交易概述 - 星巴克同意将中国业务的多数权益出售给私募公司博裕资本 [1] - 博裕资本同意收购星巴克中国业务最多60%权益 [1] - 交易以约40亿美元的无现金、无债务企业价值进行 [1] 潜在投资者 - 博裕资本据报正考虑引入腾讯、新加坡政府投资公司及其他潜在投资者作为有限合伙人参与收购 [1] - 相关磋商仍在进行中，最终未必能达成协议 [1] 未来增长策略 - 博裕资本考虑通过在中小城市扩张星巴克业务来推动增长 [1] - 博裕资本计划在人流量较大的景点、地铁站和机场等地点开设更多门店 [1]

交易核心信息 - 博裕资本考虑引入腾讯和新加坡政府投资公司等作为有限合伙人，共同收购星巴克中国业务最多60%的股权 [1] - 交易相关磋商仍在进行，最终可能无法达成协议 [1] - 博裕资本正与多家银行洽谈一笔约14亿美元的贷款以支持此次收购 [1] - 星巴克中国零售业务的估值约为40亿美元 [1] - 星巴克与博裕资本的合资协议预计将于明年第二季度最终敲定 [2] 业务发展战略 - 收购方计划通过在三四线城市拓展门店网络推动星巴克在中国市场的增长 [1] - 计划在客流密集的旅游景点、地铁站和机场增设门店 [1] - 星巴克自1999年进入中国市场以来已开设约8000家门店，并计划将规模扩大至20000家 [1] 行业背景 - 面对本土竞争对手的激烈角逐，星巴克成为又一家借助本地合作伙伴提振中国业务的外资零售企业 [1] - 餐饮品牌国际上周刚与资产管理机构CPE达成协议，出售其旗下汉堡王中国业务的控股权 [1]

交易核心信息 - 博裕资本考虑引入腾讯和新加坡政府投资公司等作为有限合伙人，共同收购星巴克中国业务股权 [1] - 博裕资本已同意收购星巴克中国业务最多60%的股权 [1] - 星巴克中国零售业务的估值约为40亿美元 [2] - 博裕资本正与多家银行洽谈一笔约14亿美元的贷款以支持此次收购 [2] - 合资协议预计将于明年第二季度最终敲定 [3] 战略发展计划 - 收购后计划通过在三四线城市拓展门店网络推动市场增长 [1] - 计划在客流密集的旅游景点、地铁站和机场增设门店 [1] - 星巴克自1999年进入中国市场以来已开设约8000家门店，并计划将规模扩大至20000家 [2] 行业背景 - 面对本土竞争对手激烈角逐，星巴克成为又一家借助本地合作伙伴提振中国业务的外资零售企业 [2] - 近期餐饮品牌国际刚与资产管理机构CPE达成协议，出售其旗下汉堡王中国业务的控股权 [2]

罢工事件概述 - 美国40多个城市的1000多名星巴克工会咖啡师发起无限期罢工，要求就薪酬及其他福利达成集体谈判协议 [1] - 罢工恰逢星巴克繁忙的促销活动日“红杯日”，计划从65家门店开始，旨在成为公司历史上规模最大、持续时间最长的罢工 [2] - 星巴克发言人表示罢工影响很小，只有不到1%的门店受到干扰 [2] 工会诉求与现状 - 工会核心诉求包括改善工作时间以增加门店人员配置，解决人员不足导致顾客等待时间延长的问题 [2] - 要求提高工资，指出在约33个州员工起薪为每小时15.25美元，而高管年薪达数百万美元 [2] - 要求解决数百项未解决的违反劳动实践指控，指控涉及破坏工会，并称星巴克在现代历史上违反劳动法次数多于任何雇主 [2] - 星巴克工人联合会自2021年成立，目前代表约550家门店的9500名员工，占星巴克咖啡师劳动力的4% [2] 公司回应与背景 - 星巴克对工会授权罢工而非重返谈判桌表示失望，并表示已提供零售业最佳岗位，按小时计酬员工平均时薪加福利超过30美元 [3] - 今年4月，工会代表投票否决了星巴克保证每年至少加薪2%的提议，认为该提议未改变医疗保健等经济福利且未立即加薪 [3] - 今年9月，星巴克宣布将在美国和加拿大关闭数百家门店，并裁员900人左右，正值公司实施成本控制计划之际 [3]

文章核心观点 - 外资餐饮品牌在中国市场掀起出售或合资浪潮，通过引入本土合作伙伴来应对市场环境变化 [3][4][5] - 中国市场玩法已发生根本性转变，本土品牌凭借模式创新、成本控制和价格优势迅速崛起 [6][9][11] - 外资巨头原有的直营重资产模式面临挑战，正在通过放权、调整策略等方式探索新路径，但未来方向仍在摸索中 [15][16][18][20] 外资品牌战略调整 - 星巴克与博裕投资成立合资企业，博裕持股至多60%，星巴克保留40%股权 [3] - CPE源峰与汉堡王品牌成立合资企业汉堡王中国，CPE源峰持股约83%，RBI保留约17%股权 [3] - 中信资本已成为麦当劳中国的主要股东 [4] - 星巴克预计其中国零售业务总价值将超过130亿美元（约合922.84亿元人民币） [20] 中国市场特殊性 - 2024年全国餐饮收入超5.5万亿元，同比增长5.3%，增速高于社会消费品零售总额的3.5% [7] - 中国拥有全世界最完备的供应链体系，本土品牌在成本控制上具有优势 [8] - 库迪实现除牛奶外所有原材料自产，意大利产法布芮糖浆售价从超过170元降至成本接近个位数 [8] - 蜜雪集团在主要原料供应上年综合产能达到约165万吨 [8] 本土品牌崛起表现 - 瑞幸营收同比增长47.1%至123.6亿元，星巴克中国营收同比增长8%至7.9亿美元（约合56.26亿元） [12] - 瑞幸门店规模超过2.6万家，库迪超过1.8万家，星巴克中国为8000家 [12] - 星巴克客单价为35.86元，瑞幸为14.28元，库迪全场9.9元 [11] - 本土品牌通过模式创新实现成本结构变化，如从大店到小店的转变 [9] 外资品牌面临的挑战与应对 - 星巴克部分旗舰门店每年运营成本接近上亿元，昆山咖啡创新产业园总投资额15亿元人民币 [17] - 星巴克中国客单价持续下滑，租金溢价优势不再并面临上涨压力 [14] - 星巴克向中国团队放权，包括数十款产品集体降价，最新财季营收同比增长6%至8.316亿美元（约合59.13亿元） [18] - 星巴克计划将中国门店规模逐步拓展至20000家，但面临在县级市场推广高价产品的难度 [20] 行业未来趋势 - 外资品牌为平衡风险，引入本土合作伙伴将成为未来趋势 [20] - 哈根达斯等品牌在华业务均有被出售可能 [5] - 星巴克在中国的再中国化存在风险，大幅降价可能迫使其调整原有运营模式 [20]

核心观点 - 中国快餐与咖啡市场正经历显著的“操盘手更替”，麦当劳、星巴克、汉堡王等国际连锁品牌的中国业务相继出现中资大举入股、控股乃至主导经营的案例 [1] - 这一趋势反映了外资品牌在中国市场的战略转型，以及中资在消费服务领域话语权的迅速上升 [3] - 市场正从“外资时代”迈向“合资时代”甚至“中资时代”，形成“外资授权 + 中资持股 + 本地运营驱动”的新格局 [17][20] 典型案例分析 - **星巴克**：将其中国零售业务最高60%股权以40亿美元对价出让给中资基金博裕资本，星巴克保留40%股权，模式转为“中资主导 + 外资授权” [4] - **汉堡王**：与CPE源峰成立合资公司，中资持股83%，母公司RBI仅保留17%，并签订长达20年的开发协议，开启“中资全权时代” [5][6] - **麦当劳**：中国业务早在2017年售予中信集团、凯雷等，2024年中信资本旗下信宸资本进一步收购相关股权，已成为“中资运营、外资授权品牌”的成熟样本 [7] 国际品牌出让股权的原因 - 面对瑞幸、库迪、塔斯汀、华莱士等本土品牌的激烈竞争，国际品牌需借助本地资本和团队实现深度本地化以维持增长 [8] - 经济放缓、消费趋理性及成本上升使得扩张难度加大，出让部分股权给中资是更稳健的市场策略，可分摊经营风险 [9] - 跨国企业可通过出售部分中国业务获得现金回流，并将精力集中于核心市场或数字化转型 [10] - 中资基金正从制造业、地产撤出，转向寻找餐饮连锁这类“刚性需求 + 长期现金流”的优质资产，与外资品牌需求匹配 [11][12] 中资接管带来的影响 - 中资更敢投入且更了解下沉市场，预计将提升门店扩张速度，特别是在三四线城市 [13] - 中资运营团队善于本地创新，菜单与运营本地化将更强，例如推出辣味产品、地方特色饮品等 [14] - 供应链本土整合将增强，更多中国供应商进入国际品牌体系，推动本土供应链规模扩大和标准化提升 [15] - 品牌调性可能发生微妙变化，需平衡外资品牌“原汁原味”的全球化风格与本地资本的激进扩张节奏 [16] 市场格局与资本逻辑 - 新模式让跨国品牌降低风险、稳定盈利，同时使中国资本在全球品牌版图中占据更高话语权 [17] - 资本流向背后的共同逻辑是对中国消费市场的长期看好，尽管存在短期波动，但中国市场仍是全球最大、最复杂、最有潜力的快餐市场之一 [18][19] - 这一进程是全球化另一种意义上的深度演化，并非外资撤退，而是市场发展的自然进程 [20][21]

外资品牌在华业务模式转变 - 汉堡王与CPE源峰成立合资公司，CPE源峰持股83%并投资3.5亿美元，计划将中国门店从1250家扩张至2035年的4000家 [1] - 星巴克中国与博裕资本达成战略合作，交出60%的股权 [1] - 类似业务调整案例还包括哈根达斯中国门店业务和Costa Coffee [1] 业务模式转变的驱动因素 - 中国本土餐饮品牌涌现，消费者对品质、口味和服务要求全面升级，外资品牌原有增长模式面临挑战 [1] - 消费者需求从标准化食品转向更符合中国胃的创新产品，本土化创新成为关键，例如肯德基的老北京鸡肉卷和豆浆油条 [1] - 决策流程需更敏捷，以应对社交媒体驱动的快速口味变化和营销趋势，层层上报至海外总部的模式难以适应中国市场速度 [2] 本土化战略的具体内涵 - 供应链需敏捷响应市场趋势，快速上新流行口味 [2] - 开店策略需从饱和的一二线城市下沉至县城，并调整店型和客单价 [2] - 营销方式需接地气，融入抖音点餐、联名盲盒等本地流行玩法 [2] 成功案例与行业验证 - 麦当劳中国被中信资本牵头的财团收购后，7年内门店从2500家增长至7000多家，几乎每天开一家新店 [2] - 肯德基母公司百胜中国引入春华资本和蚂蚁金服作为战略投资者后，在华门店突破1.2万家 [2] - 汽车行业同样出现类似趋势，德系、日系车企将全面本土化作为战略核心以应对中国电动车市场的快速迭代 [3] 市场竞争格局的演变 - 中国市场进入深度竞争期，成功品牌如蜜雪冰城、泡泡玛特依靠产品创新、供应链和品牌建设在国内成为顶流并拓展海外 [3] - 国际品牌在中国市场进行的调整已非微调而是重组，核心在于深度理解本地市场 [3]

外资品牌在华业务模式转变 - 汉堡王与CPE源峰成立合资公司，CPE源峰持股83%并投资3.5亿美元，计划将中国门店从1250家扩张至2035年的4000家[1] - 星巴克中国与博裕资本达成战略合作，交出60%的股权[1] - 类似业务调整案例还包括哈根达斯中国门店业务和Costa Coffee[1] 模式转变的驱动因素 - 中国本土餐饮品牌崛起，消费者对品质、口味和服务要求全面升级，外资品牌原有增长模式面临挑战[1] - 消费者需求从标准化食品转向更符合中国胃的创新产品，本土化创新成为关键[1] - 决策流程需更敏捷，以应对社交媒体驱动的快速口味变化和营销趋势，层层上报至海外总部会导致错失市场风口[2] 本土化战略的核心要素 - 供应链需敏捷响应，快速上新社交媒体流行口味[2] - 开店策略需下沉至县城市场，并调整店型和客单价[2] - 营销需接地气，融入抖音点餐、联名盲盒等本地流行玩法[2] - 本土资本在敏捷决策、市场洞察和资源网络方面更具优势[2] 成功转型案例 - 麦当劳中国被中信资本牵头的财团收购后，7年内门店从2500家增长至7000多家，几乎每天开一家新店[2] - 肯德基母公司百胜中国引入春华资本和蚂蚁金服作为战略投资者后，在华门店突破1.2万家[2] 行业趋势的普遍性 - 本土化趋势不限于餐饮业，汽车行业多家德系、日系传统车企已将全面本土化上升为战略核心[3] - 中国电动车市场迭代速度远超欧洲五年一改款的节奏，国际品牌需进行重组而非微调[3] - 中国市场进入深度竞争期，成功品牌如蜜雪冰城、泡泡玛特依靠产品创新、供应链和品牌建设取胜[3]

业务战略调整 - 星巴克中国业务60%股权以40亿美元出售给博裕资本[5] - 交易后门店背景音乐从高雅舒缓外文歌曲变为朗朗上口中文老歌[2][6][7] - 背景音乐调整被解释为纪念太妃榛果拿铁推出25周年的千禧限定歌单 活动时间为11月4日至17日每天下午1-3点和5-7点[9] 门店运营挑战 - 星巴克倡导的第三空间概念面临顾客不文明行为挑战 主要分为坐姿不雅派、大声喧哗派、宾至如归派和堂食替代派四大类[10][13] - 部分顾客将门店作为长期停留场所 携带个人用品如被子牙刷牙膏 或在店内脱鞋盘腿休息[10][13] - 存在顾客在其他品牌购买饮品食物后到星巴克门店享用的情况[13] - 店员采取主动询问需求等方式应对长期占座行为[16] 市场竞争态势 - 星巴克在店面设计上面临霸王茶姬的模仿 后者在商场中与星巴克做邻居 店面规模和装潢设计贴近社交办公场景[4][18] - 产品方面遭遇瑞幸和库迪的价格战挤压[4][20] - 星巴克2025财年第四季度中国营收8.32亿美元（约60亿元人民币）同比增长6% 全财年营收31.05亿美元同比增长5%[20] - 瑞幸2025年第三季度营收101.8亿元人民币 同比增长41.4% 在营收规模和增速上均大幅领先星巴克[20] 品牌定位演变 - 星巴克成立之初以提供第三空间为主打招牌 创始人强调提供休息空间而非仅销售咖啡[17] - 进入中国后成为高端生活代名词 覆盖情侣约会、社交见面、办公学习等重要场景[17] - 当前迹象显示公司可能正努力摆脱第三空间标签 包括背景音乐调整和店员主动邀请点单等行为[17]

行业趋势：国际餐饮品牌引入中资股东 - 近期出现国际餐饮品牌通过引入中资股东或出让控股权来重塑在华发展路径的趋势，涉及品牌包括星巴克、汉堡王、达美乐和麦当劳等[2][3] - 该趋势的背景是外资品牌在存量竞争时代对“风险外包”与增长效率的权衡[3] - 引入中资被视为外资方用“未来增长期权”换取“当期现金流”，并将重资产环节转给更懂本地规则的合伙人，实现“去风险化”[6] 具体交易案例 - 百胜集团于2016年将其中国业务出售给春华资本集团及蚂蚁金融服务集团[4] - 达势股份于2017年拿下达美乐在中国大陆、香港和澳门的独家特许经营权，并于2023年在港交所上市[4] - 中信资本于2023年8月与麦当劳达成战略合作，收购麦当劳中国80%股权[4] - 博裕投资近期与星巴克成立合资企业，将持有运营中国零售业务的合资企业至多60%股权[3] - CPE源峰宣布与汉堡王股东成立合资企业，交易完成后将持有汉堡王中国约83%股权[3] - 市场传言瑞幸咖啡大股东大钲资本有意竞购Costa咖啡，但相关讨论尚处早期阶段[2] 引入中资后的市场扩张成效 - 麦当劳在中国门店数量突破7100家，是8年前的三倍，全球一半新开的麦当劳餐厅都在中国[4][5] - 麦当劳以每天2-3家新店的速度扩张，每年顾客量超过13亿人次，并计划以每年1000家店的速度迈向2028年的万店目标[5] - 麦当劳约50%的餐厅分布在三至五线城市，改变了早期聚焦一二线的布局[5] - 百胜中国旗下肯德基截至2025年前三季度净增992家店至1.26万家，其中三线及以下城市门店占比近4成[4] - 百胜中国旗下的肯悦咖啡门店总数截至2025年三季度已突破1800家[4] 中资接盘的动因与模式 - 出手接盘的中资主要分两类：地产系（如中信、融创）手握商圈资源需引流品牌；私募系（如厚朴、安宏）需成熟现金流的“西式故事”给基金退出[7] - 中资的共同点是人民币负债低、政府招商谈判能力强、能将餐饮牌照打包进城市综合体获取低息贷款，形成“杠杆+政策”套利模型[7] - 国际品牌出售区域业务可缩短决策流程，应对快速变化的市场环境，并在采购、费用使用等管理标准上更灵活[9] 市场竞争格局变化 - 2023年第二季度瑞幸单季营收首次超越星巴克，2025年瑞幸仍处于行业第一位置[8] - 创立于2022年的库迪咖啡已开出超14000家门店，本土咖啡品牌快速崛起[8] - 为应对竞争，星巴克开启常态化优惠，原价35元至40元一杯的咖啡在平台上可低至25元或不到30元两杯[8] - 汉堡王在中国市场发展不顺利，门店数量持续缩减，面临肯德基、麦当劳等老牌巨头和华莱士、塔斯汀等本土品牌的双重压力[8] 本土化运营调整 - 麦当劳中国在组织架构上实现本土化董事会，管理团队向本土董事会汇报，一半董事为长期居住在中国的中国人，决策沟通更高效[5] - 麦当劳中国通过本土化采购盘活中国供应链生态，并与本土供应商建立长期合作，同时进行IT自研创新以更快响应顾客需求[5] - 星巴克中国业务出售后，可能不受总部太多约束，资本方或进行大规模经营策略调整，需创造“咖啡+”的新商业模式而非单纯产品竞争[10] 本土品牌的竞争优势 - 2025年第二季度瑞幸咖啡总净收入为123.6亿元人民币，同比增长47.1%，GAAP营业利润同比增长61.8%达17亿元人民币[9] - 瑞幸二季度净新开门店2109家，全球总门店数达26206家[9] - 本土品牌在商业模式创新、数字化运营和营销方面已实现全面超越，中国市场进入“本土品牌的时代”[7] - 本土品牌产品创新反应速度更快，价格优势明显，吸引了大量消费者[9]