近日，山姆会员商店宣布，自有品牌Member's Mark首款无标签PET瓶包装的饮用天然水全渠道上 线，去掉塑料标签的瓶身采用可回收PET材质，仅保留LOGO、商品名称和生产日期等信息。 据悉，新品规格为1.5L大瓶装，12瓶/提；售价为30.8元/提，约2.57元/瓶。然而，"无标签"瓶装水 的推出也引发了行业内对于其合规性、环保效果及市场前景的质疑。 那么，饮用水"无标签"真的可以吗？"无标签"到底是噱头还是环保？ 据科信食品与健康信息交流中心主任钟凯介绍说，按照国家标准GB 7718的要求，为了满足消费者 知情权，食品必须有标签。但山姆这款瓶装水因整箱售卖，外包装已包含完整标签信息，因此瓶身无标 签并不违规。 "无标签"设计的直接好处在于减塑和环保。钟凯解释说，"无标签"最直接的好处是在生产环节减少 塑料和油墨的使用。其次，"无标签"是一种回收便利化设计。饮料瓶以PET材质为主，而标签多为PVC 材质，"无标签"可以减少回收工序和回收成本，实现高效回收和高值再利用。除了"无标签"，将绿色、 蓝色的饮料瓶改为透明瓶也是回收便利化设计。 山姆会员商店也表示，该产品预计全年可减塑超过34吨，相当于减少约20 ...

Key Takeaways Walmart U.S. comps sales rose 4.5% in Q1, driven by higher transactions, ticket size and e-commerce growth. Strong gains in food, consumables, and health and wellness fueled broad-based category momentum. Price rollbacks, fast delivery and private label growth reinforced Walmart's value and customer relevance.Walmart Inc. (WMT) continues to prove its retail dominance with another strong record in comparable sales. For the first quarter of fiscal 2026, Walmart U.S. reported comparable sales g ...

人事任命与组织架构调整 - 永辉超市新设首席采购官职位，聘请具有山姆、盒马、大润发经验的佘咸平担任CMO [1][3] - 佘咸平职业履历涵盖外资超市、本土新零售、传统商超转型三种模式，与永辉"传统超市+品质零售+会员模式"转型方向契合 [3][6] - 公司打破实行二十多年的区域采购总监负责制，改为供应链垂直管理，将标品采购总部迁至广州并裁撤冗余区域采购部门 [4] 供应链改革核心措施 - 推行"裸价策略+直采模式"，砍掉中间环节锁定核心产区（如新疆红旗坡苹果），降低采购成本 [8] - 计划3-5年内将自有品牌占比提升至40%，对标山姆会员店模式，已开发60个自有品牌单品并更换70%-80%供应链人员 [9][11] - 筛选200家核心供应商建立长期合作机制，采用"联营代销"模式替代传统价格博弈 [11] 门店运营与财务表现 - 全国93家调改门店初见成效，郑州信万广场店首月销售额达5600万元（员工收入增长30%），后续稳定在月均2800万元 [11] - 2025年一季度营收同比下降19 32%至174 79亿元，净利润下滑79 96%至1 48亿元，反映改革成本尚未收回 [18][19] 行业趋势与战略定位 - 供应链从成本中心转向利润中心，通过买手制缩短链条提升毛利，符合"内外贸一体化"政策导向 [14] - 门店功能升级为生活方式服务商，增加餐饮体验区及外贸企业极速上架服务 [15][16] - 聚焦500-800个核心单品打造极致性价比，差异化定位"中国家庭品质生活解决方案" [13][22]

组织架构调整 - 公司进行大区组织调整，原6个大区裂变为7个，新设江苏、浙江两大区，取消原东区建制，华东市场被拆分为江苏、浙江、上海三个独立战区 [1] - 此次重组是迈向"效率驱动"的关键一步，管理精细化，按照零售行业管理半径标准，华东门店数量或早已超限，拆分重组势在必行 [5] - 重组激发组织活力，竞争本地化，江浙沪彻底分治，各自拥有完整决策体系 [4][5] 扩张战略 - 公司扩张速度刷新纪录，2025年原计划新增8家门店，实际进度远超预期，6月前已落地6店，全年新增门店可能达到11家，创下入华29年来的开店巅峰 [2] - 布局呈现两大特征：华东加密，上海金桥店、无锡惠山店、张家港店密集落子，江浙沪区域新店占全年计划的70%；北方破冰，西安雁塔店作为西北首店开业，终结西北地区无山姆的历史 [2][3] - 公司经历"高净值下沉"的战略转向，新店聚焦"高净值"区域，锚定"百强县"头部区域，向消费力强劲的县域市场纵深渗透 [4] 门店分布 - 截至2025年5月，上海独占7店，北京、深圳各拥4店，北方仅有北京、天津、沈阳等零星据点，郑州、青岛项目预计2026年面世 [4] - 华东区域聚集了公司近40%的门店，面临更加激烈的竞争态势 [4] - 2025年计划开业门店包括上海金桥店（浦东第三家店）、江苏张家港店（县级市第三店）、江苏无锡店（无锡第二店）、浙江温州店（浙江第七店）、陕西西安店（西北首店）、湖北武汉店（江岸区新店） [3] 业绩表现 - 2024年公司中国区销售额或超1000亿，单店运营效率堪称行业标杆，表现最佳的8家门店年销售额合计达36.7亿元，相当于传统大卖场单店业绩的7-12倍 [6] - 2025年春节销售季期间，会员费收入增长35%，2024年会员年均消费额突破万元，卓越会员续卡率高达92%，贡献总营收60% [11] - 线上销售已超过总销售额的50%，超过80%的订单能在一小时内送达，平均配送时间不到40分钟 [8] 核心竞争优势 - 商品力是维系会员忠诚度的根基，SKU数量精简至4000个左右，自有品牌Member's Mark贡献约40%的销售额 [6] - 前置仓与极速达是强力加速器，全国超过500个前置仓构筑起强大的即时零售壁垒，云仓精选2000个高复购、即时消费的SKU [10] - 会员"信任"是最坚固的护城河，用户中"闭眼买不踩雷"的信任心智渗透率相当高 [11] 增长飞轮 - 公司增长本质上是"精选×效率×信任"的三元乘积，用极致商品降低决策成本，用可靠供应链保障"闭眼买"的消费信任，再用密集前置仓提升触达效率 [11] - 商品严选+极致性价比策略，得益于母公司沃尔玛全球供应链，确保品质与成本的双重控制 [8] - 大店+云仓的模式已成为开店标准，采用"先仓后店"策略，会员能提前享受差异化的商品和服务 [10] 行业竞争 - 随着千亿体量的形成，公司扩张之路面临更激烈的挑战，Costco在华东6店形成密集布防，大润发M会员商店、本土品牌fudi等新势力分食中产客群 [12] - 公司需要持续在"全球供应链与本土化敏感度"、"规模效率与区域灵活性"、"会员增长与价值纵深"中筑起更宽阔的护城河 [12]

公司分析：人人乐退市事件 - 人人乐收到深交所《终止上市事先告知书》，拟终止股票上市交易，成为传统超市行业困境的缩影 [2][3] - 2024年公司营收14.3亿元，同比下滑49.86%，总资产减少50.94%，净资产为-4.04亿元；关闭门店45家，转让15家，仅新开1家 [3] - 2021-2024年连续四年亏损，净亏损分别为8.6亿元、5.1亿元、5亿元和0.2亿元 [10] - 2024年通过资产重组试图扭亏，但修正后净资产仍为负值（-4.07亿至-3.92亿元），触发退市条件 [5] - 创始人何金明1996年创立人人乐，2010年上市时营收破100亿元，门店超100家，并使其成为江西首富（财富87亿元） [7] - 上市后高管频繁离职，营收从2012年峰值129亿元降至2020年59.8亿元，股价从30.74元/股跌至3.69元/股 [9] 行业趋势：传统超市面临的挑战 - 电商冲击、消费习惯改变及新兴业态崛起导致传统超市集体困境，2024年连锁超市TOP100收入从2019年9792亿元降至2023年8680亿元 [12][13] - 数字化转型成为关键，线上线下融合（如沃尔玛与美团合作）、供应链优化（直采模式）、体验式消费（亲子乐园、美妆区）是主要转型方向 [12][14] - 自有品牌占比提升，如山姆会员店自有品牌销售占30%，中国超市TOP100自有品牌销售占比2022年达5%并持续增长 [13] - 即时零售规模达6500亿元，预计2030年超2万亿元；盒马鲜生等新零售企业通过即时配送和智能体验快速崛起 [12] - 区域市场深耕与下沉市场拓展成为增长点，需结合本地化运营策略 [15] - 绿色可持续发展趋势显现，包括环保包装、节能门店和可持续供应链 [15] 历史对比与行业启示 - 人人乐曾与沃尔玛、家乐福直接竞争，被誉为“广东超市三巨头”之一，但未能适应市场变化 [7][11] - 传统超市需通过采购模式变革（如永辉直采）、服务升级（免费加工、烹饪教学）提升竞争力 [14] - 爆品策略可增强引流效果，如银泰百货美妆品类“全国第一柜”达47个 [13] - 行业需加速线上线下全渠道融合，优化库存管理并强化差异化商品力 [12][14]

中国零售行业现状 - 2024年中国零售行业在消费分级与数字化转型下加速洗牌 [1] - 付费会员制零售头部企业山姆会员店中国区营收超800亿元，全球会员数突破8000万 [1] - 山姆中国会员费收入同比增长28%，占总营收比重达15%，单店年均销售额突破20亿元 [1] - 山姆坪效为传统超市的3倍以上，一二线城市中产家庭为主要客群 [1] 山姆会员店核心优势 - 会员筛选机制精准，2024年会员年费260元，筛选出家庭年收入超30万元的高价值用户 [5] - 2024年山姆会员数量突破400万，会员年费收入20亿元，复购率70% [5] - 严选供应链确保商品高品质与独特性，如挪威深海三文鱼等自有品牌商品 [6] - 差异化购物体验，过道宽度4米，2024年场景化营销活动超500场，同比增长35% [8] 山姆面临的挑战 - 2024年新店增速从2023年40%骤降至18%，下沉市场门店坪效不足一线城市60% [3] - 线上GMV增速25%，低于盒马X会员店65%和京东七鲜50% [3] - 2024年退货率同比上升3个百分点至8.5%，会员满意度79%创五年新低 [10] - 30岁以下会员占比从2020年28%暴跌至2024年15%，Z世代用户流失严重 [11] 竞争对手分析 - Costco通过低价策略和选址截流，2024年二线城市新开8家门店，会员续费率91% [12] - 盒马X会员店主打本土化爆款和即时零售，30岁以下用户占比35%，3公里内15分钟配送活虾 [12] - 京东PLUS会员数突破3500万，联合Costco推出"PLUS专享价"，分流山姆高净值用户 [13] 行业竞争格局变化 - 2024年山姆一线城市市场份额同比下滑2.3%，Costco与盒马分别逆势增长4.1%与3.8% [12] - 拼多多"百亿补贴"中Member's Mark同款商品价格低于山姆门店12%，削弱会员特权感 [10] - 零售业进入新模式较量时代，付费会员制成为新一轮淘汰赛入场券而非救命稻草 [13]

近年来，中国饮料行业的竞争格局正经历一场深刻的变革。 盒马、山姆会员店、胖东来等零售渠道凭借一款款"现象级"爆品，不断刷新市场认知：从小青柠汁、羽衣甘蓝复合果蔬汁，到鸭屎香柠檬茶、HPP红心苹 果汁，这些产品一经推出便迅速占领社交媒体话题榜，甚至引发全行业跟风模仿。 然而，品饮汇发现一个有趣的现象：同样的产品，在盒马、山姆等渠道畅销的背后，却往往难以在其他终端渠道复制成功。据行业观察，某款在山姆月销 超20万件的羽衣甘蓝果蔬汁，进入传统商超后销量不足其十分之一；而盒马自有品牌的红心苹果汁，尽管被多家企业模仿配方，却始终无法撼动其"网红 饮品"地位。 而这样的现象展现了饮料行业在渠道碎片化、信息碎片化、供应链革命等背景下衍生出来的新逻辑——爆款的诞生不再仅依赖于产品本身，而是消费人 群、品牌势能、供应链能力与社交传播共同作用的结果。 年轻中产的"圈层效应"与"价值认同" 盒马与山姆的核心客群，是中国新中产与年轻消费者的典型代表。这类人群具有鲜明的特征：年龄集中在25-45岁，一线及新一线城市为主，家庭年收入 20万元以上，对健康、品质、社交属性高度敏感，且习惯于通过社交媒体获取消费信息并分享体验。 以盒马为例， ...

武商集团战略转型 - 公司成立武商江豚会员店仓储有限公司，正式进军仓储会员店赛道，采用付费会员制模式，选址武汉市东西湖区，计划2025年内开业 [1] - 此举是对消费趋势的主动响应，也是传统业务承压下的关键转型尝试 [1] 财务表现与经营压力 - 2024年营业收入67.04亿元，同比下降6.6%，归母净利润2.16亿元，同比微增3.31%，但扣非净利润仅1.38亿元 [2][3] - 商品零售业务收入55.79亿元，同比下降10.1%，其中超市业态营收20.66亿元，同比锐减16.33% [2] - 经营活动现金流净额12.86亿元，同比下降46.53%，总资产303.85亿元，同比下降4.48% [3][5] - 全年关闭11家超市门店，总面积7.15万平方米，均为租赁物业 [6][7][9] 行业竞争格局 - 武汉已成为会员店巨头必争之地，山姆会员店已布局3家开业门店，第4家在建，会员费260元/年，续卡率远超行业平均水平 [9] - 山姆全球直采商品占比65%，自有品牌Member's Mark年销售额突破百亿元，构建了难以复制的消费生态 [12] - 本土玩家如盒马X会员店2025年关闭上海3家门店，全国仅余5家，大润发M会员店则卡位长三角市场 [16] 公司优势与短板 - 优势：深耕湖北60余年，10家购物中心覆盖核心商圈，总面积227.2万平方米，自有物业占比超90% [12] - 优势：新设江豚数智科技公司，在数字化营销与供应链管理上布局 [12] - 短板：超市业务持续萎缩，自有品牌"江豚优选"尚未形成规模效应 [14] - 短板：会员生态构建不足，物流网络处建设初期，会员权益未与现有商业体有效联动 [14] 战略突围方向 - 三大支点：区位战略价值（东西湖区物流枢纽）、会员资产沉淀（百万量级高净值用户）、场景运营基因（商文旅体融合经验） [18] - 商品力突围：聚焦湖北特色农产品开发"地理标志+场景定制"商品矩阵，如蔡甸莲藕与潜江小龙虾定制化包装 [19] - 体验场景再造：移植"梦时代"运营经验，嵌入亲子互动、美食工坊等模块 [19] - 生态闭环构建：打通购物中心积分体系与会员权益，将单次交易转化为持续价值沉淀 [19] 未来挑战 - 人才短板：需要兼具商品买手能力与会员运营经验的复合型团队 [19] - 供应链重构：自有品牌开发周期长、投入大，短期内形成差异化商品矩阵难度大 [19] - 消费习惯培育：武汉消费者对付费会员模式接受度尚待验证 [19] - 行业进化压力：头部品牌如Costco、山姆不断突破零售边界，增设光学眼镜部、健康管理中心等服务 [19] 轻资产运营探索 - 2024年报提及"轻资产运营模式"探索，成立商业运营管理公司拓展输出管理项目，为会员店快速复制埋下伏笔 [21] - 若能将成熟运营体系与本土供应链优势结合，未来有望在湖北乃至华中形成规模化布局 [21] 关键观察节点 - 2025年下半年江豚会员店首店开业是重要观察节点，承载公司突破业绩瓶颈的希望 [23] - 会员店之争本质是供应链效率与用户忠诚度的长期比拼，需在商品、服务、生态三个维度构建不可替代性 [23]

文章核心观点 - 山姆通过压缩品牌溢价、提供优质产品等方式吸引中产消费，成为中产消费终点站，在消费降级趋势中完成价值重构，售卖的是一种幻觉，让中产获得确定感 [8][14][17] 城市中产的山姆消费行为大赏 - 城市中产在山姆抢购Burberry等奢侈品，会货比三家，认为山姆是购买奢牌和运动户外品牌的天堂，如官网原价2万出头的女士风衣山姆卖14999元，官网3800元的Gucci围巾山姆售价1599元等 [3][4][5] - 中产致力于将680元一年的卓越卡花出价值，一个月至少逛10次，深知吊牌价越高折扣越大，千元以下品牌可能瞧不上 [5] - 运动户外领域，山姆的Volcom滑雪服等价格优势明显，一些无名品牌因山姆成为爆款，山姆实现了为中产定制的一体化购物方式 [7][8] 仓储会员店是如何将中产框进自家门店里消费的 - 压缩品牌溢价是连锁仓储会员店经典营销套路，Costco早有此做法，如开业提供无需配货的爱马仕包，沃尔玛推出爱马仕铂金包平替“沃金包” [10][11] - 山姆商品部门选品纲领是其他地方买不到和远低于市价的大牌，依托沃尔玛全球化供应链，能减少运营成本，其净利润大头是会员费收入，可压低奢侈品价格让利获客 [13] - 山姆吸引了有钱有追求但不舍得买奢侈品的消费者，在消费降级趋势中与其他商超完成价值重构，成为自带矛盾气场的消费飞地 [14] 山姆卖的是幻觉 - 山姆在奢侈品区卖的是幻觉，买到奢侈品像买到期货，抢到尾货的中产有收藏家的快乐，“抢到铂金包”的故事成为谈资 [17][18] - 中产在山姆能将“舍不得买专柜正品”的挫败感转化为“发现爱马仕平替”的智力优越感，通过省钱探寻另一种自我，获得确定感 [18]