔街文化鼓励“多做一点”，但伯克希尔的成功恰恰源于“少做一点”的纪律 [11][33] 优秀生意的特质 - 最好的生意是那些不需要持续投入大量资本就能维持盈利的生意 [56] - 企业的价值取决于其“经济城堡”的规模和“护城河”的宽度与深度 [55] - 以喜诗糖果为例，其在礼品场景下有强大定价权，1972年售价为每磅2美元，到演讲时已涨至8美元一磅，几乎没有价格竞争者能打入市场 [51] - 可口可乐是典范，在全球155个国家销量第一，市占率达45%，且产品几乎没有替代品，伯克希尔持有其7%的股份 [36][38] 收购与资本配置 - 许多CEO因在销售或运营领域出色而晋升，但缺乏资本配置经验，导致依赖参谋或投行做出糟糕收购决策 [10][25][26] - 伯克希尔偏好购买优秀公司的一部分股权（如可口可乐7%），而非在敌意收购拍卖中高价买下整个平庸公司 [36][37][38] - 敌意收购本质是一场拍卖，最终只能以最高价成交，既买得不便宜，也买不到最好的生意 [36] - 伯克希尔的谈判风格简单直接，如收购喜诗糖果仅用一小时，收购波仙珠宝仅凭半小时查看未审计的铅笔记录就敲定 [89] 行业与竞争分析 - 应避免进入产品高度同质化、竞争激烈的行业，如航空业，该行业资本密集、劳动力密集、过去40年多家主要航空公司未赚钱 [66] - 在商品化行业里，你永远无法比你最愚蠢的竞争对手更聪明，竞争必然导致价格战 [66][67] - 电视行业曾是好生意，因为分发渠道（电视网）有限，但渠道增多后盈利能力下降 [49][50] - 不喜欢参与面临“全球竞争”的行业，因为可能存在长期结构性成本劣势 [81][82] 风险与估值 - 不认同现代投资组合理论将股价波动等同于风险的观点 [75] - 风险与价格相关：用8000万美元购买价值4亿美元的资产（如《华盛顿邮报》）比用1.2亿美元购买更安全 [75][79] - 投资需要“安全边际”，即用显著低于内在价值的价格购买资产 [31][73] - 风险套利的核心是计算事件发生的概率与潜在的盈亏比，例如一项交易有90%成功概率赚3点，10%失败概率亏9点，则净期望收益为1.80美元 [57] 公司治理与股东利益 - 伯克希尔的管理者将大量个人财富投入公司，与股东利益高度一致 [39] - 作为重要股东，伯克希尔能为所投资的公司带来价值，尤其是其长期视角和资本配置经验 [39][41] - 倾向于进行对普通股东最有利的交易，例如持有可转换优先股，上涨时普通股东赚得更多，下跌时优先股保护更强 [42][44] - 从不进行敌意收购，只投资欢迎其入股的公司，并会与管理层沟通持股上限以确保其舒适 [85][86][87] 规模与关注度的影响 - 管理规模过大会限制投资机会，如果有1000万或1亿美元资金，好机会会多得多 [32] - 以投资可口可乐为例，伯克希尔花了8到9个月才买入7%的股份，期间可口可乐自身也在回购，两者合计购买了公司约12%的股份 [62][63] - 市场关注度会增加投资难度，但相比规模，规模是更大的问题 [64][65]

公司发展历程与里程碑 - 公司于2025年12月迎来注册成立三十周年里程碑 [1] - 1983年，可口可乐公司与厦门蜜饯厂合作在本地生产出第一瓶瓶装可口可乐 [3] - 1985年厦门饮料厂成立，开始大规模生产玻璃瓶装可乐，落户厦门三年即在福建实现人均年消费一瓶的销量 [3] - 1998年，公司搬迁至湖里区金湖路以扩大生产规模 [5] - 2017年，公司突破销量1亿标箱 [5] - 公司从最初一条生产线发展为拥有7条世界级灌装线及先进配套生产系统 [1] - 公司年产能从不足1万吨壮大至超60万吨 [1] 产能、技术与基础设施投资 - 2021年，公司引进先进数字化生产线，总投资约1.2亿元 [6] - 新生产线实现制瓶、灌装、封盖、贴标、包装、码垛全流程自动化，生产速度可达每秒15瓶 [6] - 新生产线日产量最高达129.6万瓶，年产值最高可提升1.1亿元 [6] - 公司新建约4770平方米仓库，新增最大存放板位约5300板，可储存约84.8万箱饮料 [6] - 连同原有约1.16万平方米、6500板存储规模，厂区产品日最大吞吐量约7000板 [6] - 厦门总仓推行智能化系统，包括移动盘点、穿梭式货架、TMS及DMS系统 [6] 市场地位与荣誉 - 公司长期稳居福建饮料市场领先地位 [5] - 公司多次在系统内荣获“最佳装瓶厂银奖”、“最佳执行力金奖”等表彰 [5] - 公司获评“福建省工业和信息化龙头企业”、“福建省绿色工厂”等称号 [5] - 公司成功入选厦门市首批“无废工厂” [5] - 2016年，公司成为金砖国家领导人厦门会晤的选用产品单位及支持单位 [5] 企业文化与可持续发展 - 公司秉持“信赖、创新、进取”的企业精神，融合全球视野与本土奋斗基因 [5] - 在三十周年节点，公司启用以“闽南海上花园”为灵感设计的“海上花园办公室” [8] - 新办公室通过绿植景观、彩色玻璃、传统花砖等元素营造在地文化氛围，各区域以厦门景点命名 [8] - 公司正以全新姿态迈向可持续发展新征程 [10]

文章核心观点 - 商业战略的核心范式正在从工业时代的“护城河”理论（保护封闭价值城堡）向数字时代的“共识平原”理论（构建开放价值网络）迁移 [5] - “护城河”战略依赖对品牌、专利、规模等稀缺资源的控制和隔绝，在要素丰饶化、价值网络化、共识流动化的数字洪流冲击下正逐渐失效 [9][10][12] - “共识平原”战略的核心在于通过提出新愿景、设计开放规则、吸引广泛参与，从而构建一个以无形共识为核心资产的价值创造与交换场域，竞争焦点从存量保护转向增量创造 [13][15][20] 护城河理论的局限与溃坝 - **理论本质**：护城河理论是工业时代争夺稀缺资源的战略表达，其三大支柱为：品牌护城河（垄断认知稀缺性）、专利护城河（法权化技术稀缺性）、规模护城河（极致化成本稀缺性），核心逻辑是控制与隔绝 [9] - **失效案例**：可口可乐的品牌护城河被元气森林的“0糖0脂0卡”健康共识绕过；柯达的专利护城河被智能手机“即时分享”共识冲垮；沃尔玛的规模护城河被SHEIN“小单快反”的实时数据共识碾碎 [3] - **溃坝原因**：三股力量导致护城河失效：1）要素丰饶化（如云计算、开源代码、社交媒体使稀缺资源变为普惠基础设施）；2）价值网络化（企业价值取决于其生态网络价值，如苹果的App Store生态）；3）共识流动性（消费者忠诚转向对动态价值观和参与感的追寻） [12] 共识平原战略的内涵与结构 - **核心定义**：共识平原是一个由共同愿景和协作规则凝聚的、开放的价值创造与交换场域，其核心资产是无形的共识而非有形城堡 [15] - **三层结构**：1）**叙事层共识**：吸引人的未来故事（如特斯拉“加速世界向可持续能源转变”）；2）**规则层共识**：维持秩序的基本法（如Linux的GPL协议、微信小程序开发规范）；3）**价值层共识**：决定价值创造后的分配机制（如比特币的工作量证明、B站的社区荣誉激励） [16][19] - **战略对比**：与护城河（城堡）战略相比，共识平原战略的竞争焦点是创造新价值网络（增量），核心资产是无形资产（共识、关系、算法），组织形态是开放网络化生态，用户关系是共生共建关系，权力来源是对游戏规则的定义与演化 [20] 构建共识平原的方法论 - **第一步：发现价值真空带**：在存在巨大未满足需求、现有方案低效痛苦、关键要素成熟廉价、巨头受制于惯性难以革命的领域选址，案例如拼多多发现下沉市场电商需求 [23][24][27] - **第二步：锻造元叙事**：提出简单有力、充满希望的“创世神话”，需阐明使命（Why）、独特路径（How）和具体服务（What），案例如华为鸿蒙将叙事从“更好手机系统”升维至“为万物互联打造统一开放操作系统” [25][26][28][29] - **第三步：设计初始规则集**：制定简洁透明、具备飞轮效应的规则，包括参与机制（如GitHub注册）、协作机制（如以太坊智能合约）、分配机制（如YouTube广告分账），案例如比亚迪开放“弗迪系”供应链，从竞争对手转变为生态基石供应商 [30] - **第四步：启动冷启动飞轮**：通过“冷启动三引擎”引发首次价值裂变：1）供给引擎（提供或吸引初始供给）；2）需求引擎（找到首批灯塔用户，如小米100个梦想赞助商）；3）连接引擎（设计高效匹配机制，如早期抖音算法） [31][32][33][34][35] 共识平原的统治与演化 - **规则定义权**：在平原上，拥有规则定义权是最高形式的商业权力，可决定价值流向、设定创新方向、裁决争议，案例如英伟达通过CUDA平台定义AI开发规则，统治了AI产业生态 [37][49] - **规则演化**：规则需随规模和技术渐进演化，遵循“宪法级谨慎”，方法包括渐进主义（A/B测试）、社区共治（治理代币投票）、价值观锚定（回归元叙事），案例如知乎从精英社区开放为大众平台时，因未能平衡新旧共识而遭遇挑战 [38][39][40][41][42] - **平原防御**：共识平原的壁垒在于共识本身，包括用户的迁移成本（社会关系、声誉、习惯）、网络效应（参与者越多价值越大）以及文化认同（用户成为文化共同体捍卫者），案例如苹果生态和任天堂游戏世界 [43][44][45][46][47] 平原间的互动关系与案例 - **三种关系**：平原间存在吞并（如微信小程序吞并轻量服务平原）、桥接（如华为“1+8+N”战略连接多设备平原）、对峙（如安卓与iOS因开放与封闭规则哲学长期竞争）三种互动关系 [51] - **央地协同案例**：在中国语境下，“国家级战略平原”与“区域性价值平原”可产生协同共振，例如“东数西算”国家工程构建全国算力调度平原（定义跨域流动基本规则），而贵州、甘肃等地在此基础上构建本地数据中心产业集群平原（通过土地、税收等本地化规则吸引企业） [52][54][55]