项目背景与意义 - 长安汽车旗下重庆铃耀制造基地建成首个智能化库房 标志着公司在智能制造与精益管理领域取得突破性进展 [1] - 项目于2025年正式启动 聚焦传统工辅料库房管理痛点 通过智能化数字化技术推动库存管理转型升级 [3] - 项目为汽车制造及更广泛工业领域的仓储智能化升级提供可推广的宝贵经验 [7] 技术实施方案 - 创新引入三大技术：电子标签（PTL）精准指引技术实现物资精准定位 智能管理核心系统实现实时监控与深度分析 二维码扫描出入库实现数据自动同步 [5] - 项目分三阶段推进：首阶段利用报废货架资源重新组装搭建新工具库房 显著提升空间利用效能和存储能力 [7] - 第二阶段构建库房智能管控平台 实现物资精细透明化管理并主动预警异常状态 [7] - 第三阶段以二维码技术贯穿物资流转全链条 实现库房系统与ERP系统深度集成对接 最大程度减少人工干预 [7] 项目成果与影响 - 智能库房成为驱动企业运营效率跃升的强劲引擎 [3] - 系统实现精确统计库存数量金额 为快速响应生产需求提供坚实数据支撑 [7] - 大幅提升企业运营效能与核心竞争力 展现公司技术创新与管理优化的坚定决心与能力 [7]

主要会计数据 - 营业收入本报告期(1-6月)为5.275十亿元，上年同期为5.231十亿元 [1] - 利润总额本报告期为2.140亿元，上年同期为1.500亿元 [1] - 归属于上市公司股东的净利润本报告期为1.235亿元，上年同期为0.720亿元 [1] - 归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润本报告期为1.199亿元，上年同期为0.543亿元 [1] - 经营活动产生的现金流量净额本报告期为4.915亿元，上年同期为8.832亿元 [1] - 归属于上市公司股东的净资产本报告期末为5.467十亿元，上年度末为5.389十亿元 [1] - 总资产本报告期末为21.753十亿元，上年度末为21.471十亿元 [1] 财务表现分析 - 利润总额增加主要由于公司通过深化全面预算管控、推行精益管理、全面提质增效等措施，降低采购成本及各项费用，提高盈利能力 [1] - 归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润增加主要由于公司净利润增加的同时非经常性损益较上年同期大幅减少 [2] - 经营活动产生的现金流量净额减少主要是2024年上半年收到石家庄市土地储备中心拨付的土地补偿金4.1亿元 [2]

核心观点 - 中国企业面临同质化竞争、价格战和成本攀升的挑战，亟需系统性方法论实现破局重生 [2] - 丹纳赫集团通过DBS系统将精益管理从工具进化为基因，完成400次并购且鲜有败绩，验证了坚持常识的重要性 [2] - 美的集团借鉴DBS打造MBS系统，实现工厂效率年均提升15%，并建立6座灯塔工厂 [4][5] - 未来企业竞争将是精益管理能力与数据密度、算法精度的综合较量 [7] 丹纳赫模式解析 - DBS系统脱胎于丰田生产系统，覆盖基础工具、精益运营、增长引擎与领导力建设，将经验转化为标准并固化为基因 [7] - 丹纳赫早期通过低价并购被低估资产，后期转向以并购为抓手进行产业升级，聚焦医疗健康领域 [6][7] - 丹纳赫市值从100万美元贷款起步增长至2000亿美元，核心在于坚守流程、事实和效率的常识 [10] 美的集团实践案例 - 2004年引入丰田生产系统效果不佳，后通过高瓴资本引荐系统学习DBS，2015年启动MBS试点 [4] - MBS通过价值流拉动推进生产转型，2018年完成国内工厂精益改造，2023年赋能海外工厂 [4][5] - 成立MBS能力中心编写60多份全价值链教材，培养精益人才并推动供应商协同 [5] 全球化战略启示 - 丹纳赫全球化采用内生与外延双轮驱动，结合技术+文化+管理系统输出 [8] - 美的在海外布局17个研发中心、22个制造基地，实施OBM优先战略构建"第二主场" [8] - 真正全球化需研发扎根本土需求，人才流动于全球网络 [8] 中国企业转型路径 - 传统行业需通过系统化并购和可复制管理模式进入新质生产力领域 [6][7] - 并购应聚焦"能力嫁接、产业升级"而非规模堆砌，平衡本土化与一体化 [10] - 中国数字化生态优势可助力直接打通先进智能化与管理体系 [7]

建造进度 - 第二艘国产大型邮轮"爱达·花城号"于2022年8月开工建造 今年1月实现全船贯通 今年4月完成坞内起浮 目前总体进度超80% [2] - 8月5日实现首台主发电机动车 标志设备系统调试进入攻坚期 建造全面进入设备调试与系统功能验证阶段 [1] - 相比首艘国产大型邮轮"爱达·魔都号" 该节点提前4个月完成 [1] 技术配置 - 配置5台大功率发电机 基于安全返港设计分别独立布置于艏艉两个机舱 [1] - 首台动车发电机为Everllence V型14缸高压共轨机 输出功率达16.8兆瓦 单台功率相当于10万吨级货船主机功率 [1] - 采用不对中弹性避震脚创新设计 减少设备运行震动 [1] 系统配套 - 主发电机动车关联18个流体系统（燃滑油系统 高低温水系统 排气/透气系统等）及300多台辅助设备达到完工状态 [2] - 实施岸电改造项目保证低压电力系统正常运行 提前开展中压配电板调试 [2] - 高效推进机械通风系统及海水冷却 低温水冷却 空压机等发电机辅助系统调试 [2] 后续计划 - 下一阶段重点围绕内装工程和设备系统调试开展工作 [2] - 确保2026年3月顺利出坞 2026年底前完工交付 [2] - 交付后将以南沙为主要母港常态化运营 [2]

用电量下降与成本节约 - 上半年用电量同比减少584 97万kWh 节电创效479万元[1] - 通过科学设定三项核心目标和导入精益管理思想实现电力成本降低[1] 节电管理体系 - 建立由总经理任组长的精益节电专班 整合机电 生产 经营等核心力量[2] - 制定《节电管理考核方案》 明确目标 细化职责 将年度目标分解为月度 季度 半年度节点目标[2] - 在全矿关键用电节点部署智能电表 实现度电可测 建立严格的用电考核机制[2] - 建立健全月用电分析制度 精准定位高耗能环节与异常波动节点[2] - 定期开展节电督查活动 深挖并严控用电隐患与浪费行为[2] 峰谷电价优化 - 优化峰谷用电结构 科学调整生产时间 将停产检修时间从谷段调整至峰段[3] - 核心生产活动安排在深低谷电价区间 月节约115万元[3] - 针对三大制冷用电大户实施随温加减载运行模式 建立效率低于95%考核机制[3] - 2025年井下制冷系统用电量同比减少125 48万kWh[3] 智能运行与设备改造 - 创新排水系统智能运行机制 实现水泵精准启停与台数联动 月节约用电量12 45万kWh[4] - 地面两套压风系统投用风量自适应节能调控系统 压风系统用电量同比减少27 5万kWh[4] - 应用变频调速技术对大功率设备进行改造 避免大马拉小车现象[6] - 在移动变电站与采掘设备间加装无功补偿装置 显著提升功率因数和供电质量[6] 技术创新与数据驱动 - 搭建覆盖主井 副井 掘进面及各采区变电所的供电专用网络 实时采集用电数据[5] - 应用智能用电管理系统 实现实时监测 精准分析 智能预警与快速响应[5] - 对服役12年的北胶大巷第二部皮带机进行永磁化改造 运行功率降低400kW 负荷率从37 89%跃升至49 45%[5] 持续深化节电管理 - 电力成本管控是公司降本增效攻坚战的重要一环 节电管理只有起点 没有终点[6]

安全生产管理 - 公司以安全稳定为总基调，将安全生产放在首要位置，牢固树立安全意识并压实安全责任[2] - 强化高风险作业环节管控，严格落实零星工程审批报备制度，实施"月排查、日通报"动态管理[2] - 坚持"办矿先治灾"原则，加强工作面防灭火、防冲、疏排水等特殊地点管控，实施治灾工程全流程管理[4] - 深化基础建设，通过提素质、抓设备、优环境、明责任提升本质安全水平，开展差异化精准实操培训[4] 生产提效与智能化 - 以矿井生产接续为主线，统筹工作面回撤与投产关系，加快回撤进度实现高效衔接[5] - 聚焦"投产即达产、集约高效生产"，制定工作面试生产方案，力争单班达产并创建智能化标杆工作面[5] - 推行"9＋1"掘进模式，优化"破装运支护"工序，力争有效作业时间达90%以上[5] - 优化供电、通风、排水等系统，调整检修时间至电价低谷期，上半年通过精益节电创效479万元[7] 成本控制与效益优化 - 材料管理实施预算压减10%标准，废旧物资利用率提升，计划准确率目标90%以上[8] - 通过盘活存量资产、规范库存管理等措施，力争全年创效4500万元[8] - 选煤厂优化浮选工艺，下半年精煤回收率目标提升1.21%，强化精煤竞价销售实现效益最大化[10] - 严格审查项目投入产出比，全年变动成本目标比预算再压降10%，拓展低息融资等增收渠道[10] 管理革新与战略方向 - 推进"安全稳定、管理精益、成本最优"三轴联动，激发内生动力支撑高质量发展[1] - 深化治本攻坚三年行动，将8项攻坚任务、24条具体措施融入日常管理[4] - 下半年以量化测评、执纪督导为手段，强化艰苦奋斗作风，确保完成全年目标任务[10]

核心观点 - 中国企业面临同质化竞争、价格战、成本攀升和增长乏力等挑战，亟需系统性方法论破局 [2] - 丹纳赫集团通过DBS系统将精益管理从工具进化为基因，实现400次并购鲜有败绩 [2] - 美的集团借鉴DBS打造MBS系统，推动工厂效率年均提升15%，建成6座灯塔工厂 [4][5] - 未来效率竞争是精益管理能力与数据密度、算法精度的综合较量 [7] - 全球化需要内生与外延双轮驱动，结合"技术+文化+管理"系统输出 [8] 美的集团转型实践 - 2004年开始学习丰田生产系统但效果不显著，后通过高瓴资本引荐接触DBS系统 [4] - 2015年底在家用空调工厂试点MBS，2016年扩大范围，2017年全面导入各事业部 [4] - 2018年国内工厂完成精益转型，2020年成立MBS能力中心并编写60多份精益教材 [5] - 2023年起MBS赋能海外工厂，新基地按高标准设计 [5] - 通过联合管理模式打造标杆工厂，每年进行精益成熟度评价 [5] 丹纳赫模式解析 - 早期以低价并购被低估资产，后期形成以并购为抓手进行产业升级的策略 [7] - 从多元化并购转向聚焦医疗健康，证明企业边界取决于核心能力辐射半径 [7] - DBS系统覆盖基础工具、精益运营、增长引擎与领导力建设，将经验转化为标准再固化为基因 [7] - 40年间从100万美元贷款起步到市值突破2000亿美元，坚守流程、事实和效率至上 [10] 行业启示 - 传统行业需通过系统化并购和可复制管理模式进入新质生产力领域 [7] - 全球化策略需研发扎根本土需求，人才流动于全球网络，如美的布局17个研发中心和22个制造基地 [8] - 中国企业可结合数字化生态优势，将精益管理与数字化、智能化深度融合 [7] - 并购应实现"能力嫁接，产业升级"而非"规模堆砌" [10]

核心观点 - 中国企业面临同质化竞争、价格战和成本攀升的挑战，亟需系统性方法论实现破局重生 [2] - 丹纳赫集团的DBS系统通过精益管理和并购整合实现400次并购鲜有败绩，验证了将常识做到极致的重要性 [2] - 美的集团通过借鉴DBS打造MBS系统，实现工厂效率年均提升15%并建成6座灯塔工厂 [4][5] - 未来效率竞争是精益管理与数字化、算法精度的结合，中国企业具备直接打通先进管理体系的后发优势 [7] - 全球化需通过"技术+文化+管理"系统输出构建"第二主场"，而非简单资产并购 [8] 丹纳赫模式解析 - DBS系统从丰田生产系统进化而来，覆盖基础工具、精益运营、增长引擎与领导力建设，将经验转化为标准并固化为基因 [7] - 丹纳赫早期通过低价并购被低估资产，后期转向以并购为抓手进行医疗健康产业升级，核心能力辐射半径决定企业边界 [6][7] - 40年间从100万美元贷款起步到市值突破2000亿美元，核心是坚守流程、事实和效率的常识 [10] 美的集团实践 - 2004年尝试丰田生产系统效果不佳，2010年后系统学习DBS并设计MBS系统，设立精益人才体系、方法论打造和工厂转型三大目标 [4] - 2015年家用空调工厂试点MBS，2016年扩大范围，2017年全面导入各事业部，2018年国内工厂完成转型 [4][5] - 2020年成立MBS能力中心编写60多份精益教材，2023年赋能海外工厂，新基地按高标准设计 [5] 行业启示 - 传统行业需通过系统化并购和可复制管理模式进入新质生产力领域，如丹纳赫从传统行业转型医疗健康 [7] - 全球化策略应注重OBM优先，建立本土研发和制造基地（美的布局17个研发中心、22个制造基地） [8] - 并购需实现"能力嫁接与产业升级"而非规模堆砌，平衡本土化与一体化是全球化深水区关键 [10] 未来方向 - 效率竞争将结合精益管理与数字化生态，中国企业的后发优势在于直接打通智能化与管理体系 [7] - 穿越周期需战略定力、常识坚持和文化韧性，如丹纳赫40年坚守流程与效率的案例 [10]

业绩增长与战略规划 - 公司上半年业绩稳健增长，核心驱动因素包括深化客户导向、推进"123战略"落地、提升运营效率[4] - 全年战略重点为深化精益管理、推进战略并购和国际化扩张[4] - 通过AI、数字化、自动化等技术提升运营效率，综合毛利率仍有提升空间[5][6] 国际化战略与并购进展 - 国际化战略采用自建与并购结合方式，重点关注协同效应和海外网络搭建[7] - 近期完成三项并购： - 澳实分析检测（广州）有限公司（地球化学检测领域）[8] - 南非Safety SA公司（食品与工作场所安全领域，拥有6个实验室和15个培训中心）[9][10] - Openview旗下深圳和香港公司（ESG审核服务领域）[10] 技术创新与应用 - AI技术应用形成四层系统架构（物理层-数据层-算法层-应用层）[6] - 已落地项目包括AI订单分类、药物实验识别、LIMS数据查询、标签审核等[6] - 在研项目包括海洋生物识别、环境报告审核等[6] 组织能力与人才发展 - 核心竞争优势在于组织能力与人才梯队建设[11] - 人才培养措施包括：跨部门流动、领导力评估、国际化人才引进等[11][12] 行业机遇与业务布局 - 响应供给侧改革，加大新兴领域投资（大交通、医药健康、半导体、绿色双碳）[12] - 具备水电站环境监测资质，已参与雅江水电站水质监测站建设[12]

上半年经营亮点 - 市场销售内外协同，内销市场占有率稳固在96.2%，销售同比增长8.5%，外销卡车跑赢行业17.3个百分点 [4] - 新兴业务表现抢眼，同比增长69.4%，后市场成功拓展多款主减配套，实现盈利与客户粘性双提升 [5] - 核心业务强势发力，外销卡车桥9大核心客户销售额增长24.3%，客车桥市占率再提升1个百分点，海外市场斩获订单超7800台 [6] - 管理提效显著，成立商品线办公室构建4大商品线纵向一体化管理机制，提升业务执行效率与专业水平 [8] - 项目提速明显，推行"三级例会+专题会"机制，上半年新启动商品项目20余项，节点完成率高达97.14% [9] - 质量攻坚显成效，0公里PPM同比下降12%，3MIS下降29% [12] - 成本管控出实招，通过目标分解、研发前置、商务谈判、智能排产等组合拳，实现实物成本有效降低，固定费用同比压降 [12] - 安全环保筑根基，顺利通过环境职业健康安全管理体系监督审核 [13] 下半年冲刺目标 - 核心目标是全力确保利润总额达成，有效控制两金规模 [16] - 实施路径包括精准定义需求，扩大销售规模，强化自主创新与改善，全面提升核心竞争力 [17] - 抢滩新赛道，全力保障T1项目，加速产业化进程，确保EP35D4、EP21年内高质量SOP，推进客车电驱桥验证与生产准备 [18] - 捍卫王者位，深耕国内终端服务确保大中客行业市占率第一，紧跟客户新车型匹配推动竞品切换，强化电驱桥车型拓展力度 [19] - 撬动新增量，借力T1项目完善产品型谱，提升产品匹配覆盖率与竞争力，确保EP35D等新品年内SOP上市 [20][21] - 深挖收益泉，强化新商品正向成本管理，推进国产化替代，降低实物成本目标，聚焦动能、工装等环节深化改善 [22] - 筑牢生命线，强化适配性管理，严控技术协议评审，完善匹配应用规范，严把新品质量关 [23] 行业动态 - 解放董事长李胜表示只卷价值不卷价格 [27] - 非营运中重卡纳入淘汰补贴，8月起实施 [27] - 某地计划更新460辆纯电动公交车，涉及5亿元大项目 [27] - 印度塔塔汽车38亿欧收购依维柯，组建年销54万辆商用车巨头 [27] - 78辆新能源公交车招标结果揭晓 [27]