会议核心观点 - 城市高质量发展需从“单一功能”向“人本场景”转变，依靠持续运营与更新，城市是“管”出来和“运营”出来的[1] - 城市治理需摆脱“重建设、轻治理”的惯性，通过完善多元参与机制，实现智慧化与精细化运营[1] - 未来城市发展将从单向管理转向价值共创，从硬件投入转向软硬协同，走向更具活力、更可持续之路[2] 行业发展路径与模式 - 城市高质量发展路径应是多元融合的，需以运营思维整合空间、生态与产业资源[1] - 面对从“增量建设”到“存量活化”的转变，激活沉睡资源、实现“主客共享”成为关键挑战[2] - 各地正探索以内涵式发展为路径、以人民满意为标尺的城市建设新模式[3] 具体赋能方向与案例 - 文化赋能是破解“千城一面”的关键[1] - 通过文旅与城市服务的融合，可激活公共空间价值[1] - 未来城市应是一个“大景区”，借助智慧科技实现“处处是景、时时可游、人人共享”[1] - 保利物业发布了“全域景城服务”模式，构建涵盖“规划—运营—治理—生态”四大维度的产品体系，推动城市与景区功能协同、空间共融[2] - 该模式旨在实现“景、城、人”的和谐共生，助力城市实现从“单向供给”到“价值闭环”的服务升级[2] 产业生态合作与技术支持 - 保利物业与智纲智库、岭南控股、元宇宙研究院等多家机构签署“景城生态”战略合作伙伴协议，将基于规划、运营、治理3个维度开启产业生态新篇章[2] - 保利城市建设服务有限公司与深圳市本原元宇宙研究院共同建设的智慧城区联合实验室揭牌成立，将推动智慧治理技术研发与落地，为城市数字化转型提供技术支持[2]

文章核心观点 - 汽车供应链正从“技术内卷”转向“价值创造”，未来的竞争关键在于将技术转化为用户价值和主机厂信赖的合作，而非单纯追求技术指标的极致 [3][5] - 企业需平衡短期生存与长期发展，短期（1-3年）为生存筑基，长期（3-10年）需聚焦团队与使命驱动，打造能动态进化的组织 [3][7][10] - 供应链合作模式需革新，从传统的简单买卖关系转向“价值共创”的战略伙伴关系，共同定义产品、攻克难题并共享知识产权 [5][25][27] 行业现状与挑战 - 行业竞争激烈且同质化严重，车型开发周期被大幅压缩，从过去的2-3年缩短至半年到一年，给供应链带来巨大压力 [3][28] - 技术标准快速迭代且日益模糊，例如尾门电动撑杆的噪音控制标准从约50分贝降至约45分贝，如今更追求“悦耳”的主观感受，使企业陷入迷茫 [3][10] - 尽管中国企业在短短五年左右在技术指标上赶上甚至超越了国际巨头，但技术却感觉越来越廉价，行业面临寻找新方向的焦虑 [3][7] 电动侧门市场与技术趋势 - 电动侧门正从选装配置迅速转变为中高端车型的标配，在20万至40万级别的车型中，极氪、问界、理想、蔚来等品牌的高端车型已将其作为标配 [5][16] - 该技术的价值在于提升用户体验和安全性，解决了老人、小孩、穿高跟鞋女士上下车的痛点，并具备斜坡稳门、障碍物检测、防过摔、防夹伤等功能 [5][15] - 从专利分析看，电动侧门的主要市场在中国、德国、北美、日韩，相关专利申请近几年呈爆发式增长，表明产品走向成熟并获市场认可 [19] - 技术发展路径清晰：从最初实现“电动开关门”基本功能，演进到控制“制造成本”，目前正聚焦于提升“用户体验”，未来方向是舒适性、安全性和智能化 [21] 澳多电子公司概况与战略 - 公司成立于2010年，目前年产值约10亿元，员工超过800人，研发投入占比较高，超过6% [13] - 公司使命是“让汽车更亲近于人”，愿景是成为全球车企的首选合作伙伴，企业文化强调“坦诚心，致良知” [11] - 产品线涵盖车身控制系统，包括电动撑杆、电动侧门、蓝牙数字钥匙、域控制器、电动踏板等，具备电子软硬件和机械总成的基因 [13] - 短期战略（1-3年）核心是为生存筑基并为长期发展定位，长期战略（3-10年）核心是“聚焦”，打造使命驱动、能动态进化的团队 [10] 技术研发与生产能力 - 电动侧门技术已规划三代产品平台：第一代（已量产）使用平行轴有刷平台；第二代采用与博泽类似的技术路线；第三代计划于明年6月量产，将采用无刷电机和48伏平台，以提升手感与NVH表现 [22] - 公司在深圳、中山、重庆设有研发基地，具备电子软硬件开发能力，并获得了ASPICE、26262等国际标准认证 [22] - 拥有与北京理工大学共建的CNAS实验室，面积2500平米，其中设有120立方米的专用测试空间，并拥有首条电动踏板全自动化生产线，单件生产节拍为40秒 [13][23] 供应链合作模式革新 - 主机厂需求从采购“现成货”转变为寻找从产品定义阶段就共同介入、攻克难题的“技术共创伙伴”，案例包括与劳斯莱斯、特斯拉、蔚来等的合作 [5][27] - 合作价值体现在两种模式：选装模式能为主机厂创造额外收益（单次选装收益甚至可能超过单车利润）；标配模式则能提升用户体验和车型卖点 [27] - 供应链企业需从“成本中心”转向“效率引擎”，通过模块化、平台化供应以及建立透明高效的供应链体系来快速响应市场 [5][28] 专利布局与出海风险 - 专利是“安全出海”的关键，零部件企业的专利风险会直接传递至主机厂，专利权人倾向于起诉最具价值的终端产品制造商 [29][31] - 以2021年诺基亚起诉戴姆勒的案例为例，诺基亚因通信模块专利问题直接起诉整车厂戴姆勒，导致其车型一度面临在德国禁售的风险，这凸显了主机厂需为供应链专利合规承担最终责任 [31] - 公司已进行大量专利布局，并认为加大全球专利保护是助力主机厂安全出海的必要举措 [5][31] 构建长期竞争力的关键 - 顶层关键因素包括：企业战略、产品力、客户关系、出海布局、专利保护 [31] - 底层基础需要夯实：组织与人、技术储备、运行效率、数据能力、品牌生态、合规基石 [31]

我国产业园区与绿电发展概况 - 我国制造业增加值占全球比重接近30%，总体规模连续15年保持全球第一 [1] - 2024年，178家国家高新区占全国GDP比重达14.3%，汇聚了全国33%的高新技术企业及46%的专精特新“小巨人”企业 [1] - 推动产业园区向绿电化、零碳化方向发展具有重要社会价值，金融在园区建设发展中可发挥募集资金、分散风险、配置资源的核心功能 [1] 绿电园区的国际背景与产业格局 - 自2010年以来，光伏、陆上风电的平均度电成本分别降低了约90%与约70% [2] - 在持续技术进步推动下，新能源发电经济性已充分体现，可再生能源综合成本有望进一步降低，加速全球能源结构转型 [2] - 绿电园区在低成本新能源发电支持下经济效益良好，且未来仍具进一步降本预期，可能持续加速产业格局重塑 [2] 我国发展绿电的产业基础与比较优势 - 现阶段我国原油与天然气的对外依存度分别可达约72%与约38% [3] - 至2024年，中国多晶硅、硅片、电池片、组件等光伏产品的全球产量占比分别达93.2%、96.6%、92.3%和86.4% [3] - 在2022-2024年间，中国光伏与陆上风电保持了较为合理的降本趋势，且其平均度电成本始终低于全球平均水平 [3] 金融赋能产业园区的核心功能 - 金融主要在募集资金、分散风险和配置资源三个维度发挥作用 [4] - 在募集资金层面，金融可将大额资本性支出转化为经营性支出，有助于经营者以更低的资本金启动项目 [4] - 在分散风险层面，金融能调节风险收益曲线，引入匹配更多类型投资者，实施多元化风险分散策略，并开展风险对冲与管理 [4][5] - 在配置资源层面，金融引导资本流向更高效率领域，推动产业创新与转型升级，培育产业生态，扮演“产业投行”与“耐心资本”角色 [5] 服务于绿电园区的金融工具类型 - 贷款及债券型融资是当前项目建设阶段最主要的资金来源之一，包括公共财政工具、银行贷款及部分城投债 [6] - 权益类融资工具作用日益重要，园区股权基金助力园区从土地开发思维向培育服务思维转变，REITs工具在成熟期园区应用广泛 [6] - 市场参与者也在探索创新融资模式，如PPP模式，以及与低碳转型相关的碳权融资、CCER工具等 [7] 园区全生命周期的综合金融服务策略 - 在筹备规划阶段，金融机构可提供专项债、银团贷款等资金规划，风险补偿机制设计，以及政策建议等服务 [8] - 在投资建设阶段，金融机构可提供直接投资、建设贷款、融资租赁等服务，多元化股债混合结构设计，以及作为GP直接投资与招引 [8] - 在运营发展阶段，金融机构可提供经营贷款、REITs、ABS等产品，保理、增信、保险等风险分散工具，以及挂钩债、低碳债等差异化产品 [9] - 在成熟转型阶段，金融机构可提供并购金融、跨境金融产品，汇率风险管理，以及并购标的筛选与推介等服务 [9] 金融服务的创新模式与发展建议 - “融资+融智”双轮驱动是创新性金融服务模式，本质是金融机构从“信用中介”向“价值共创者”的根本性转变 [11] - 金融机构在价值发现方面具备较强专业能力，在价值培育方面具有较强的赋能能力，需以“买方”思维做价值发现，以“经营方”思维做价值培育 [12] - 对于绿电园区，需精耕细作“差异化”突破方向，如在“绿电能源”基础上叠加“融通全球”、“区域协同”、“智慧园区”、“产城融合”等特性 [13] - 金融可针对不同园区特质予以赋能，例如支持建立国际碳核算体系、提供供应链金融、协助数据资产确权入表、覆盖产城融合设施建设等 [13][14] - 应推动“一园一策”的金融创新方案，深度契合园区主导产业链特性，借助定制化金融产品与服务化解产业发展痛点 [15] - “一园一策”本质是通过金融供给侧创新，匹配快速发展的产业需求，实现直接融资“精准滴灌”与间接融资“降低成本” [15]

公司战略与最新成果 - 京东健康公布三大核心战略：省心的用户体验、丰富的优质供给、高效的品牌增长 [1][2] - 公司展示了在优化用户体验、助力品牌长效增长等方面的最新成果 [1][2] - 京东健康CEO曹冬表示，营养保健行业的可持续增长需要与品牌方、合作伙伴在全产业链上进行深度协同和价值共创 [1][2] - 公司将携手各方，以专业夯实行业信任基石，助力国民营养健康水平提升 [1][2] 业务运营数据 - 京东健康数据显示，有超过7000个营养保健品牌实现连续3年销售增长 [1][2] - 2025年至今，营养保健品类新用户数同比增长30% [1][2] - 2025年至今，营养保健新品销量同比增长40% [1][2] 新项目与资源投入 - 京东健康正式宣布启动“S100项目” [1][2] - “S100项目”旨在汇聚营养保健行业头部优质品牌，聚焦货品、营销、体验、机制四大维度 [1][2] - 该项目将倾斜更多平台资源，助力品牌在2026年实现增长新突破 [1][2] - 2026年，京东健康将翻倍投入16亿营销资源 [1][2] - 公司将持续打造“翻倍计划”、“千万上新”、“超有礼”，及明星营销、场景营销五大营销IP [1][2]

品牌营销与产品创新 - 公司于12月1日开启“巴西主题季”，全国超2.9万家门店同步上线桑巴深烘美式、桑巴深烘拿铁等新品 [1] - 新品采用巴西高品质阿拉比卡咖啡豆，结合公司自主研发的15分钟高温慢烘曲线工艺，以激发豆芯焦糖化反应，释放浓郁风味 [2] - 推出融合巴西“国宝”卡皮巴拉与咖啡豆元素的全新IP形象“阿拉比卡皮巴拉”，并被巴西出口投资促进局授予“瑞幸巴西咖啡推荐官”称号 [1] - “就喝原产地节”活动旨在强化核心产区与公司的深度链接，打造产区风味品牌，推动产业链从经贸合作升级至“价值共创” [1][3] 全球供应链建设与产业合作 - 公司与巴西的合作是“全球寻豆计划”的一部分，该计划已在巴西、埃塞俄比亚、印尼、中国云南等地建立原产地合作 [3] - 在经贸领域，公司于2024年11月与巴西签订五年24万吨、价值100亿元人民币的咖啡豆采购备忘录 [2] - 在文化领域，公司携手巴西官方举办“巴西咖啡文化节”，已落成一座巴西咖啡博物馆和4家巴西咖啡主题店 [2] - 公司将可持续发展理念融入巴西合作，通过中小咖农扶持计划和高品质种植基地建设，构建更具韧性的产业生态 [2] 行业影响与战略意义 - 以公司为代表的中国咖啡品牌在全球产业链上游的深度介入与价值共创，推动中国咖啡产业进入高质量、可持续发展新阶段 [3] - 原产地“风味品牌”认知度的提升，将反哺产品创新，为消费者带来更高品质体验，并为品牌国际化进程注入新动能 [3] - 公司逐步形成覆盖咖啡、椰子、茉莉花等核心原料的全球供应链网络 [3]

公司战略与产品发布 - 公司于12月1日开启“巴西主题季”，全国超2.9万家门店同步上线桑巴深烘美式、桑巴深烘拿铁等新品 [1] - 新品采用高品质阿拉比卡咖啡豆和公司自主研发的15分钟高温慢烘曲线工艺，旨在呈现纯粹的原产地风味 [1][4] - 活动是“就喝原产地节”的延续，旨在强化核心产区与公司的深度链接，推动产业链从经贸合作升级为“价值共创” [1][4] 国际合作与IP营销 - 公司与巴西出口投资促进局合作，推出融合巴西“国宝”卡皮巴拉和咖啡豆元素的全新IP形象“阿拉比卡皮巴拉”，并被授予“瑞幸巴西咖啡推荐官”称号 [2] - 合作旨在通过IP让中国消费者领略巴西咖啡和文化的独特魅力，是两国咖啡产业“价值共创”的实践 [2][4] - 公司在经贸领域于2024年11月与巴西签订五年24万吨、价值100亿元的咖啡豆采购备忘录 [4] 产业链建设与行业影响 - 公司在文化合作方面已落成一座巴西咖啡博物馆和4家巴西咖啡主题店，并举办“巴西咖啡文化节” [4] - 公司将可持续发展理念融入合作，通过中小咖农扶持计划和高品质种植基地建设，构建更具韧性的产业生态 [4] - 公司自2023年启动“全球寻豆计划”，在巴西、埃塞俄比亚、印尼、中国云南等地建立合作，形成覆盖核心原料的全球供应链网络 [5] - 行业观点认为公司在全球产业链上游的深度介入与价值共创，将推动中国咖啡产业进入高质量、可持续发展新阶段 [6]

长三角科创合作新阶段 - 长三角科创合作已超越传统“资源共享”初级阶段，迈入“价值共创”高级阶段 [1] 空间重构特征 - 科技创新从“单点零散”转向“点线面廊”系统布局，依托G60科创走廊构建立体化区域创新网络 [3] - 上海张江科学城、杭州未来科技城、合肥综合性国家科学中心等成为关键“创新极核” [3] - 借助高铁网络与“G60科创云”平台搭建多条“创新轴”，形成覆盖长三角九城市的全域创新格局 [4] 动力升级特征 - 创新驱动从“行政推动”升级为“市场+制度”双轮驱动，构建市场导向、制度保障、多元参与的机制 [4] - G60科创走廊技术合同成交额占全国的8.5% [4] - 第六届科技成果拍卖会成交额首次突破120亿元，累计交易额超300亿元，彰显市场驱动的协同效应 [4] 合作深化特征 - 区域创新从“单向转移”深化为“价值共创”，改变了过去单向流动的模式 [4] - 以量子科技等产业为例，形成“基础研究在安徽、技术研发在上海、成果转化在江苏、场景应用在浙江”的精准分工格局 [4] - 人才资质互认、科研设施共享等政策打通了要素流动壁垒，支撑了分工格局落地 [4] 面临突出问题 - 缺乏颠覆性原创突破，标志性成果供给不足 [5] - 资源分布不均，中心城市虹吸效应明显，远离中心区域的创新资源相对匮乏 [5] - 成果转化效率不高，大量科研成果难以落地转化为新质生产力 [5] 发展建议 - 聚焦标志性成果培育，设立跨区域专项基金，重点支持前沿领域联合攻关 [5] - 优化资源布局，推动核心城市创新资源向周边辐射 [5] - 打通成果转化链条，整合中介服务与金融资源，完善中试体系，培育新质生产力产业集群 [5]

全运会传播影响力 - 本届全运会是史上规模最大、承办城市最多的一届，在粤港澳大湾区举办[1] - 全网相关报道点击量突破411亿，开闭幕式累计吸引近2亿人次观看[1] - 吉祥物"大湾鸡"成为全民爱用的表情包主角，具有广泛影响力[1] 官方品牌营销策略 - 头部品牌作为官方合作伙伴，营销思维从传统的权益营销转向深度的用户价值创造[3] - 中国移动咪咕作为官方持权转播商，通过技术+内容双轮驱动构建沉浸式观赛场景，关键动作包括开幕式千架无人机天幕秀、线上AI轨迹追踪与多机位自由视角技术、组建奥运冠军+区域明星的解说矩阵[4] - 耐克以"落足料，点会冇料到"为主题，邀请广东籍运动员苏炳添演绎"煲汤"故事，将饮食文化与体育精神联结，线下与本地餐厅携手打造快闪汤铺[7] - 安踏提出粤语口号"乜乜都劲"，邀请樊振东拍摄宣传片融合醒狮、英歌舞等传统元素，并通过DIY定制主题文化衫、定制领奖服等系列产品将品牌转化为连接赛事与民众的纽带[10][11] 非官方品牌营销策略 - 非官方合作品牌通过精准的场景嫁接和创新内容表达实现高效传播[13] - 周大福以奖牌设计师身份切入，将珠宝工艺与体育荣耀结合，推出全运会系列产品实现品效合一[13] - 老乡鸡通过"大湾鸡"与"老母鸡汤"的趣味关联，以轻量级创意引发全民互动[14] - 亨氏以品牌最具辨识度的番茄元素为创意原点，手工3D建模将番茄梗化身34种运动姿势，借番茄之口传递体育精神[14] 体育营销行业趋势 - 价值共振取代流量收割，品牌营销重点转向与用户建立深度情感连接，如耐克的"煲汤哲学"[17] - 技术赋能体验升级，5G、AI等新技术正在重塑用户观赛体验，如咪咕打造的沉浸式观赛场景[18] - 敏捷响应成为核心竞争力，品牌需要具备快速捕捉热点、即时响应的能力，如老乡鸡借势"大湾鸡"的快速反应[19] - 成功的体育营销正从"资源占有"竞争转向"价值共创"能力较量，品牌需通过技术创新、文化融合和敏捷响应与用户建立深度连接[20]

行业宏观数据与趋势 - 2025年双11期间（10月7日至11月11日）全网电商销售总额达16950亿元，同比增长14.2% [1] - 综合电商平台销售额前三名依次为天猫、京东和抖音 [1] - 截至2025年6月，中国网民规模达11.23亿人，互联网普及率达79.7%，用户规模红利即将见顶 [3] - 中国直播电商市场增速从2020年的121.1%下滑至2025年的17.7%，预计2027年将进一步降至12.5%，行业进入“效率驱动”的深度运营阶段 [4] - 10月电商平台投诉量接近14万件，环比增长超过10%，客服、退款和货不对板是主要问题 [4] 直播电商竞争格局与策略演变 - 行业竞争从“流量驱动”转向“内容驱动”和“价值驱动”，面临监管趋严和流量红利见顶的挑战 [3][4] - 双11大促活动日常化促使平台延长消费周期，各平台启动时间较往年提前，快手于10月7日最先开始，天猫和拼多多分别于15日和16日加入 [3] - 精细化运营货品、商家和流量，挖掘第二增长曲线成为竞争关键 [5] 贾乃亮直播间双11业绩表现 - 双11期间单链接销售额破千万商品达27个，破百万商品103个，打破6大品类、16项平台及品牌销售纪录 [1] - 美妆品类总销售额超7.4亿元，户外服饰总销售额超2.2亿元 [1] - 首次进军母婴赛道取得超4600万元总销售额，刷新抖音母婴亲子行业销售纪录 [10] - 合作品牌数量达47个，涵盖国际大牌、国民品牌及本土新锐品牌 [9][10] 内容创新与流量运营策略 - 通过创新内容形式把控流量，如唢呐民乐队开场、机器人互动、魔术表演、工业级喷水车测试产品等，将直播间打造为娱乐消费新场景 [6] - 采用“大号集中爆发+矩阵号承接流量”新模式，高梵矩阵号直播12小时销售额约1600万元，“大号+矩阵号”合计销售额破亿元；HBN矩阵号单日累计销售额破1060万元，合计破6400万元 [7] - 过去4年累计直播204场，总时长1480小时，合作品牌上千个，抖音账号粉丝量达5132.8万，获赞2.3亿 [7] 信任构建与用户关系维护 - 将“流量驱动”升级为“信任驱动”，组织几十人选品团队，产品需经重重筛选和测试，所有品牌必须进行溯源 [9] - 公开招商谈判过程并邀请粉丝线下参与，将评判价格权力交给消费者，确保全网底价 [11] - 百人售后团队运营上百个私域社群，提供点对点服务和24小时发货监测，设立亿元守护基金并首创投诉先行赔付模式，提升用户留存率和复购率 [12] 品牌合作与社会责任 - 直播四年坚定为国货站台，双11期间14场直播间中半数为专注国货的垂直专场，形成差异化竞争 [10] - 通过“全球超品溯源计划”亲自考察品牌产地，并与品牌高层对话讲述品牌故事，增强品牌合作安全感 [9][10] - 将直播电商与社会责任结合，纳入助农、提振县域经济等内容，并持续参与公益活动，如LIGHT亮计划和响应自然灾害救灾 [13][14]

文章核心观点 - 数智时代组织效率的核心来源在于协同而非分工，管理者需通过调整自我来提升组织整体协作水平[1] - 实现协同管理需具备特定特征并培养相应管理行为[1] - 协同管理的最大挑战在于管理者心性的转变而非技能提升[16] 卓有成效协同管理者的特征 - 行动导向：真正的信任来自于管理者言行一致的行动，管理者的合作、解决问题、利他行为能有效激励团队成员[3] - 注重结果：协同管理需帮助每个成员取得成效，通过不断创新合作方式并用结果验证、纠错、迭代[4] - 愿意聆听：从外部获得建议与力量，尊重他人贡献，聆听能力在当今尤为重要[5] - 致力增长：管理者的增长型思维决定组织增长，企业需在不确定性环境中构建广泛协同发展网络[6] - 懂得欣赏：通过欣赏、信任与激励肯定员工价值创造，运用语言和行动表达赞赏以激发员工潜能[8] 培养协同管理行为的建议 - 灰度管理：高层管理者需掌握协调各种矛盾的技能，避免绝对化，通过包容矛盾协调出创新和结果[10] - 授权信任：建立授权系统和合作文化，信任是协作重要基础，组织内外成员的经验与资源可为企业提供关键帮助[11][12] - 激励激活：通过制度体系激励并配比资源赋能，例如谷歌"20％时间制"和腾讯"活水计划"能激活员工创新积极性[13][14] - 技术平台：数字技术和平台技术使协同更具可能性，提供信息对称和共同工作方式，让协同价值易于量化和实施[15] 协同管理的核心挑战 - 最大挑战在于管理者心性转变，需理解协同共生、价值共创内涵，致力于系统整体效率和顾客价值创造[16] - 做出正确决定需关注两个维度：消除复杂性创造新客户体验，以及获取整体效率与员工合作伙伴成为伙伴[16]