苹果公司的商业模式与利润结构 - 苹果公司用不到20%的智能手机销量拿走了行业超过80%的利润 [1] - 苹果的利润模式已演变为“用户价值×生态杠杆=终身利润”，硬件销售是用户关系的起点，可能带来持续10年甚至更久、贡献数千美元服务收入的用户入口 [1] - 即使iPhone销量波动，服务收入仍保持稳定增长，整体利润率维持高位 [1] - 2025年，小米、OPPO、vivo的净利润率多在10%以下，不到苹果公司的三分之一 [1] 中国手机企业面临的挑战与现状 - 中国手机企业大多仍停留在“收入-成本=利润”的传统制造业利润模式中 [1] - 在硬件同质化、开放安卓系统限制及品牌认知固化的背景下，企业难以建立差异化优势、构建生态壁垒及突破价格天花板 [2] 中国手机企业的战略转型与机遇 - 在AI和万物互联时代，手机正成为个人数字生活的中心和智能生态入口，这为中国企业提供了换道超车的可能性 [2] - 华为推行“1+8+N”全场景战略，小米推行“手机×AIoT”生态，OPPO推行“万物互融”愿景，均在尝试构建不同于苹果的开放智能生态 [2] - 中国手机企业若想跻身高端，必须争夺定义未来数字生活的话语权 [2] - 技术突围、生态构建、品牌重塑是中国手机企业需要补课且正在做的事情 [3] 长期主义与战略投入的重要性 - 苹果公司今天的生态红利源于15年前对iOS系统的坚持，供应链霸权源于20年前对自研芯片的投入，品牌溢价源于40年如一日的设计哲学 [3] - 中国手机企业需要战略耐心：芯片自研需要10年积累，生态建设需要5年耕耘，品牌塑造需要3代产品 [3]

行业背景与核心挑战 - 2026年手机行业在多重变量交织中前行 AI大模型以更高效算法架构加速科技产品进化 内存等关键元器件价格波动成为行业增长转型的“催化剂” 加速行业从“增量争夺”转向“存量深耕” [1] - 2025年中国手机市场呈现头部品牌竞争胶着 大模型端侧落地带来应用挑战等充满张力的图景 为缓解焦虑 市场上常见卷入“参数战”与“价格战”的零和内耗或追逐短期“风口”的策略 [3] 公司战略哲学：平常心与进取心 - vivo创始人沈炜提出以“平常心”与“进取心”应对行业焦虑 核心是以“平常心”埋头种因 拒绝焦虑 深耕用户导向 以“进取心”向上生长 聚焦创新 将理念转化为扎实的组织能力 [1] - “平常心”体现为“择其不为 进而有为”的战略定力 拒绝被焦虑传导和短期机会诱惑 坚守企业经营本分与底线 目的是为了更专注地在正确方向持续投入 “不争一时的快慢 只争长久的深远” [3] - “平常心”源于对“用户导向”根本之“因”的长期坚守 认为用户对美好产品与体验的追求是永恒的 抓住此“因”持续浇灌自然会“果”熟蒂落 [4] - “本分”文化是长期主义下的理性 也是不确定中最大的确定性 它是波动周期中企业最稳固的压舱石 是守住初心、深耕主业的定力 而非机会主义 [4] 公司具体战略与能力构建 - 公司将战略定力转化为在设计、影像、系统、性能“四大长赛道”的持续投入 这是一种“技术复利”投资 不追求单点爆破噱头 而是通过代际产品迭代在关键技术领域积累内功 [6] - 公司通过自研影像芯片V系列迭代 与蔡司深度共研 以及OriginOS体验持续升级 共同构建追求“体验闭环”而非参数炫技的体系 这与追求技术单点突破却导致体验割裂的策略不同 [6] - 公司采用“雁行致远”的产业链协作模式 不追求全链路封闭控制 而是与核心伙伴如联发科、京东方等开展从芯片、屏幕定义开始的深度共研 [8] - 深度共研模式既保障了技术差异化与前瞻性 又通过开放协同构建了富有韧性的产业生态 呼应了国家“夯实产业基础能力”、“建设现代化产业链”的战略方向 在不确定性时代带来了结构性确定性 [8] 行业与公司发展范式 - 公司的经营智慧是中国科技产业从“规模扩张”转向“质量引领”关键转折点上值得借鉴的成长范式 [1] - “长期主义”是世界级企业的共通智慧 如日本丰田的“精益生产”或德国“隐形冠军”对细分领域的数十年深耕 核心都是对客户价值与核心能力的极致专注 [4]

行业背景与趋势 - 2026年手机行业在多重变量交织中前行，AI大模型以更高效算法架构加速科技产品进化，内存等关键元器件价格波动成为行业增长转型的“催化剂” [1] - 行业正从“增量争夺”转向“存量深耕” [1] - 中国科技产业正处在从“规模扩张”转向“质量引领”的关键转折点 [1] 公司战略核心：平常心与进取心 - 公司创始人提出以“平常心”与“进取心”作为解题思路，核心是以“平常心”埋头种因、深耕用户导向，以“进取心”向上生长、聚焦创新 [1] - “平常心”体现为“择其不为，进而有为”，拒绝被焦虑传导和短期机会诱惑，坚守企业经营本分与底线，专注在正确方向持续投入 [3] - 这种“长期主义”是世界级企业的共通智慧，公司将“本分”文化内化为不确定中最大的确定性 [4] - “进取心”的核心坐标始终是“用户眼里的光”，致力于以极致差异化体验为用户创造超越期待的惊喜 [12] 具体战略举措与业务布局 - 公司将战略定力转化为在设计、影像、系统、性能“四大长赛道”的持续投入，追求“技术复利” [6] - 通过自研影像芯片V系列迭代、与蔡司深度共研、OriginOS持续升级，构建追求“体验闭环”的体系 [6] - 采用“雁行致远”的产业链协作模式，与核心伙伴开展从芯片、屏幕定义开始的深度共研，构建富有韧性的产业生态 [8][9] - 在进取拓展上遵循“少押注，押重注”原则，基于现有技术储备进行逻辑延展，例如发布MR头显探索版、成立机器人Lab及AIoT智慧终端事业部 [11] - 创新聚焦解决真实痛点，例如通过“天玑平台+自研V系列芯片”双芯协同，在底层实现影像与性能突破 [14] 市场表现与竞争定位 - 公司全球出货量已跻身第四 [11] - X数字系列火遍全球，从“演唱会神器”到“旅拍神器”建立认知，“V单”加持“蔡司长焦增距镜”为影像爱好者带来差异化极致体验 [11] - vivo和iQOO双品牌在高端影像与性能赛道上建立鲜明认知，交付“不一样，好很多”的极致产品 [11] - 公司代表了“用户导向的持续深耕”模式，锚定“用户体验”原点，在影像、设计、系统等关键体验节点构筑差异化壁垒 [14] 组织能力构建 - 公司致力于将用户导向从文化共识固化为组织的制度、流程和方法论，渗透到组织的每一个环节 [17] - 目标是让研发、产品、营销、供应链等环节都能自觉地“回到用户体验”进行思考与行动 [17] - 将用户导向作为“组织能力进化的主线”，构建一种深植于组织系统与集体心智中、能随市场变化自适应的动态核心竞争力 [18] - 公司穿越周期的方法论是：以“平常心”深耕用户价值之“因”；以“进取心”收获创新体验之“果”；最终通过组织进化将二者固化为可传承的系统之“能” [18]

公司战略与经营理念 - 公司始终坚守长期主义发展理念，稳步推进"123战略"落地 [1] - 公司持续加大研发投入，相关布局基于行业发展趋势与市场核心需求，为长远发展奠定坚实基础 [1] - 公司管理层将持续聚焦核心经营，优化资源配置 [1] 市场沟通与投资者关系 - 公司管理层高度重视投资者关切，将持续加强与资本市场的沟通交流，充分传递公司发展价值 [1] - 公司将切实维护全体投资者权益 [1] 对股价表现的看法 - 公司认为股价表现受宏观经济环境、市场情绪、行业周期等多重复杂因素影响 [1] - 公司认为短期股价波动并不完全反映公司实际经营基本面 [1]

文章核心观点 - 在餐饮行业竞争激烈、关店率攀升的背景下，烤匠麻辣烤鱼通过聚焦极致产品、深挖场景价值和坚持长期主义的系统性战略，实现了“开一城、火一城、稳一城”的高质量增长，成为提振消费信心的标杆样本 [3] 市场表现与扩张 - 上海首店开业引发消费热潮，开业当日排队超15小时，次日全天取号突破6300桌，凌晨5点仍有食客守候 [1] - 公司展现出稳健的全国化步伐，从2024年9月北京首店，到2026年1月西安新店，再到上海首店，均取得巨大成功 [3] - 公司成立13年仅开出77家直营店，深耕川渝11年后于2024年才开出川渝外首店，扩张策略审慎 [15] - 具体门店表现优异：重庆光环店近两年平均增长率为21.35%，成都春熙路太古里商圈5家门店近两年平均增长率为18.55%，北京合生汇店2025年平均日翻台率达10.07 [17] 产品力与核心竞争力 - 公司聚焦经典麻辣口味，用三种辣椒与三种花椒的黄金搭配构建复合风味，形成产品护城河 [5] - 围绕核心产品持续创新：手工黑豆花每日现做、首创圆形烤鱼盘、搭配解辣饮品及餐后花椒冰淇淋，构筑完整体验闭环和高模仿门槛 [5] - 黑豆花麻辣烤鱼传统制作技艺于2022年入选成都市武侯区、重庆市江北区非物质文化遗产代表性项目 [7] - 公司坚持川渝原版配方进行跨区域扩张，即便进入口味不同的北京和上海也不迎合，以正宗口味吸引知味者 [9] - 公司6年登上大众点评必吃榜，并于2025年被弗若斯特沙利文认证为“川渝烤鱼领导品牌” [7] 用户洞察与消费体验 - 公司复购率达22.33%，意味着每5位顾客中就有1人会在短期内主动回头，用户黏性显著高于正餐行业平均水平 [3] - 针对Z世代消费趋势，公司将餐饮价值延伸至社交、仪式感与情绪价值载体，服务从“标准化”推向“人格化” [10] - 推出“i人友好型”生日体验，提供拍照补光灯、即时出片打印机、定制蛋糕等低调服务，2025年全年接待生日桌数高达33.3万桌，好评率99.41% [10] - 通过优化上百个用户体验触点（如桌面排烟系统、座位充电口、灵活拼桌、等位预点餐等），打造“全流程无痛点”体验，将排队从负担转化为期待 [12] - 公司已通过高价值体验锁住800万会员，会员消费占比超60%，会员平均年龄22.5岁，高于餐饮行业平均水平 [12] - 用户深度参与品牌共创，包括新店选址、产品上新、粉丝活动、会员体系设计等 [12] 战略与行业启示 - 公司战略被概括为“反内卷、提品质、强体验”的高质量增长路径 [3] - 经济学家指出，“烤匠现象”表明虽然消费分层，但消费者对于“优质供给”的认知不会降级，提振消费的关键在于精准满足真实需求，形成“消费引领生产创新、供给创造新消费”的良性循环 [15] - 公司通过创新消费场景（如夜宵）带来情绪价值和体验感，被视为一种创新 [17] - 公司拓展夜宵场景，川渝多数门店营业至凌晨2点，北京、上海、西安等地延长至凌晨5点，并通过星空顶、调暗灯光、专属菜单等营造沉浸式夜间氛围，点燃城市夜经济 [15] - 公司的实践诠释了“反内卷”是通过产品优化和体验升级，将“短期流量”转化为“长期留量”，最终激活消费意愿和提振市场信心 [17]

企业经营的根本哲学 - 企业经营必须拥有自己的“黑土地”即核心基本盘 并能够“多产粮食”以形成持续发展的良性循环[3] - 如同农耕文明 拥有稳定可产出的土地是企业长期稳定与生生不息的关键 这为其他活动提供了基础[1] - 企业需要平衡“多产粮食”与“肥沃土壤”的关系 并兼顾对员工的短期与长期激励[4] 研发投入与长期主义 - 华为公司坚持将10%以上的营收投入研发 这是其长期成功的关键[4] - 企业长期发展必须依靠持续创新 而创新离不开研发投入和人力资本的增值[4] - 渠道与营销带来的短期成功模式在某些时期可行 但无法支撑企业的长期发展[4] 企业家的思想与战略 - 一流的企业家必定是战略家和思想家 思想权是企业最大的管理权[5] - 企业家需要具备全局观 能够洞察虚实、把握节奏 做到“当长则长，当短则短”[6] - 企业的寿命长短最终取决于老板的思想认识和对商业的理解[4] - 企业家需要克服个人的虚荣与狭隘心理 建立不依赖于个人的管理体系[10] 管理体系与确定性 - 成熟的企业应建立无生命的管理体系 用内部规则的确定性应对外部环境的不确定性[10] - 企业应摆脱对具体个人的依赖 从必然王国走向自由王国 这是管理成熟的标志[10] - 企业经营管理的核心是建立一种确定性 如同耕种能带来生机[7] 文化根基与持续经营 - 中华文化强调长远与坚韧 在种地、养育孩子、做生意等事业上都追求长长久久、善始善终[8] - 企业应苦练内功、厚积薄发 家族的繁荣源于好家风 企业壮大源于根基深厚[9] - 企业应有“功成不必在我”的胸怀 不投机取巧 不计较当下得失 追求基业长青[9] - 最重要的东西是稳固的、不会有大变动的基石 是企业未来可以依靠的东西[9]

核心观点 - 蔚来在2025年第四季度首次实现单季度经调整经营利润转正，预计为人民币2亿元至7亿元，标志着公司结束了长期的亏损状态，进入新的发展阶段 [2] - 公司通过高毛利车型热销、供应链降本、组织架构调整及研发投入回归正常等多重因素，实现了销量与利润的平衡，汽车毛利率预计提升至约18% [3] - 尽管取得阶段性盈利，但汽车行业竞争被视作一场无终点的马拉松，蔚来仅获得进入下一轮决赛圈的“入场券”，未来面临销量持续性、多品牌协同及外部激烈竞争等多重考验 [4][5] 财务表现与盈利突破 - 2025年第四季度，公司首次录得单季度经调整经营利润，按非公认会计准则预计为人民币2亿元至7亿元 [2] - 同期汽车毛利率预计将提升至约18%，主要得益于全新ES8的批量交付和供应链成本削减 [3] - 公司实现了从“卖一辆亏一辆”到首次单季度经调整经营利润转正的重大转变，当日美股盘前股价直线拉升10多个百分点 [2] 业务驱动与战略调整 - 高毛利率车型如新ES8、乐道L90销售强劲，其中12月蔚来ES8单月销量达22,258辆，领先第二名超过5,000辆 [3] - 公司完成了前期NT3.0平台的基础研发工作，后续研发投入已回归正常水平，减轻了费用压力 [3] - 进行了组织架构调整，将乐道品牌并入蔚来主品牌以形成渠道共用，提升了运营效率 [3] - 公司于近期实现了第100万辆量产车的交付，被视为进入长期存活“决赛圈”的重要里程碑 [4] 管理层观点与公司展望 - 管理层认为公司已进入“收获期”，增长引擎重新恢复动力，第三代产品周期（从L90开始）恢复了快速增长 [3] - 公司目标是在2026年实现非公认会计准则下的全年盈利 [5] - 管理层将行业竞争比作“无尽的游戏”和“泥泞路上的马拉松”，认为2025年的决赛只是开端，可能到2035年左右才会形成相对稳定的局面 [4][5] 行业竞争与未来挑战 - 2026年市场环境预计更加凶险，主要面临华为系鸿蒙智行联盟（产品线重叠、智驾及渠道优势）和传统豪华品牌（大幅降价及新平台产品反击）的双重竞争压力 [5] - 未来挑战包括：新车效应窗口期后，L90和新款ES8销量的持续性取决于OTA升级能力与服务体验稳定性；以及如何平衡主品牌与乐道/萤火虫子品牌的关系，避免内部竞争并维持整体毛利率 [5]

文章核心观点 - 永辉超市模仿“胖东来模式”的“胖改”战略遭遇重大挫折，导致2025年亏损21.4亿元，并暴露了公司在战略转型、商业模式适配及长期主义实践上的深层问题 [1][7][15] - 公司自2018年起已面临经营困境，此前多次自救尝试（如超级物种、永辉MINI）均告失败，2021年至2025年累计亏损超过116亿元 [2][3] - 全国性上市企业与区域性标杆企业的基因错配，以及从工业时代效率逻辑向新消费时代体验逻辑转型的失败，是永辉陷入困境的根本原因 [14][15][16] 公司经营与财务表现 - 2025年公司深度调改315家门店，关闭381家门店，门店调改导致资产报废及一次性投入合计约9.1亿元，停业装修导致毛利损失约3亿元 [9] - 2025年还确认了境外股权投资公允价值变动损益-2.36亿元，计提长期资产减值1.62亿元 [9] - 2021年至2025年，公司分别亏损39.44亿元、27.63亿元、13.29亿元、14.65亿元和21.4亿元，累计亏损金额超过116亿元 [3] - 一份表格数据显示，公司总营收同比下降22.21%，归母净利润同比下降811.60% [4] 转型尝试与战略失误 - 2018年后，公司为应对社区团购冲击，尝试了“超级物种”、永辉MINI社区小店、仓储店和数字化转型等多条发展路线，但均未成功 [2] - “超级物种”累计亏损超26亿元；永辉MINI一年关店近400家；仓储店和数字化转型投入与执行不足 [3] - “胖改”计划被抬升至核心战略，初期市场反应积极，股价曾因局部成功样本（如深圳8家调改门店）连续三日涨停，累计涨幅达33.14% [7] - 但激进模仿未能领悟“胖东来模式”长期主义与价值共振的精髓，用速成式模仿替代长期体系搭建，导致亏损扩大 [10][15] 行业分析与模式对比 - 胖东来作为区域型商超，无需承担全国布局的物流与管理成本，且无上市公司短期盈利压力，可专注长期主义 [15] - 永辉作为全国性上市企业，面临全国统一调改的成本与股东利润诉求的双重压力，盲目对标区域模式存在先天矛盾 [15] - 零售行业核心逻辑正从工业时代的“规模换效率、效率换利润”，转向新消费时代的“体验与信任优先” [16] - 零售业的竞争力源于长期主义下的供应链、文化、服务的综合沉淀，难以通过短期模仿复刻 [16] 未来展望与潜在路径 - 公司曾表示调改预计在2026年进入尾声，并计划用2到3年走出“生死线” [7] - 对于传统商超巨头，转型需要基于自身基因在成本结构、组织能力和价值主张上进行系统重构 [17] - 突围之路可能在于平衡“回归零售本质”与“创新模式融合”，重构“以用户为中心”的价值链，并探索“区域深耕+全国协同”的混合模式 [17] - 行业从“规模游戏”转向“价值创造”，理解并践行长期主义是决定企业能否穿越周期的关键 [18]

核心观点 - 联发集团在重庆观音桥开发的项目，通过战略择址、产品力构建、品质承诺与社区运营前置，在行业调整期实现了市场成功，销售额突破30亿元，成为公司从开发商向城市共建者转型的关键案例 [1][3][11] 战略与城市共建 - 公司作为成立于1983年的国企，在重庆发展17年，战略始终与城市重点发展方向同步 [3] - 观音桥项目位于“三区合一”区位，公司不仅开发住宅，更主动承担区域功能升级的共建角色 [3] - 通过落地“联发中心”这一重点招商引资项目，为区域导入产业与人才资源，强化综合功能，预计2026年投用 [3] - 采用“住宅开发+产业导入”的双轮驱动模式，展现了国企作为城市功能共建者的独特价值 [3] 市场表现与销售数据 - 项目首开至今销售额突破30亿元 [1][5] - 2025年年度签约金额达22亿元 [5] - 项目住宅销售套数排名重庆第一，2025年重庆住宅成交金额排名第二，多次霸榜月度销冠 [5] - 嘉禧、嘉樾产品线已清盘，嘉和府首开销售额突破4亿元，半年内销售额达12亿元 [5] - 2025年项目年度到访客户超过10000组 [5] - 凭借单盘表现，联发重庆的企业成交排名上升至全市第六 [5] 产品力构建 - 项目选址于重庆唯一成交均价突破3万元/平方米的板块——观音桥 [4] - 通过嘉禧、嘉樾、嘉和府三大产品线实现精准覆盖 [4] - 嘉禧：采用国际一线精装交付，临近轨道9号线蚂蟥梁站及观音桥商圈 [4] - 嘉樾：主打公园宽邸，毗邻鸿恩寺公园与儿童公园，园区内打造约13000平方米景观面积，架空层设有6大主题社区盒子 [4] - 嘉和府：定位隐奢度假生活场，容积率约2.25，为区域目前唯一四代住宅大社区，拥有约10000平方米中央园林及全龄段泳池 [4] - 户型设计强调空间尺度与功能赠送，例如在售185平方米户型，建面实得面积可达246平方米 [4] 品质保障与信任构建 - 项目推行工地开放日常态化机制，定期邀请业主、媒体等走进施工现场查验 [5] - 严格执行三级验收、工序交接检制度，并在关键节点引入第三方专业机构评估 [5] - 在答谢盛典上，工程与物业团队向业主郑重承诺，将以高于行业的标准确保交付品质 [6] - 物业团队提出“服务不止于守护，更在于陪伴”的理念，通过“管家行动”提供系统化服务 [6] 社区运营与社群建设 - 将社群营造视为与建筑开发同等重要的长期事业，致力于在交付前培育社区内核 [9] - 从产品设计阶段开始，系统性打造了共享会客厅、童趣探索盒、健身轻氧站、书香阅览室及1000平方米恒温泳池会所等主题架空层空间 [9] - 截至目前，项目已孵化38个社群，培育28位业主主理人，举办超过60场社区活动，链接业主与准业主超2000人 [10] - 计划于2026年启动社群焕新计划，上线数字化社区平台，推动社群可持续生长 [10] 发展模式与未来展望 - 项目构建了清晰的价值闭环：以战略远见择址、以产品创新回应需求、以品质力筑牢信任、以运营激活社区生命力 [11] - 实践提供了一种国企开发商通过战略升维、产品深耕、信用建设与运营前置，在城市核心区实现可持续发展的范式 [14] - 公司表示将继续秉持与城市共生长的长期主义，持续迭代产品、运营与服务，致力于成为重庆城市发展中值得托付的长期合伙人 [14]

文章核心观点 中国企业出海正经历从“规模扩张”向“价值成长”的战略转型，需以长期主义应对全球竞争，通过布局新兴市场、坚守合规底线、建设品牌价值来实现可持续的全球深耕 [1][5][6] 全球化市场布局 - 新兴市场成为关键增长引擎，2025年1-10月中国卖家在亚马逊新兴站点销售额同比增长超30%，远超美欧成熟站点15%的增速 [3] - 拉美巴西站点中国FBA卖家销售额同比增长4倍，中东沙特、阿联酋等站点部分品类增幅达45% [3] - 亚马逊新兴国家站点业务增长量已达北美市场的两倍以上，企业需构建多市场矩阵以提升抗风险能力 [3] - 全球化布局需匹配全链条物流体系支撑，并警惕多平台布局中的流量波动引发的备货风险 [3] 合规经营与风险管理 - 合规经营已成为企业生存底线，企业面临国内外双重日趋严格的合规监管 [4] - 产品合规性是决定企业能否长远发展的关键，坚守“在中国也交税，海外也交税”的合规底线能构筑独特竞争优势 [4] - 企业出海需警惕三大风险：地缘政治风险、知识产权风险、本土化适应风险 [4] - 建议与当地有实力的人才合作，建立完善的风险管理与缓冲机制以护航长期经营 [4] 品牌价值建设 - 行业正迈入以品牌价值为核心的发展新阶段，从“卖货思维”转向“品牌思维”是构建可持续全球增长路径的必然选择 [5][6] - 消费产品出海，品牌化是成功的必要条件，必须把品牌的价值讲清楚 [6] - 中国品牌出海需构建与全球可持续发展目标相契合的价值主张，通过ESG实践赢得国际市场的认同与信任 [6] - 企业需以长期主义为导向，坚持创造价值并持续迭代进化，方能在全球竞争中赢得未来 [6]