编辑/出品 | 东针（未经允许，禁止转载） 娃哈哈在宗馥莉的掌舵下，经历了诸多变化与挑战，其发展轨迹备受关注。距离宗庆后这位传奇企业家 离世仅仅一年多，娃哈哈仿佛就换了一副模样，从产品质量争议到员工维权风波，从内部管理动荡到品 牌战略失误，一系列危机接踵而至，让人不禁感叹它与宗庆后时代相比，已面目全非。 宗庆后时代的娃哈哈，凭借着敏锐的市场洞察力、稳健的经营策略和强大的品牌影响力，成为了中国饮 料行业的领军者。 宗庆后本人更是以其独特的领导风格和坚韧不拔的精神，带领娃哈哈走过了一个又一个辉煌的阶段。但 随着宗庆后的离去，娃哈哈迎来了新的掌舵人——宗馥莉。这位有着"海归"背景的年轻企业家，一上任 便对宗庆后留下的"遗产"进行大刀阔斧的调整甚至颠覆。 她试图引入现代企业制度，推动娃哈哈的创新与变革，以适应快速变化的市场环境。但这一系列举措却 遭遇了来自内部的强势反弹，新旧观念的碰撞、利益格局的调整，让娃哈哈陷入了前所未有的复杂局 面。 在一系列铺天盖地的舆情中，商标转让事件成为了关键节点。商标作为企业的核心资产之一，其转让背 后涉及复杂的利益分配问题。不同利益方在商标归属、使用权限等方面存在着不同的诉求，这使得商 ...

人事变动与家族传承 - 新世界发展有限公司提名委员会迎来关键人事变动，郑志雯首次进入该决策班子，与李联伟、叶毓强组成"家族成员+职业经理人+专业人士"三人决策班子[1] - 郑志雯的晋升被视为郑氏家族第三代接班人布局的重要信号，折射出家族企业在传承机制与治理模式上的双重进化[1] - 郑志刚此前被视为第三代接班人不二人选，但2024年9月突然辞去多个职务，外界认为与新世界发展20年来首次亏损及K11项目投资争议有关[5] 郑志雯的职业背景 - 郑志雯毕业于哈佛大学应用数学与经济学专业，现任周大福珠宝集团董事会成员，曾推动品牌年轻化转型[2] - 2010年收购瑰丽酒店后主导其战略拓展，通过"奢华体验本地化"策略扭亏为盈，成功引入中国内地高端酒店市场[2] - 多次入选商界精英榜单，2025年跻身福布斯中国杰出商界女性100排行榜[2][4] 提名委员会的重要性 - 新世界发展提名委员会是企业管理的"神经中枢"，负责董事会架构设计、高管任免及接班人计划等重要职责[3] - 79岁的郑家纯卸任委员会主席，改由独立非执行董事李联伟接任，叶毓强拥有33年国际金融机构任职经验[8] 家族企业治理现代化 - 郑氏家族提名委员会改组体现家族企业治理迈向现代化趋势，"家族接班+职业经理人"模式为跨代传承提供启示[10][11] - 现代治理机制与家族治理模式相结合，能弥补家族在专业知识和管理经验方面的不足[10] - 郑志雯作为女性接班人进入核心决策层，标志着家族企业对领导力特质的认知发生范式转变[11] 郑氏家族传承历程 - 创始人郑裕彤最早退休交班，但二代接班人郑家纯上任后大举收购导致企业外债攀升，郑裕彤被迫再度出山[10] - 郑裕彤最终确定"双轨并进，二代三代齐上阵"传承方案，如今三代接班人即将接过大旗[10] - 郑家纯构建"家族成员+职业经理人+专业人士"新模式，寻求"家族控制"与"专业管理"之间的平衡点[10]

嘉吉公司概况 - 全球四大粮商之一 非上市企业营收第一 富可敌国[1] - 2020年营收1146亿美元 2023年1770亿美元 2024年1600亿美元[7] - 2023年营收比特斯拉(967亿美元)高出近两倍 2024年仍领先特斯拉(976亿美元)[9] 行业格局与市场控制 - 全球80%粮食贸易由ABCD四大粮商掌控 中国掌握剩余20%[3] - 控制粮食全产业链 从种子到加工运输再到终端销售[5] - 拥有大宗商品定价权 常被视为市场波动的幕后推手[7] 公司历史与业务发展 - 1865年创立于美国爱荷华州 最初为小型粮仓[13] - 二战后业务多元化 涵盖粮油 可可 咖啡 棉花 肉类 钢铁等领域[13] - 1980年代进入中国市场 现覆盖粮食 饲料 肉类 食品配料等业务[31] 公司治理结构 - 家族持股88% 采用三权分立董事会结构(6家族成员+5职业经理人+6独立董事)[19] - 每年80%利润再投资作为"战斗基金"[21] - 非上市带来决策高效 商业保密等优势[23] 行业动态与竞争格局 - 全球粮价波动时公司利润创纪录 接近50亿美元[27] - 传统"四大粮商"概念演变为"十大农商" 中粮已成重量级玩家[33] - 新加坡丰益国际 日本伊藤忠等新兴竞争者崛起[33] 经营特点 - 利用全球农产品供应链优势 在危机中实现利润增长[25][27] - 家族成员财富因粮价上涨跻身全球富豪榜[29] - 中国业务始于哈尔滨 现为重要战略市场[31]

一代鞋王的崛起与陨落 - 1992年汪海在纽约当众脱鞋展示双星商标 引发轰动 被称为"第二个敢在美国公众面前脱鞋的人"[4] - 1984年违规召开中国首场企业新闻发布会 仅花费7000元就让双星品牌全国知名[25][26] - 80年代突破体制限制 在广交会违规设摊 五年实现出口5000万美元[34][35] - 2000年双星销量超越耐克 成为中国运动鞋龙头[43] 家族式管理的弊端 - 私有化后实行任人唯亲策略 儿子任供应公司总经理 女婿任进出口公司总经理[52][53] - 2008年因渠道改革引发内讧 西南大区负责人刘树利叛离并带走3000家经销商[58][59] - 2025年疑似遭孙子汪子栋逼宫 被限制人身自由两小时[13][14][15] 战略失误与行业地位下滑 - 盲目进军轮胎行业 忽视鞋业研发 错失奥运商机[54] - 品牌换标与渠道管理混乱导致竞争力下降[54] - 最终被安踏 李宁等品牌反超 失去市场领先地位[62] 行业治理的警示案例 - 与雷士照明 双汇等案例类似 凸显人治代替制度的弊端[66][67] - 对比李锦记通过重构治理体系实现复兴[74][75] - 华为通过IPD流程 轮值CEO等制度实现跨越式增长[77][78] 关键数据与业绩 - 1980年代五年出口突破5000万美元[35] - 2000年销量首次超越耐克[43] - 2008年内讧导致3000家经销商倒戈[59]