厦航上市传闻 - 公司明确表示目前无上市计划，相关传闻源于对董事长讲话中"推动资本运作"表述的过度解读 [1] - 董事长赵东提出深化体制改革、优化公司治理等六大发展方向，但未明确提及上市 [1] - 三方股东曾签署《关于共同支持厦门航空有限公司进一步深化改革的框架协议》，引发市场猜测 [1] 股权结构与政策环境 - 公司股权结构为南方航空(55%)、厦门建发集团(34%)、福建投资集团(11%) [2] - 国务院2024年政策强调从严监管分拆上市，大股东南航在上市决策中具有决定性话语权 [2] 公司经营状况 - 机队规模218架，运营400余条国内外航线，年旅客运输量超4300万人次，常旅客超3000万 [2] - 2023-2024年分别实现净利润4.79亿元和6.97亿元，连续两年成为南航第二大盈利来源 [2] - 2025年上半年运输总周转量37.9亿吨公里(+13.5%)、旅客2303万人次(+13%)、货邮11.7万吨(+12%) [3] 行业挑战 - 面临成本压力上升与市场收益下滑的双重挤压 [3] - 高铁分流加剧行业竞争，民航发展模式正从规模扩张转向效率提升 [3] - 行业短期仍将维持"内卷"状态，收益水平持续承压 [3]

公司战略与资本运作 - 厦门航空计划深化体制改革 推动资本运作和优化公司治理 发展新质生产力[1] - 公司三方股东签署《关于共同支持厦门航空有限公司进一步深化改革的框架协议》 可能代表上市计划[2] - 国务院发布《关于加强监管防范风险推动资本市场高质量发展的若干意见》 明确提出从严监管分拆上市[2] 股权结构与股东关系 - 南方航空持有厦门航空55%股权 为第一大股东 厦航上市需南航支持[2] - 厦门航空2024年营收364.38亿元 净利润6.97亿元 为南航贡献盈利[3] - 南方航空2024年营收1742.24亿元(同比增长8.9%) 净亏损16.96亿元(同比大幅减亏)[3] 经营业绩表现 - 南方航空2025年第一季度营收434.07亿元(同比下降2.68%) 净亏损7.47亿元(同比下降198.81%)[4] - 厦门航空主业子公司2025年上半年均实现盈利 业绩突出[6] - 公司面临成本压力凸显 市场收益下滑 收入端和成本端两头承压[5] 行业环境挑战 - 航空业短期内内卷依然存在 叠加高铁分流导致收益下滑[5] - 民航中长期发展方式从规模增长向效率提升转变[5]

论坛背景与主题 - 2025年7月17日-18日第四届中国企业平台型组织论坛在青岛举行 聚焦"组织变革中职能BP作为胜负手"的主题[1] - 穆胜咨询合伙人娄珺发表演讲《数据揭秘 职能BP最容易踩中的五大雷区》 剖析当前工作模式问题并提出进化建议[1] 职能BP发展历程 - 财务BP最早出现于上世纪80年代福特汽车公司设立的财务共享中心 形成三支柱财务职能结构[2] - HRBP概念于90年代由尤里奇教授提出 IBM公司成功实践后成为大型企业标配[2] - 职能BP扩展至法务BP 战略BP 供应链BP 采购BP等多类型岗位[1] 三台架构体系 - 业务中台由成本中心进化而成 如供应链中心 研发中心 形成"资源超市"供前台随需调用[3] - 组织中台仅包含后台派出的BP 主要涵盖人力BP与财务BP 部分企业包含战略BP与法务BP[3] - 数据中台以数字化部门形式存在 功能包括数据仓管理 指标算法研究 数据红利挖掘[4] 组织中台现状调研 - 2025年882份有效样本显示仅54%企业建立组织中台 与2023年最低值持平[5] - 组织中台建设热情自2022年起逐年下降 回归"政策警察"类型占比涨幅达20%[5] - 2025年上半年电话咨询中15%-16%客户明确提出"砍HRBP编制"计划[6] HRBP满意度调研 - 对37家企业的调研显示HRBP自评满意度85% 老板评分66% 业务负责人评分仅43%[10] - 印象打折率指标显示老板对HRBP表现存78%打折率 业务部门存51%打折率[10] - 业务部门最不满HRBP在"业人融合"方面的表现 占比显著高于其他问题[11] 职能BP核心问题 - HRBP与财务BP存在相同运作逻辑 "业人融合"与"业财融合"分别为两者最大难点[15] - BP专业性与业务赋能需求存在"油水分离"现象 业务部门需要赋能与BP能力不匹配[15]

核心观点 - 中能储运通过YonSuite全场景数智化解决方案实现大宗贸易实时结算、业财融合和集团化管控，将传统"付款慢、核算乱、风险高"的困境转化为"实时化、标准化、可控化"的数智优势 [1][4][12] - 大宗商品贸易行业存在非标业务特性、资金周转慢、多组织数据孤岛等共性痛点，数智化转型已成为决定企业存亡的核心能力 [3][11][12] 行业痛点 - 大宗商品非标特性导致验收计价环节变数多，传统财务系统难以实时对接业务，财务数据滞后1个月甚至1个季度 [2][3][5] - 供应链长且资金周转慢，下游央企客户账期30-90天，上游矿方急需资金周转，企业面临巨大垫资压力 [2][3] - 多组织架构下数据孤岛严重，合并报表需手工汇总Excel，耗时长达10天，管理效率低下 [2][9] 解决方案与成效 业财融合 - 业务到财务核算周期从1个月压缩至3天内，单日业务可当日闭环，每年提升数亿元资金周转效率 [5] - 付款凭证可追溯至采购合同/运输磅单等原始单据，解决"千万付款单不知对应哪个项目"的困境 [5] 费用管控 - 招待费月度消耗从"10天见底"优化为"均衡使用至月底"，预算管控实现事前-事中-事后闭环 [7] - 发票OCR识别使费用统计颗粒度从部门级细化到个人-项目级，杜绝重复报销 [7] 人力管理 - 集团薪资核算人员从3人精简至1人，薪资凭证生成效率提升70% [8] - 实现业务-人力-财务全链路联动，人力成本占比和人员效能可实时分析 [8][9] 集团管控 - 合并报表生成时间从10天压缩至1天，财务总监等岗位从"子公司各设1名"优化为"集团统一派驻" [9] - 通过统一会计科目和权限隔离，实现"一套标准管全集团"与数据安全兼顾 [9] 行业影响 - 案例为大宗贸易行业提供可复制的数智化转型范本，推动从"贸易中介"向"供应链服务商"转型 [10][11] - 未来将重点推进AI技术在智能估值系统和供应链预测模型的应用，打造"数字孪生"供应链 [11] - 揭示数智化转型是大宗商品贸易企业从"粗放管理"迈向"精准运营"的必由之路 [11][12]

公司动态 - 北京国际人力资本集团股份有限公司（简称"北京国际人力"，品牌"FESCO"）与北京市工程咨询股份有限公司（简称"北咨公司"）举行座谈交流 [2][3] - 北京国际人力总经理郝杰介绍了公司的发展历程、核心业务及未来规划，强调公司拥有完备的服务资质、专业的服务水平和丰富的市场经验 [2] - 北咨公司总经理王长江提到公司近40年参与了北京市及部分国家级重大投资建设项目咨询服务，形成了贯穿规划研究、项目前期咨询、设计咨询、建设咨询、投资管理的工程咨询业务链条 [3] 业务合作 - 北京国际人力希望与北咨公司继续保持良好的合作关系，深化交流互动，促进优势互补，携手服务好新时代首都高质量发展 [2] - 北咨公司希望与北京国际人力继续保持密切交流，深化合作领域，拓展市场机遇，在北京国管大家庭里守望相助，共同携手、共享机遇、共谋发展 [3] - 双方团队在业财融合建设、法律合规内控风控体系、市场化选人用人、数字技术赋能业务转型等具体内容展开专题讨论 [3] 会议成果 - 此次座谈为未来的深度合作奠定了坚实基础 [3] - 北咨公司副总经理李晟及相关部门负责同志，北京国际人力相关部门负责同志一同参会交流 [3]

三支柱模式现状 - 企业通过建立COE专家中心、SSC共享服务中心和BP业务伙伴组成的三支柱模式推动"业人融合"与"业财融合"[1] - 该模式自上世纪90年代起成为主流，具有一定规模的企业普遍采用[1] - BP角色被寄予厚望但价值未获普遍认可，需通过三大考验才能有效赋能业务[1] 理解业务考验 - BP需优先理解业务才能发挥专业价值，但多数BP仅通过走马观花式调研获取表面信息[2] - 老板对BP提出"比业务人员更懂业务"的矫枉过正要求，而BP应聚焦框架而非细节理解[2] - BP与业务人员常陷入理解僵局：业务方指责BP脱离一线，BP质疑业务方谎报实情[3] 专业亮剑考验 - BP需将战略翻译为可落地的业务流程、组织结构、职级体系等专业方案[4] - 现实中BP常以"集团体系限制"为借口，实际暴露专业工具理解不足的问题[4] - 专业度可通过绩效指标分解（HRBP）和财务预算（财务BP）场景直接检验[5] 进退有度考验 - 部分BP通过喝酒等功利方式融入业务，导致被视作"小弟"或秘书而丧失专业立场[6] - 正确方式应依靠专业赢得尊重，保持安全距离以维持中立性（类比心理咨询师）[6] - 业务负责人强烈挽留BP可能源于情绪价值而非专业价值，真正专业BP离开后其影响会逐渐显现[7]

核心观点 - 公司传达并部署全省财务工作会议精神 强调坚持稳中求进、以进促稳、先立后破的工作基调 围绕财务共享建设中心工作 提出“三个聚焦”以推动高质量财务发展 [1] 制度体系建设 - 聚焦制度完善以强化统一规范 积极完善财务制度体系 为核算工作提供基础和规范指引 [1] - 重点对照行业政策要求梳理现有财经制度 制定及修订计划以增强制度体系的针对性、有效性和可操作性 [1] - 目标形成科学规范的财务管理制度体系 从源头堵塞管理漏洞 完善财会监督长效机制 发挥财务监督“探头”作用 督促企业建强内控体系以防范风险 [1] 预算与成本管控 - 聚焦预算引领以强化降本增效 将全面预算作为战略规划目标的年度分解和量化 [2] - 贯彻落实发展新质生产力和“习惯过紧日子”要求 着力加强成本费用管控 持续加强重点费用管控力度 [2] - 将费用执行情况作为财务监督检查重点 严防重点费用反弹 科学谋划并挖掘管理创新潜力以实现成本预算既能满足工作又能深挖降本潜力 [2] 数字化转型与应用 - 聚焦数智赋能以构建共享应用 以行业规划为纲领分析问题短板 以业财深度融合为着力点 [2] - 不断收集服务需求 梳理政策法规、制度规范、流程指引 服务协同各部门以实现信息数据的互联共享 [2] - 在数据治理上进行探索 深入挖掘和利用财务共享大数据 以提升自动化、智能化水平 [2]

行业动态 - DeepSeek在2025年春节期间发布低成本高性能开源多模态模型Janus-Pro与DeepSeek-R1推理模型，挑战OpenAI的全球主导地位并推动各行业AI接入潮 [2] - AI智能体能力每7个月翻一倍，价格每年下降10倍 [5] - AI技术加速"无需报销"智能化进程，但完全自动化仍需在知识库与模型结合、幻觉控制、多代理协同三方面持续努力 [19] 公司战略 - 合思定位为财务"AI训练师"，帮助企业拥抱AI并挖掘更多净利润 [5] - 公司聚焦财务数智化平台，核心解决收支管理中的资金流、信息流、票据流问题，为IT部门提供标准化脚手架和元数据层 [19] - 目标客户群体主要为规模较大企业，因其核算复杂度高且管理成本降低空间显著 [31] 产品与技术 - 通过AI技术将工作流环节转化为智能体替代人工操作，例如差旅行程规划中综合动线、交通工具、住宿偏好等因素给出最优解 [15] - 构建三层财务系统能力：建模层支持动态报表组装、执行层用AI agent实现智能风控、决策层建立模型驱动的数字大脑 [24] - 采用体验型发布会形式，通过低代码平台和prompt工程窗口让客户现场构建财务AI应用以理解技术边界 [27] 管理理念 - 企业经营核心是盈利，需通过科学资源调度和资金配置实现，决策优化是底层逻辑 [9] - 有效激励措施应平衡服务稳定性与客户满意度，如美甲店案例中采用高底薪+年度评价奖金模式实现单店年利润400万 [11] - 业财融合推动企业管理从管控/服务导向转向以经营为核心的智能化决策模式 [15] 市场趋势 - 几乎所有客户都在提出AI智能化需求，行业正处于从流程驱动到模型驱动的转型阶段 [24] - AI应用未来将收敛至专业服务商，因其需兼顾技术理解与市场需求匹配 [28] - AI如同电力革命创造而非消灭可能性，财务人员需从基础执行转向管理决策角色 [24]