财务表现 - 收入744.36亿元同比减少19.9% [1] - 股东应占利润73.25亿元同比减少31.5% [1] - 每股基本盈利0.55元并派发中期股息每股0.166元含税 [1] 煤炭业务 - 商品煤产量6734万吨同比增加84万吨 [1] - 自产商品煤销量6711万吨同比增加92万吨 [1] - 平朔矿区优质煤比例同比提升6个百分点 [2] - 自产商品煤单位销售成本同比下降15元/吨 [2] 煤化工业务 - 主要煤化工产品产量298.8万吨同比增加6.1万吨 [1] - 尿素单位销售成本同比下降144元/吨 [2] - 聚烯烃单位销售成本剔除大修影响后同比下降49元/吨 [2] - 实施差异化和定制化营销战略实现全产精销 [1] 电力业务 - 发电量77.5亿千瓦时同比增长27.2% [1] - 机组运行经济性和可靠性明显增强 [1] 煤矿装备业务 - 累计签订合同总额113.51亿元 [1] - 构建全生命周期服务体系并提高中高端订单占比 [1] 成本管控 - 财务费用净额同比减少2.41亿元 [2] - 实现采购业务全部线上化并清理中间商 [2] - 通过大物流体系建设降低综合物流费用 [2] 经营策略 - 运用产销平衡模型动态优化产品结构 [2] - 加大两湖一江冶金煤市场开拓并开辟下水通道 [1] - 金融业务强化资金精益管理和科技创新 [2]

安全生产管理 - 公司实施严制度、严责任、严考核、严干部的管理措施，推动各层级履职尽责[1] - 采用区域点数巡查、"红黄牌"管理和"三项指标"考核等严管手段强化安全管控[1] - 建立安监、督察队伍考核机制，不定期开展"低效履职"督察行动[1] - 动态监控支护质量、工程质量、设备管理质量，实行"五级验收"机制[1] - 运用晨会"曝光亮相"、抽签召开"正反面"现场会等手段提升安全生产标准化水平[1] - 采用视频监控查三违和重点区域巡查全时段监管模式[1] - 对薄弱人物和"安全不放心人"实施"三色预警"管理[1] 产销协同策略 - 面对煤炭市场波动，公司采取稳产增量、以量补价、拓市增销策略[3] - 实现"产、洗、销、供"深度协同，促进以销促产、产销平衡[3] - 精细调控采煤、运输、洗选全过程质量控制[4] - 实施采煤、掘进、机电、运输和矸选系统综合治理[4] - 利用井下、井上TDS系统提高煤炭提升效能[4] - 拓宽"线上+线下"销售渠道，推行个性化服务、订单式生产[4] 成本控制措施 - 推行精益化运营管理，将成本管控延伸至每个环节[6] - 建立"显性+隐形"双控模式，分解材料费、电费等指标至区队、班组[6] - 完善区队"周清周结"考核机制，实现周分析、周改进、周提升[6] - 严格执行材料限额管理和回收复用考核[6] - 建立设备维修、材料使用及报废全生命周期台账[6] - 推行"共享用工"模式，激励内部单位承揽零星工程和小型维修项目[6] - 开展清仓利库专项行动，减少物资设备闲置[6]

公司战略与产业布局 - 公司以"多链融合"为路径，通过全产业链布局、区域化产能协同与创新驱动，实现从传统屠宰肉制品加工向预制菜全价值链的跃迁 [1] - 确立"立足屠宰、发力低温肉制品、延伸预制食品"的战略方向，形成覆盖养殖、屠宰、精深加工、冷链物流及终端销售的绿色产业链 [1] - 围绕"产销协同"战略重点发力，包括产能布局、产品创新、渠道拓展和数字化转型 [3] 产能与生产基地 - 已建成山东省、北京市、陕西省、吉林省、江西省五大生产基地，辐射全国核心市场 [2] - 山东省与吉林省基地分别具备100万头/年、200万头/年的屠宰产能，陕西省在建的200万头/年屠宰项目将进一步强化原料保障能力 [2] - 预制菜年产能达18万吨，包括山东省本部的10万吨猪肉/鸡肉预制菜、3万吨牛肉预制菜，以及陕西省基地的5万吨产能 [2] - 江西得利斯食品有限公司的建成投产实现"全国布局+区域定制"的双轮驱动 [2] 产品与技术创新 - 推动一二三产协同发展，将初级农产品转化为高附加值预制食品，提升资源利用效率 [2] - 通过智能化屠宰线、低温肉制品工艺升级及预制菜口味定制化研发，实现从"规模扩张"向"质量效益"的转型 [2] - 持续深化大单品战略，结合各地饮食文化特色开发差异化新品，提升产品市场竞争力 [3] 市场与渠道 - 构建立体化营销网络，加速下沉市场布局，发力新零售，实现全产业链价值提升 [3] - 完善华东、华北、华南、西北、西南等区域供应链网络建设 [3] 行业与区域发展 - 潍坊市依托农业产业优势和完备的食品工业体系，打造"从田间到餐桌"的全链条、一体化发展生态 [1] - 预制菜产业推动农业现代化与农村经济多元化发展，带动上游养殖标准化、下游餐饮便捷化 [2] - 在潍坊市"链式跃迁"战略引领下，公司坚持"三链融合"发展路径，发挥龙头企业带动效应 [3]

公司经营现状 - 2025年Q1公司面临严峻形势，销量高度承压，两个品牌累计交付4.1万辆，不及理想、小鹏的一半 [1] - 被寄予走量希望的乐道品牌一季度月均销量不足5000辆，营销费用大幅增加但未达预期效果 [1] - 公司加速推进全公司范围内的组织变革，明确2025年Q4实现单季度盈利为最重要目标 [2] 组织架构调整 - 公司构建横向组织"车型产品线"，覆盖从研发到售后全生命周期，优化横向协同效率 [3] - 车型产品线总经理需对完整经营结果负责，改变多部门协同低效状况 [3] - 各业务集群持续瘦身，进行组织精简合并与人员缩减，包括高职级管理层 [4] CBU经营机制 - 公司落地CBU机制，将经营工作拆分为互不重叠的基本经营单元，明确经营目标、成本目标和投资回报目标 [2] - 单车、fellow、门店、营销活动等CBU已建立经营模型，每两周举办例会推进机制进展 [3] - CBU机制下建立单车经营报表，精细到一车一价，作为考核依据 [6] 销售体系改革 - fellow是优先级最高的L0级CBU之一，围绕单个fellow的经营能力形成经营报表 [6] - 按照ATV分点数设计管理规则，区分不同车型和配置的激励点数，减少内耗 [7] - 精简非直接销售人员岗，如UR fellow职能融合到销售环节 [8][10] 产品与供应链优化 - 新款ET5、ET5T实现超500项零部件升级，全车焕新率达45% [17] - 改变结构性成本问题，供应链敢于拿成本挑战上游需求，明确成本边界 [18] - 新款5566去掉接近零用户感知的冗余设计，如预埋的V2X车路协同感知单元 [19] 研发管理 - 基于CBU机制收紧研发项目审批，2025年初提报的500多个项目仅约一半立项成功 [21] - 实施工时机制，量化员工对项目的贡献，流行打招呼方式为"今天你有code吗" [21] - 业务资源边界明确限定，倒逼业务负责人在有限资源内寻找解决方案 [22] 产销协同 - 建立产销联席周例会机制，李斌每周参加，目标实现小时级敏捷决策 [16] - 新款5566切换损耗比历次产品切换少50%，整体损失控制优于行业水平 [13] - 销端通过促销政策或fellow推荐引导，提升选装率，减少呆滞库存 [15] 成本管理 - 李斌强调"一百万倍成本思维"，成立成本委员会推动降本方案 [19] - 每个车系制定实时量化的降本看板，查看零件、系统、车型、品牌的降本进度 [19] - 避免重复错误，如三代车型完全规避接口不一致的过度设计 [19] 品牌与产品策略 - 乐道L60交付8个月后销量逆势反弹，5月销量增长超40% [5][23] - 新款5566全系标配Nappa，由于规模效应提升反而成本更低 [18] - 公司放下执念，顺应市场规律，新款5566顺利实现发布即交付 [12] 企业文化与意识改革 - 李斌自费赠送《日航的奇迹》，强调意识改革是经营组织转型的关键 [8] - 从商业本质规律、核心业务本质规律、人性的本质规律出发，体现价值创造 [8] - 公司流行"不仅要做对的事，也要把事做对"的理念 [20][21]

产销对接大会概况 - 鲁商集团在潍坊举办好品产销对接大会，主题为"源头直采、好品直供，提振消费、合作共赢"，旨在深化产品供给端与流通销售方的合作[1] - 大会由鲁商集团党委书记、董事长王绪超和潍坊市委书记刘运致辞，多位政府和企业高层出席[1] - 会后参会领导嘉宾到展销现场体验潍坊好品并进行深度洽谈对接[7] 鲁商集团战略规划 - 鲁商集团秉持"品质消费引领者、美好生活服务商"的使命，推进系统性变革，搭建鲁商生活服务平台[1] - 公司致力于联接产供销，畅通供应链，拓展线上线下销售渠道，建立共享共赢的新零供关系[1] - 未来将加强与潍坊的对接合作，加大源头直采力度，深化品牌共建，协同推进产业发展[1] 潍坊市产业发展 - 潍坊近年来推进质量强市、标准立市、品牌兴市，打造农业珍品、工业优品、特色名品[3] - "好品山东·潍有尚品"已成为潍坊的城市新标识[3] - 潍坊希望与鲁商集团在产销协同、品牌打造、市场开拓等方面深化合作[3] 合作协议签署 - 潍坊市政府与鲁商集团签订直供集采合作协议[7] - 鲁商集团下属公司与部分县市区、代表企业签订合作协议[7] - 鲁商集团旗下零售企业银座集团、市商务局和潍坊市企业代表在会上作了宣传推介[7]