近日，国际餐饮巨头迎来重大调整：11月4日，星巴克宣布出售中国业务股权；11月10日，汉堡王中国 业务也踏上股权出售之路。两大头部品牌的动向，折射出国际餐饮企业面临的共同挑战——成本攀升、 竞争白热化、本土化需求迫切。 在外资品牌纷纷调整中国市场战略的关键节点，一位餐饮界的"老将"——赛百味全球CEO（首席执行 官）乔纳森·菲茨帕特里克突然现身上海，他曾是汉堡王的高管，曾主导了汉堡王历史上最大规模的菜 单改革。今年7月，菲茨帕特里克正式掌舵赛百味。 在全球餐饮市场，赛百味占据重要地位，其店铺数量曾超过肯德基等登顶快餐行业，如今仍有超3.5万 家门店。 菲茨帕特里克此次中国行程紧凑。来不及调整时差，他就马不停蹄地前往赛百味多家门店，还专程走访 了肯德基、麦当劳、星巴克等竞品店铺。行业变局之下，菲茨帕特里克"中国突访"究竟藏着怎样的战略 意图？ "中国是我们全球增长最快的市场。"日前，在毗邻黄浦江畔的赛百味中国办公室里，菲茨帕特里克接受 了《每日经济新闻》记者的专访，聊起了20余年后再来中国的感受。"此行让我在数字化、营销、菜单 创新乃至包装方面看到了许多最佳实践，我将带回去分享给全球团队。" 不过，在全球餐饮行 ...

11月10日，汉堡王官宣，其母公司餐饮品牌国际公司RBI集团与中国资本CPE源峰达成战略合作协议， 成立合资公司汉堡王中国，CPE源峰向其注资3.5亿美元取得83%股权，RBI保留17%股权。 长江商报消息 ●长江商报记者 沈右荣 汉堡王转让中国市场控制权，在外界看来，其是"败走中国市场"。 进入中国市场已有20年，全球餐饮连锁巨头汉堡王"败走中国市场"。 在中国市场耕耘了20年，汉堡王的存在感并不强，其曾计划开设2000家门店，至今没有完成。不仅如 此，2025年初以来，汉堡王门店数净减少了224家。 在美国本土市场能与肯德基扳手腕的汉堡王，在中国市场已被肯德基抛在身后。对此，餐饮业人士认 为，来时气势汹汹，如今萎靡不振，源于汉堡王错失了在中国市场发展的黄金期，整体上呈现水土不服 的特征。 汉堡王创始于1954年美国迈阿密，是由James W. McLamore和David Edgerton共同创立的全球大型连锁快 餐品牌，以其独特的美式口味迅速成长为美国第二大快餐品牌。 当全球巨头纷纷抢滩中国市场时，汉堡王也撬开了中国市场的大门。2005年6月，汉堡王在上海静安区 开出中国首店，选址静安寺商圈的两层小洋楼 ...

长江商报消息 ●长江商报记者 沈右荣 继星巴克中国之后，汉堡王中国也被卖了！ 11月10日，汉堡王中国官网宣布"易主"。中国本土私募CPE源峰将持有其83%股权，原母公司Restaurant Brands International（简称"RBI"）仅保留17%股权。 根据协议，CPE源峰将向汉堡王中国注入3.5亿美元的初始资金，用于门店扩张等。 根据整体规划，双方计划将汉堡王在中国市场的门店规模从目前的约1250家，拓展至2035年的4000家以上，并实 现可持续的同店增长。 2025年，是汉堡王进入中国市场20周年。其中，2012年至2024年，其由土耳其餐饮集团TFI以特许经营模式运营。 2024年，RBI提前收回汉堡王中国市场经营权。 汉堡王中国易主的背后，是其陷入门店扩张停滞、业绩增速放缓的双重困境。 就在不久前，星巴克中国官宣40亿美元易主博裕资本。 业内人士分析认为，星巴克、汉堡王等外资品牌通过易主方式，加速推进本土化，试图借此突破市场激烈竞争所 面临的困境。 CPE源峰将注入3.5亿美元 进入中国市场20周年，汉堡王决定，将中国市场交给本土玩家经营。 根据汉堡王中国官网披露，11月10日，CP ...

合作交易核心 - CPE源峰与汉堡王品牌达成战略合作，成立合资企业“汉堡王中国” [2][5] - CPE源峰将向汉堡王中国注入3.5亿美元的初始资金，用于支持餐厅门店扩张、市场营销、菜单创新及运营能力提升 [5] - 交易完成后，CPE源峰将持有汉堡王中国约83%的股权，RBI将保留约17%的股权 [6] 业务发展规划 - 双方计划将汉堡王在中国市场的门店规模从目前的约1250家，拓展至2035年的4000家以上 [6] - 汉堡王中国旗下关联企业签署一份为期20年的主开发协议，获得在中国独家开发汉堡王品牌的权利 [6] - 投资方新注入的资金将用于提升整体运营能力，但现有门店的经营模式及供应链体系均保持不变 [6] 门店运营现状 - 汉堡王在济南市场共有28家门店，多数分布于商圈、写字楼附近 [3] - 汉堡王（济南CCPARK）店日均订单量稳定在五六百单，周末可达七八百单 [3] - 汉堡王（济南领秀城）门店月均营业额稳定在三十万元左右 [7] - 公司对选址不佳、运营不善门店进行优化，属于正常业务调整，并非品牌或业绩问题 [3] 行业背景与动因 - 包括麦当劳、肯德基、赛百味、星巴克在内的多个国际餐饮品牌，都曾通过向私募股权公司转让部分中国业务股权，进一步加码“本地化” [7] - 本土资本的入场，为这些“洋品牌”注入新的增长动力，例如被收购后通过推动数字化、加强本土采购及推出本土化产品，实现经营效益全面改善 [7] - 借助私募机构本土力量，能帮助品牌绕过冗长的全球决策流程，快速本土化，快速响应市场变化 [9] 市场竞争与挑战 - 华莱士、塔斯汀、瑞幸等本土品牌以高性价比和灵活模式快速崛起，使得餐饮行业竞争空前激烈 [7] - 汉堡王在“本土化”方面步伐缓慢，营销声势与产品推新速度上落后于对手 [8] - 汉堡王中国年销售额仅约7亿美元，单店年平均销售额仅40万美元，而肯德基2024年在华总营收达85.09亿美元，单店年均营收约73万美元 [8]

行业周期轮转 - 宠物用品出口红利消退，行业正迎来前所未有的周期轮转 [1] - 多家老牌宠物企业步入破产申请或债权申报阶段 [1][5] - 国内宠物制造业起步于上世纪90年代，依托代工模式成为全球重要生产基地 [6] 企业破产清算案例 - 苏州市锦苏宠物用品有限责任公司被法院裁定受理破产清算，公司成立于1997年，运营约28年，产品曾远销多国 [3] - 锦苏宠物公司涉诉案件达十余起，最高涉案金额超过547万元 [3] - 平阳县孔迎宠物用品有限公司已进入债权申报阶段 [5] - 杭州宠缘宠一下等多家相关公司进入破产清算审核程序，其线下扩张导致资金链断裂 [5][7] 企业经营困境原因 - 企业面临国内外市场双重压力，海外营收同比下滑影响业绩 [7] - 长期依赖代工模式导致企业在品牌建设、渠道运营和消费者洞察方面严重缺失 [7] - 国内市场竞争激烈，电商崛起和新锐品牌涌入使传统企业难以建立品牌认知 [7] 国内市场现状与趋势 - 中国城镇宠物消费市场规模已突破3000亿元，年均增速保持在10%以上 [8] - 行业经历从代工出口到品牌本土化的浪潮，集中度有望提升 [8] - 宠物消费向更专业化、细分化发展，服务市场需求快速增加 [9]

公司高层战略参与 - 阿迪达斯全球首席执行官比约恩·古尔登连续两年出席上海市咨会，并于2025年首次以正式会员身份参加[1] - 古尔登在北京拜访了国家体育总局局长、中国奥委会主席高志丹，展现了公司对中国市场的高度重视[1] - 古尔登连续三年四次访华，通过横跨政商两界的深度对话，传递中国是公司战略关键落子的清晰信号[3] 财务业绩表现 - 2025年第三季度，阿迪达斯品牌全球营收达66亿欧元，创下公司有史以来单季营收最高纪录[9] - 第三季度营业利润显著提升至7.36亿欧元，毛利率同比提升0.5个百分点至51.8%[9] - 阿迪达斯品牌推动总营收达到66.3亿欧元，实现12%的增长[11] 本土化产品与设计战略 - 上海创意中心作为本土设计平台，过去二十年打造了专为中国市场定制的丰富鞋款与服饰系列[20] - adidas Future of Style先锋运动系列由内部厂牌MAKERPHASE打造，精准捕捉亚洲市场“轻量化”与“日常化”趋势[26] - “万物寻宗”非遗联名系列运用苏绣、苗银等传统工艺创新设计，在市场获得很好反响[28] - 公司大中华区CCS团队已超百人，绝大多数为中国籍，以优秀的本地团队满足本地需求[29] 供应链与渠道优化 - 公司实行柔性供应链升级计划，采用“端到端”模式优化生产、销售和物流环节[29] - 2023年投入运营的苏州配送中心总投资10亿元，单日最高可处理超百万件商品[31] - 在中国销售的产品中，“中国制造”的比例已超过95%[31] - 公司与滔搏、海澜之家等本土合作伙伴积极合作，进行零售创新探索[36] 市场营销与品牌建设 - 2025年10月16日，公司在上海老市府大楼创意呈现「POWER OF THREE」系列活动，带来百套本土团队打造的创意产品[3] - 公司发布全新品牌主张「YOU GOT THIS」，鼓励年轻人享受运动的纯粹快乐[39] - 公司连续十余年赞助中国田径街头巡回赛，并与北京马拉松有长达十余年的深度合作[41] - 2024年，公司与中国学生体育联合会达成战略合作，成为全国青少年校园足球联赛高中组赞助商[44] 体育资源与消费者连接 - 在2024年全国青少年校园足球联赛中，公司为54支参赛球队提供战袍、装备，2025年扩大至63支球队[46] - 球星拉明·亚马尔亮相联赛决赛，易触发年轻群体共情[46] - 公司成功策划并推动贝克汉姆、詹姆斯·哈登等巨星的中国行活动，提升品牌认同[48]

公司出海战略 - 杨国福将欧洲市场作为出海桥头堡 全球已有近200家门店[5][11] - 欧洲门店约50家 其中德国为最大阵地约23家 基本为加盟模式 欧洲直营店仅1家[21] - 欧洲策略由CEO杨兴宇主抓 重点推进品牌本土化升级与供应链建设[6][7] 市场定位与竞争 - 在欧洲对标日本拉面品牌Takumi 客单价定位于20-25欧元 显著高于麦当劳/肯德基10欧元套餐[12][13][14] - 欧洲亚餐市场规模约8400亿美元 其中麻辣烫仅占亚餐市场0.5%-1%[10] - 目标成为欧洲亚餐头部连锁品牌 计划在门店数量和单产营业额上超越Takumi[13][15][41] 财务表现 - 欧洲普通门店月营收8-10万欧元 旗舰店月营收达18-20万欧元[21] - 欧洲单店年贡献收入约四五十万元 欧洲整体年营收2000-3000万元[23] - 海外整体年营收已超过1亿元[23] 本土化运营 - 本地客流占比超60% 部分门店达80-90% 消费群体从留学生扩展至白领及中产人群[24][25] - 通过改造live house空间、KTV包房等场景强化社交属性 塑造生活方式品牌形象[28][29] - 针对欧洲市场迭代汤底配方 应对过敏源、宗教习惯及食品安全标准等挑战[33] 供应链管理 - 拥有自有工厂服务全球7000家门店 计划在欧洲建立前置仓降低物流成本[30] - 严格管控供应链 避免加盟商使用其他品牌底料的情况[31] 行业竞争格局 - 欧洲麻辣烫门店数量约600家 行业营收增速达20%-30%[18] - 采取单城市单加盟商策略控制竞争 但被拒加盟商另立品牌加剧市场竞争[21][37] 运营挑战 - 欧洲40多国政策差异导致运营复杂度高 德国认证在法国可能无效[34] - 门店从选址到开业周期超半年 对资金和运营节奏要求极高[35] - 文化融合存在根本性挑战 包括宗教信仰、饮食习惯和语言隔阂[36]

公司战略与定位 - 公司出海战略由新任董事长杨兴宇主导，重点布局欧洲市场并负责品牌本土化升级、供应链及数智化系统搭建 [2] - 公司选择欧洲作为出海桥头堡，旨在通过征服文化高地实现品牌价值高维认证并获取文化溢价，而非单纯追求经济维度 [4] - 公司在欧洲市场定位为高端轻正餐品牌，对标日本拉面品类，客单价定于20-25欧元（约180-200元人民币），显著高于麦当劳/肯德基10欧套餐价格 [5][6][14] 市场拓展与规模 - 公司全球门店数量自2022年初至今已近200家，2023年国内新增加盟量同比翻倍 [1] - 欧洲市场门店数量约50家（含签约装修中门店），德国为最大阵地（23家含11家已开业），基本采用加盟模式（仅1家直营店） [13] - 欧洲市场目标为超越日本拉面品牌Takumi（60余家门店），计划在门店数量和单产营业额上实现赶超 [6][26] 财务与运营数据 - 欧洲普通门店（120-150平米）月营收约8-10万欧元，旗舰店（如杜塞尔多夫店）月营收达18-20万欧元 [13] - 欧洲单店前期投入为160-250万人民币（含加盟费、装修、底料等），旗舰店投入约400万人民币 [13] - 欧洲单店年贡献收入约40-50万元，欧洲整体年营收2000-3000万元（含直营店），海外总年营收已超1亿元 [13] 竞争格局与行业动态 - 欧洲麻辣烫行业规模约600家门店，行业营收增速达20%-30% [9][12] - 竞争加剧现象显著，2024年5-8月仅柏林即新增4-5家麻辣烫店，近一两年欧洲新增数十家 [12] - 公司通过城市独家加盟商策略避免恶性竞争，但被拒加盟商另起炉灶加剧市场竞争 [22] 客群与消费行为 - 欧洲门店本地客流占比超60%（部分达80-90%），消费主力为年轻人（学生、白领）及中产人群（律师、医生等） [13] - 消费场景从快餐转向社交聚餐（如生日聚会），单餐消费可达200英镑，部分区域出现搭配啤酒的消费习惯 [1][14] 本土化与产品策略 - 产品本土化面临挑战，包括过敏源管理、宗教饮食限制及严苛食品安全标准（如限制动物源成分），汤底配方多次迭代 [18][19] - 通过生活方式品牌定位增强社交属性，例如伦敦旗舰店增设Live House和KTV包房，融合音乐与文化元素 [16] 供应链与运营管理 - 公司通过自有工厂服务全球约7000家门店，欧洲计划下半年建成前置仓以降低物流成本并实现部分当地集采 [17] - 欧洲运营面临政策复杂性（40余国语言、税务、认证差异）及长周期挑战（选址至开业超半年），对资金和运营要求极高 [20] 品牌与文化建设 - 核心竞争力包括品牌文化（国内知名度带动留学生口碑）、供应链管控及本地化团队（7人覆盖11国运营） [23][24][25] - 通过文化叙事（如麻辣嘉年华、香料故事视频）强化品牌价值，推动中欧文化融合 [23]

核心观点 - 中国茶饮品牌蜜雪冰城通过供应链本土化和IP文化适配策略在东南亚市场取得显著成功 成为当地排名第一的现制茶饮品牌 并验证了中国品牌出海的可行性路径 [1][5][10] - 东南亚市场因气候和文化优势成为现制茶饮蓝海 预计2023-2028年销售额年复合增长率达19.8% 领先全球其他地区 [4] - 蜜雪集团将茶饮出海经验复制至咖啡品类 旗下品牌幸运咖依托现有供应链和本土化方法论进军海外市场 代表中国现制饮品全球化战略扩容 [13][14] 东南亚市场特征 - 东南亚常年高温潮湿 冷饮成为刚需 且半数以上为年轻人口 但现制茶饮发展滞后 长期处于奶茶粉主导的"香飘飘时代" [4] - 文化同源和华人密集降低品牌出海教育成本 中国茶饮品牌近十年集中出海东南亚 与Cha Payom等本地新势力形成竞争 [4] - 现制饮品市场急速扩大 销售额年复合增长率19.8% 高于中国的17.6%和拉美中东非洲的9.8% [4] 蜜雪冰城出海表现 - 2018年首店落地越南 2023年成为东南亚第一现制茶饮品牌 2025年东南亚门店超4000家 全球门店总数达53014家 覆盖12国 [1][5] - 2025上半年收入148.7亿元(同比增长39.3%) 净利润27.2亿元(同比增长44.1%) 一年内新增近万家门店 [1] - 中国内地门店48281家 海外门店4733家 为全球规模最大现制饮品企业 [5] 本土化战略 - 供应链本土化: 在东南亚4国建立本地仓储体系 采购网络覆盖全球38国 通过原料本土供给控制成本并保障质量 [7] - IP文化适配: 通过洗脑主题曲"wo ai ni ni ai wo"等本土化内容深入本地人群 在日韩融合和服和K-pop元素 在迪拜推斋月套餐 [8][13] - 产品策略: 维持招牌产品标准化同时开发差异化口味(如东南亚偏好高甜度浓郁) 并制定因地制宜的加盟政策 [9] 出海路径复制 - 已验证"市场进入-供应链重构-产品创新-规模化复制-品牌本土化"路径 茶饮出海经验正复制至咖啡品类 [13][14] - 幸运咖2025年8月海外首店落地马来西亚 国内签约门店已突破7000家(中国市场第四) 依托集团全球供应链缩短时间差距 [13][14] - 中国茶饮与3C数码、新能源车、美妆等品类共同组成出海矩阵 东南亚作为"第一站"后 下一步将进军日韩欧美市场 [5][13]

瑜伽服行业竞争格局 - 英国瑜伽服品牌Sweaty Betty中国区业务被宝尊电商收购 将与GAP和Hunter共用运营团队 [5] - 美国瑜伽品牌Alo Yoga亚洲首家旗舰店在韩国首尔开业 计划进军中国市场 [6] - 美国品牌Vuori加速在中国扩店 预计中国将成为其最大市场 [6] - 国产品牌MAIA ACTIVE目标成为中国乃至亚洲瑜伽第一品牌 [6] - lululemon面临多个潜力新秀的强力冲击 中国市场营收增速逐年下滑 [6][31] Sweaty Betty经营状况 - 2021年初进入中国市场遭遇水土不服 2023年3月关闭内地唯一独立门店转为线上销售 [9] - 母公司Wolverine Worldwide 2022-2024年营收减少约10亿美元 毛利润减少约3亿美元 [10][11] - 2024年一季度收益仅3800万美元 同比降幅扩大至15.9% [13] - 母公司旗下Merrell和Saucony收入增速由负转正 仅Sweaty Betty持续恶化 [13] Alo Yoga发展态势 - 2022年销售额突破10亿美元 同比增长近100% [17] - 2023年底寻求新投资 估值或达100亿美元 [17] - 产品定价略高于lululemon 运动上衣300-1000元 运动裤500-1500元 外套1000-2500元 [17] - 已在亚洲五个国家布局 韩国旗舰店开业 新加坡门店即将揭牌 [17] - 计划2025年在中国开设线下首店 已在上海核心商圈选址 [17] 中国市场本土化策略 - Sweaty Betty首次进入中国失败主因是缺乏精细本土化经营 [20] - 宝尊电商通过本土营销等手段成功扭转GAP中国亏损局面 [23] - 宝尊品牌管理业务2025年一季度收入同比增长23.4%至3.9亿元 [25] - MAIA ACTIVE聚焦中高端市场 砍掉10%-15%非核心SKU 计划扩展至55家门店 [35] lululemon中国市场表现 - 2024年一季度至2025年一季度中国大陆营收增速分别为45% 34% 39% 46% 21% [31][32] - 预计中国大陆市场增速将降至25%-30% [32] - 计划2025年新增30家三线城市门店 重点布局长三角 珠三角经济强县 [33] - 电商渠道有望成为中国最大"门店" [33] - 下沉战略面临品牌形象受损风险 [34] 行业新进入者动态 - Vuori已在中国开设三家门店 重点拓展欧洲和亚洲市场 [35] - MAIA ACTIVE新任总裁曾带领New Balance中国实现三十倍业绩增长 [35] - 越来越多定位接近且实力强劲的竞争对手涌入中国市场 [36]