智通财经记者 | 黄姗 智通财经编辑 | 楼婍沁 上海淮海中路又来了一个时尚玩家。12月15日，韩国时尚品牌Musinsa Standard在上海淮海路开设中国 首店，该店共两层，占地面积超过1400平方米。 隶属于同一集团的时尚品牌集合店Musinsa Store也将于12月19日在上海安福路开业。MUSINSA中国首 席执行官金大铉在开业当天告诉智通财经，中国第二家Musinsa Store已确定选址于南京东路。 MUSINSA集团是韩国知名时尚零售商，从线上逐渐拓展至线下。截至2024年，该集团旗下自有品 牌"Musinsa Standard"和时装品牌集合店"Musinsa Store"分别在韩国本土开设超过30间和六间线下门店。 Musinsa Store入驻品牌超过1万个，平台年交易额约240亿元人⺠币。 MUSINSA集团在经过多轮融资后，目前正在首次公开募股的准备阶段。韩国媒体报道称，MUSINSA 集团计划在2026年上半年向韩国证券交易所主板递交IPO申请。 "IPO是我们国际扩张的一种表现。"金大铉在采访中表示，中国是MUSINSA全球化叙事中的核 心，"（募集到的）大部分资金会投入中国 ...

在大家电市场稳居中国品牌第一后，海尔英国小家电业务近日再传捷报。刚刚落幕的黑五促销周，海尔 小家电单周及11月零售销量同比劲增三成。其中，旗下Hoover品牌无绳吸尘器单周销量同比增幅达 549%，即便是相对小众的床垫清洁机品类，也实现了384%的销量增长。 这份亮眼成绩的取得，主要有两个原因。一是扎根本土用户需求，以科技创新打造核心的产品力。二是 坚持数字化转型，提升用户购买体验。 从大家电领域的中国领先，到小家电板块的快速突破，海尔智家（600690）在英国市场的布局正持续深 化。未来，海尔英国将继续深耕产品创新与数字化战略，依托本地化运营体系与多元化产品矩阵，延续 增长态势。 过硬的产品力，精准契合了当地用户的需求。以销量表现突出的Hoover无绳吸尘器为例，它的吸力是市 场同类产品的两倍，同时搭载了防缠结技术，能够从根源上解决宠物毛发缠绕清洁工具的难题，大大减 轻用户的家务负担，完美匹配养宠家庭的清洁刚需。这种锚定用户需求，以科技升级体验的产品创新思 路，为销量增长筑牢了坚实的根基。 积极推进数字化战略，进一步优化用户体验。当前，欧洲电商正处于快速发展的初期阶段，海尔英国抓 住这一机遇，对营销、服务等 ...

（编辑 任世碧） 证券日报网12月9日讯 汤臣倍健在12月9日回答调研者提问时表示，今年，公司持续推动数字化战略项 目落地，强化数字化基建，提升销售管理、数据分析等系统能力；成立30周年专项工作小组，常态化推 动重要经营和管理质量强相关问题的解决及机制落实；持续优化组织架构，提升各业务线条精细化管理 能力，支持公司长期健康发展。 ...

渠道策略与运营 - 线上渠道中，抖音平台约占两成，天猫和京东合计约占六成 [3] - 抖音已成为VDS行业线上销售的第一大平台且持续高速增长，公司将在抖音及跨境电商寻求增量 [2][3] - 线下药店渠道具有不可替代的专业服务能力，公司将持续强化其精细化运营和服务能力 [2] - 山姆会员商店近年来增长较好，公司将加强与高潜力商超连锁的合作以拓展线下增长机会 [2] - 公司经销商数量减少主要因业务调整和整合优化所致，未来将持续优化 [3] 品牌与产品表现 - 公司主品牌收入占比超五成，健力多和lifespace品牌收入占比均超过10% [3] - 今年主品牌线上推出的几大SKU新品在拉动高消费人群增量方面表现亮眼 [3] - 未来公司将围绕核心品类，结合不同渠道需求进行产品研发创新，提供多样化产品 [2] 公司治理与财务 - 上市以来公司累计现金分红金额占累计归属于上市公司股东净利润的比例超过70% [3] - 公司第四季度净利润较低受销售费用投放节奏、奖金计提和费用结算等因素影响 [3] - 公司持续推动数字化战略项目落地，强化数字化基建以提升管理能力 [3] - 公司成立30周年专项工作小组，常态化推动经营和管理质量问题的解决 [3]

文章核心观点 - 相当一部分中国企业的掌舵者存在不成熟的“战略观” 其核心问题在于将宏观方向误认为是战略 而忽略了资源、竞争和时间等约束条件 当战略执行失败时 往往错误地将责任归咎于组织能力不足而非战略本身的问题 [1][2][3] 战略认知误区 - 企业领导者常对“战略出奇”存在偏执 并因此忽视组织建设的重要性 [1] - 战略成功时 企业不会关注组织 而战略失败时 却会从组织上找原因 [1] - 企业将战略失败归咎于组织执行力弱或人才不足 但问题根源在于对战略的错误理解 [1][2] 战略的准确定义 - 战略不是市场存在机会的宏观方向 而是结合企业自身资源约束、时间约束及竞争对手情况后 能够走成功的具体路径 [2] - 战略是在大方向基础上 考虑各种约束条件后的具体“突围思路” 必须具备画面感和可落地性 [4] - 超过80%的企业会在战略口号中加入“数字化战略” 但这仅是方向 真正的战略需阐明从哪个模块切入、如何差异化及达成何种客户体验等具体内容 [4] 错误战略制定的表现 - 企业制定战略时忽视资源约束 认为可以整合资源 关键只看人才能力 [2] - 企业制定战略时忽视竞争对手约束 认为对手无法构成威胁 [2] - 企业制定战略时忽视时间约束 追求速赢方案并要求短期内出结果 [2] - 此类脱离实际约束的“战略”实质上是没有战略 其成功只能依赖不切实际的超强组织能力 [3] 战略的验证与修正 - 真正的战略需具象化为“突围思路” 以便在组织层面验证其正确性 [6] - 战略正确性的印证体现在执行过程中产生两种反馈：内部运行顺畅、可落地 以及外部优势扩大、有希望 [6] - 大多数战略验证失败源于战略本身脱离组织实际 幻想拥有关键领域的超级英雄、超强部门协作及员工疯狂作战能力 而只有极少数企业能具备此类组织条件 [6] - 战略验证失败有时也揭示了组织建设滞后、功能欠缺 无法承接战略所需的创新动作 [6] - 正确的战略无法一步到位 需要通过“假设→实践→再修正→再实践”的循环不断探索约束条件 逐渐逼近真相 [7] 战略与组织的关系 - 若企业将宏观方向视为战略 则其成功必然依赖于不切实际的超强组织 这导致老板会对组织提出过高要求 并在失败时甩锅给组织 [3] - 当企业声称战略已很成熟 只需建设组织时 通常表明其所谓的战略仅是方向 且已做好向组织推卸责任的准备 [7]

涉及的行业或公司 * 国际医学（一家综合性医疗服务集团）[1] * 旗下核心医疗机构包括高新医院和中心医院[4][5] * 提及的专科包括妇科、肾内、内分泌、消化病、医美整形、健康管理（体检）、老年病、护理、中医、康复及质子治疗等[1][17][29][30][34][47] 核心观点和论据 经营业绩与财务数据 * 2025年前三季度公司实现营业收入29.9543亿元，同比减少16.94%[2] * 2025年前三季度归属于上市公司股东的净利润为-20.0009365亿元，同比降低38.45%[2] * 2025年第三季度公司实现营业收入9.00006112亿元，同比降低18.95%[3] * 2025年第三季度归母净利润为-10.0002869亿元，同比降低234%[3] * 2025年前三季度公司经营性现金流净额9.21亿元，较去年同期增长47.67%[3] * 2025年前三季度管理费用率为10.99%，同比下降0.54个百分点，财务费用率3.43%，同比下降0.07个百分点[3][4] * 收入下降主要受医保政策改革影响，特别是三季度因医保局对2024年超付基金进行决算，公司退回约6000-7000万元，直接影响收入和利润[12][15] 医疗服务量 * 2025年前三季度旗下医疗机构门急诊服务总量197万人次，同比增长4.03%[2] * 2025年前三季度住院服务量14.59万人次，同比减少3.88%[2] * 2025年第三季度门急诊服务总量65万人次，同比增长1.34%[2] * 2025年第三季度住院服务量4.96万人次，同比降低3.63%[2] * 高新医院2025年前三季度门急诊服务量86.42万人次，同比增长1.33%，住院服务量4.59万人次，同比下降5.73%[4] * 中心医院2025年前三季度门急诊服务量111万人次，同比增长6.24%，住院服务量10万人次，同比降低3.01%[5] 核心院区经营情况 * 高新医院2025年前三季度营业收入9.3783亿元，同比降低17.78%，实现净利润2861万元，同比降低62.54%[6] * 高新医院2025年第三季度营业收入2.9909亿元，同比降低18.79%，实现净利润-236万元，同比降低108%[6][7] * 中心医院2025年前三季度营业收入20.3996亿元，同比降低16.58%，实现净利润-1.84亿元，同比降低51.28%[7] * 中心医院2025年第三季度营业收入6.5669亿元，同比降低19.02%，实现净利润-7079万元，同比降低63.27%[7] 学科建设与人才发展 * 公司旗下医疗机构人才梯队建设持续完善，新增博硕士导师4人，博硕士87人，中高级职称21人[1] * 临床科研实力增强，主办承办省级以上学术会议17场，发表学术论文100余篇（SCI论文14篇），专利著作6项，药物临床试验立项24项，医疗器械临床试验立项3项，全球多中心项目3项[1] * 消费及类消费医疗业务表现亮眼：中医专科医院2025年前三季度营业收入同比增长23.2%[29] 老年病院2025年前三季度同比增长7.4%，第三季度单季同比增长33.3%，环比第二季度增长15.53%[29][30] 医美整形病院第三季度营收环比第二季度增长25.76%[30] 健康管理体检部2025年前三季度同比增长25%，第三季度单季同比增长39.7%，环比第二季度增长20.4%[30] 医保政策影响与应对 * DRG 2.0实施对次均费用降幅影响相对较大，公司通过业务结构调整、费用控制、效率提升积极应对[17] * 公司判断未来医保政策将趋于稳态，可能进行部分病种的微调，而非大面积大幅调整[18][20][21] * 门诊付费改革预计在2026年可能对部分慢性病实行按病种付费，但影响有限[41] * 公司优化收入结构，门诊收入占比提升：高新医院门诊住院收入比从过去的46变为55，中心医院从过去的28变为37[46] 新业务与发展布局 * 质子治疗项目设备已完成安装调试，正在进行环评等批复流程，预计一个中心年治疗量1000-1500人，国产设备治疗价格约20万/周期，进口设备近30万/周期[49][50] * 老年护理院需求旺盛，收费属市场中高水平，公司计划未来拓展康养板块，并关注长护险政策落地后的承接机会[34][35][37] * 公司医疗数据资产（佑君医疗数据）在贵阳大数据交易所登记挂牌，探索数据资产化价值，为未来可能的交易和融资打下基础[53][55][56][58] 成本管控与运营效率 * 费用管控成效显现，管理费用率和财务费用率同比、环比均有下降[3][4] * 公司强调以稳健经营为基础，强化成本管控和效率提升，聚焦医疗质量和服务体验[7] 其他重要内容 * 公司对四季度经营持乐观态度，因四季度通常是医疗旺季，希望在前三季度调整基础上取得较好经营结果[7][18] * 公司现阶段主要精力在于提升现有医院实力和服务模式，医疗管理能力输出是未来轻资产扩张的考虑方向，但非现阶段重点[42][43] * 公司门诊次均费用相对稳定（高新医院约423元，中心医院约456元），住院次均费用受医保影响有所下降但趋于稳定（高新医院约1.2万元，中心医院约1.4万元），预计四季度若无重大政策变化，价格变动不大[51][52]

核心观点 - 公司在其官方数字营销平台"i茅台"App上首次推出整箱蛇茅"日期自选"数字化增值服务，标志着高端酒类消费进入个性化、数字化新阶段 [1][2] 产品与服务创新 - 公司首次将茅台酒的生产日期选择权交到消费者手中，消费者可根据需求灵活选购2025年1月1日至销售当日期间生产的整箱蛇茅，并可提前预购当月及下一个自然月内即将生产的产品 [1][2] - 此项服务无需预约抽签，消费者可直接选购，解决了以往"日期随机、不可预知"的购酒痛点 [2] - 服务通过构建全链路服务闭环，实现从产品溯源到终端配送的智能化管理，背后有强大的供应链数字化、物联网和区块链溯源技术作为支撑 [4] 战略与行业影响 - "日期自选"服务是公司"以用户为核心"服务理念的具象化体现，是公司数字化战略的一次重要落地 [4] - 行业专家认为，该举措的本质是把"时间"包装成可交易的高端消费品，通过预售未来日期绑定消费者情感记忆，既可为公司创造业绩增量，又可为其品牌溢价创造新场景 [2] - 公司此举或将在高端白酒行业引领一场"体验变革"，促使越来越多的酒企开始关注消费者的个性化需求，以数字化技术为工具打造更具温度的消费体验 [2][4] 平台发展与未来展望 - i茅台平台自2022年上线以来，不断深化数字化创新机制，此次服务推出是其"以用户为核心"理念的实践成果 [4] - 平台未来将持续探索数字化技术在精准营销、用户权益体系与服务等领域的创新应用，通过数据驱动的个性化服务模式延伸品牌价值边界 [5]

业绩表现与战略驱动 - 2025年第三季度公司业绩表现强劲，由门店扩张、创新与数字化三大战略驱动[1] - 公司连续七年获达美乐全球Gold Franny奖，并连续第六年斩获International Cornerstone Award[1] - 以2024年比萨销售额计，达美乐比萨已稳居中国比萨市场第二位[1] 门店网络扩张 - 公司推进"走广走深"门店网络扩张战略，截至9月30日在中国内地51个城市运营门店达1283家[1] - 季度净新增门店275家，全年300家开业目标已完成约100%[1] - 集团与一线城市同店销售均实现正增长[1] 新店运营效率 - 新店表现突出，邯郸首店首月销售额突破680万元，位列全球前五[1] - 徐州首店单日销售额超68万元，创全球新纪录[1] - 在达美乐全球超21500家门店的首30日销售额排行榜中，达美乐中国包揽了前50名中的49席[1] 数字化与会员体系 - 数字化建设成效显著，会员计划"达人荟"规模增至3290万人[1] - 过去12个月新增约1440万名首单顾客[1] 未来战略规划 - 公司未来将继续推进"4D"战略，聚焦门店开发、质价比产品、高效外送与数字化能力[1] - 目标为持续巩固市场领先地位[1]

公司业绩与战略 - 2025年第三季度公司业绩表现强劲，由门店扩张、创新与数字化三大战略驱动 [1] - 公司持续推进"走广走深"门店网络扩张战略，截至9月30日在中国内地51个城市运营门店达1283家，季度净新增275家，全年300家开业目标已完成约100% [1] - 集团与一线城市同店销售均实现正增长 [1] 门店运营表现 - 期内新店表现突出，邯郸首店首月销售额突破680万元，位列全球前五；徐州首店单日销售额超68万元，创全球新纪录 [1] - 运营效率再攀新高，在达美乐全球超21500家门店的首30日销售额排行榜中，达美乐中国包揽了前50名中的49席 [1] 数字化与会员体系 - 数字化建设成效显著，会员计划"达人荟"规模增至3290万人 [1] - 过去12个月新增约1440万名首单顾客 [1] 市场地位与未来展望 - 公司连续七年获达美乐全球Gold Franny奖，并连续第六年斩获International Cornerstone Award [1] - 以2024年比萨销售额计，达美乐比萨已稳居中国比萨市场第二 [1] - 未来公司将继续推进"4D"战略，聚焦门店开发、质价比产品、高效外送与数字化能力，持续巩固市场领先地位 [1]

公司高管人事调整 - 梅赛德斯-奔驰进行一系列高管人事变动，首席技术官薛夫铭功成身退，由约尔格·伯泽接任 [3] - 迈克尔·希贝将接替伯泽留下的生产、质量与供应链管理职位，其原AMG负责人职位目前空缺 [3] - 此次人事调整旨在实现“连续性与新视角相结合”的战略平衡，将于2025年12月1日生效 [3][6] 新任高管背景与战略意图 - 约尔格·伯泽长期扎根生产制造一线，曾管理梅赛德斯-奔驰全球30多家整车、动力总成和电池生产基地，并监督了与微软合作的MO360数据平台的推出 [9][11] - 伯泽的任命旨在确保公司电动化、数字化的技术愿景能高质量落地，其执行力与技术发展和工业实现相结合的能力受到肯定 [11] - 迈克尔·希贝的职业生涯横跨战略产品规划、市场营销、销售等多个岗位，使其成为对产品到客户全链条有深刻理解的高管 [13] - 希贝的调任是让最懂客户的人来重塑制造流程，旨在将AMG部门对性能、品质和效率的极致追求带入全品牌生产体系 [13] 行业背景与公司战略调整 - 全球电动汽车市场结束高速增长期，需求增速明显放缓，促使多家主流车企重新评估其电动化节奏 [5] - 中国本土品牌凭借快速迭代能力与成本优势持续扩大全球市场份额，加剧了国际竞争态势 [5] - 梅赛德斯-奔驰计划到2027年将生产成本降低10%，固定成本降低20%以上，并重新定义产品战略 [5] - 新款电动CLA级轿车将成为首款基于梅赛德斯-奔驰模块化架构打造的车型，并率先搭载自主研发的MB.OS操作系统 [5] AMG品牌面临的挑战与未来方向 - AMG品牌因新一代C63舍弃经典V8发动机转而搭载四缸混合动力系统而引发市场广泛批评，在德国市场起售价从114,887欧元调整至115,174欧元，实际成交价一度下探至105,960欧元 [15][17] - AMG One超跑因主动式后扰流板缺陷导致高达80%的已售车辆被召回，使品牌技术光环蒙上阴影 [17] - AMG采取“两条腿走路”策略，一款符合欧7标准的新V8发动机已箭在弦上，同时正研发基于GT XX概念车的电动超级轿车和SUV [18] - AMG聘请声学专家致力于在电动车上复制V8引擎声浪并模拟换挡感受，目标是让电动车也能带给驾驶员“特殊的机械连接” [18]