供应链与采购模式 - 公司采用产地直采模式深入广东荔枝产地 与当地优质果园建立"包园合作"关系 实现当天摘果当天发货[1] - 通过冷链运输确保荔枝从枝头采摘后全程温控 保持新鲜度[1] - 采用1+N模式(1中心店+N卫星小店)的高效协同履约体系 确保荔枝最快30分钟送达消费者[7] 产品创新与销售表现 - 自有品牌针对荔枝开发系列创新产品 包括荔枝冰酿 七鲜荔枝气泡酒 荔枝玫瑰盒子蛋糕等 上市后迅速成为爆款[3][5] - 荔枝冰酿完美保留荔枝清甜与果香 融入冰爽口感 成为夏日消暑饮品[3] - 七鲜荔枝气泡酒在酒中加入整颗荔枝果肉 增添丰富口感层次[5] - 荔枝玫瑰盒子蛋糕结合荔枝清甜与玫瑰芬芳 成为精致甜品[5] - 冻眠妃子笑荔枝通过冷冻技术锁住鲜甜口感 延长保鲜期 实现非荔枝季供应[7] 消费者体验与渠道优势 - 北京通州门店农户直通车专区展示堆成小山的荔枝 保鲜柜前围满顾客[3] - 消费者反馈产地直采荔枝新鲜度极高 价格比水果店便宜一大截[3] - 提供1 5kg等多种包规选择 满足不同消费需求[3] - 消费者可通过京东APP七鲜入口 七鲜APP或微信小程序便捷下单[7]

美国折扣零售业态趋势 - 美国折扣店（如Dollar General、Dollar Tree）正吸引家庭年收入超10万美元的中高收入客群，该现象被公司财报确认[2][4] - Dollar General单季销售额达104亿美元创纪录，同店销售额增长2.4%，交易额增长2.7%[7] - Dollar Tree上季度净销售额增长11.3%至46亿美元，净利润增长14.4%，家庭年收入超10万美元客群贡献显著客流增长[7] 商业模型与策略 - 美国折扣店采用"窄而深"SKU策略，通过规模采购强化议价权，与会员店逻辑类似[10] - Dollar Tree主动定义商品结构，聚焦十几款核心爆款单品，降低库存损耗[17] - 折扣零售依赖供应链效率，需精简门店选址与装修，控制非核心投入[19] 中国折扣零售现状 - 国内临期折扣店依赖尾货套利模式，面临货源不稳定、品牌形象固化问题[10] - 本土会员店因重资产运营（高租金、豪华装修）导致成本过高，背离折扣零售本质[14] - 部分会员店商品缺乏独特性，陷入低价同质化竞争[15] 行业启示与建议 - 商品力是核心，需在烘焙、零食等高频品类打造自有爆款矩阵[17] - 自有品牌需全流程参与设计生产，与优质工厂深度合作[17] - 效率是生命线，需优化供应链减少中间环节，建立快速补货体系[19] 资本市场表现 - 美国折扣零售商股价大幅跑赢标普500指数及沃尔玛等传统零售巨头[9]

人事变动与战略转型 - 永辉新设CMO岗位并邀请零售业资深人士佘咸平加盟，该岗位职能等同于采购总监，体现公司组织变革与供应链垂直管理的战略意图[1] - 佘咸平在山姆、盒马、大润发等不同零售模式中担任高层职务，具备全球直采体系构建、生鲜标准化运营及会员店商品管理等多元经验[1][3] 永辉面临的挑战 - 公司市值从千亿巅峰缩水三分之二，受电商冲击、供应链效率低下、商品同质化及运营成本高企等问题影响[5][6] - 区域分权采购模式导致资源分散、标准不统一及库存管理低效，削弱品牌形象与运营效率[6] 组织变革举措 - 改革领导小组组长叶国富将标品采购总部迁至广州，裁撤冗余区域部门，优化架构以提升决策敏感度[8] - 设立CMO岗位旨在打破传统采购总监负责制，推动集中化采购管理以增强供应链竞争力[8] 采购腐败问题与零供变革 - 行业普遍存在采购腐败案例，如供应商支付5%回扣获取订单，导致成本虚高、优质供应商流失及消费者满意度下降[9][11] - 叶国富在供应商大会强调反腐败能力为核心要求，指出腐败是阻碍传统商超发展的关键毒瘤[8] 商品结构转型目标 - 公司计划3-5年内实现"40%直采+30%供应商商品+30%自有品牌"的433结构，对标山姆模式[13] - 已更换70%-80%供应链团队，开发60个自有品牌单品，佘咸平将运用山姆经验推动差异化竞争[13] 采购体系改革方向 - 佘咸平需引入山姆买手制等廉洁机制，完善监督流程与供应商选择体系，从源头杜绝腐败[15] - 改革成败将决定公司能否实现"传统超市+品质零售+会员模式"的混合转型目标[15]

股价表现 - 公司最新股价59 39元/股 总市值135 1亿元 [1] - 近8个月股价累计涨幅477% 年内涨幅203% [1] - 从历史最低点5 56元/股算起 股价已翻10倍多 [2] 战略转型 - 公司从代运营业务转向自有品牌战略 [5] - 自有品牌业务收入占比已接近30% 成为第二增长曲线 [8] - 聚焦大健康和家清领域 孵化绽家、斐萃两大品牌 [6][7] 业务表现 - 2024年营收17 66亿元(+29 26%) 归母净利润1 06亿元(+94 58%) [10] - 品牌管理业务营收5 01亿元(+212 24%) 占比28 38% [12] - 自有品牌业务营收5 01亿元(+90 28%) 占比28 37% [13] - 代运营业务营收7 64亿元(-18 95%) [14] - 2025Q1营收5 74亿元(+54 16%) 净利润2742 2亿元(+113 88%) [15] 产品发展 - 家清品牌绽家已推出内衣洗衣液等明星单品 [6] - 保健品牌斐萃推出6大核心单品 涵盖护肝/抗衰/美白等功效 [7] - 规划独家原料红宝石油相关产品即将上市 [8] 机构预期 - 国泰海通上调盈利预测 预计2025-2027年EPS为1 02/1 42/1 92元 [16] - 给予2025年PE60倍 目标价61 2元 [17]

公司发展历程 - 2019年公司完成A股IPO并成为休闲零食行业首个年收入过百亿的企业，随后陷入四年低谷，营收净利下滑[1][2] - 2022年底通过高管会议达成共识，认为产品定价过高并开始向"高端性价比"转型，同时布局抖音、拼多多等新渠道[2][9] - 2024年公司重回百亿营收，其中抖音渠道销售额从2023年12亿元增长至2024年22亿元，首次超过天猫19亿元的销售额[4][8] 战略转型与渠道变革 - 公司改变定价体系、损益体系和组织运作体系以适应抖音平台特性，简化新产品上线流程[10][11] - 通过供应链模式创新降低成本，计划在芜湖、天津、成都、佛山建设四大集约基地，其中芜湖基地已建成7个工厂17条产线，覆盖65%零食产能[16] - 从单一线上渠道转向全渠道运营，提出"零售能力"概念，认为线上线下底层逻辑一致[20][21] 业务多元化布局 - 推出33个自有品牌，覆盖宠物食品、滋补品、方便速食、咖啡、女性用品等品类[4][28] - 计划开设便利店和生活馆，瞄准社区高频刚需场景，产品线延伸至米面油、卫生巾等家庭日用品[19][23][25] - 借鉴果子熟了的无糖茶产品策略，计划进入该品类并优化包装设计、价格和口味矩阵[27] 组织管理与能力建设 - 采用"小变化、小单元、小成功"策略推动组织变革，强调以弱者身份治理企业[11][14] - 建立客观公正的成果评价体系，通过物质和精神激励提升组织效能[31] - 提出"超级供应链"战略目标，整合制造、品牌和零售环节，计划向社会零售终端开放商品供应[17][28] 行业竞争与市场认知 - 承认量贩零食是"百分百红利"，从最初轻视转为积极研究新兴商业模式[36][37] - 认为中国自有品牌时代已到来，自有品牌可降低商品溢价30%-40%，价格是衡量价值最重要指标[34] - 不盲目对标企业，但在自有品牌领域参考胖东来、奥乐齐等案例，强调避免在模仿中丧失独特性[33] 创始人管理哲学 - 提出"弱者道之用"理念，认为真正的强者需以弱姿态顺应市场规律[10][39] - 接受失败为常态，33个新品牌中允许部分失败并快速调整[6][47] - 强调认知和能力边界比业务边界更重要，反对表面聚焦而忽视底层能力建设[29]

行业现状与问题 - 中国零售行业存在"千店一面、千店同品"的同质化问题，难以适应当前市场环境变化[2] - 外资零售进入带来现代零售形式推动行业快速发展，但竞争加剧导致差异化不足[2] - 胖东来调改的步步高、永辉、合力等超市通过改变门店形象和商品结构实现业绩显著提升[2][3] 差异化经营的核心 - 零售企业竞争力主要来自差异化市场定位、门店运营和商品结构[2] - 商品差异化是核心，顾客选择门店主要指向商品[3] - 调改企业淘汰90%原有商品，大量引入胖东来自有品牌和供应链商品[3] 中国零售市场特点 - 中国是全球消费品制造大国，具备差异化打造条件[4] - 消费品行业快速发展催生新品类、新品牌，但零售商超仍陷"千店同品"困境[4] - 山东莱州莱丰网通过放弃一线品牌和供应商模式，建立差异化商品体系实现千万级单店年销售[8][9] 差异化商品打造方向 - 方向一：打破传统供应商模式，建立独立采购体系实现"人无我有"[5][6] - 方向二：发展自有品牌，盒马NB和胖东来模式显示需强化商品与品牌能力[10][12] - 自有品牌需结合定位联合研发，形成差异化商品与价格优势[12] 自有品牌成功要素 - 自有品牌重点在"品牌"而非"自有"，需提升市场认知和消费者接受度[13] - 盒马通过全程公关传播体系，胖东来依托三大超级IP（于东来、品牌、商品网红属性）实现爆品效应[14] - 新传播体系是商超经营迫切需求，需整合传播与商品经营[15]

人事任命与组织架构调整 - 永辉超市新设首席采购官职位，聘请具有山姆、盒马、大润发经验的佘咸平担任CMO [1][3] - 佘咸平职业履历涵盖外资超市、本土新零售、传统商超转型三种模式，与永辉"传统超市+品质零售+会员模式"转型方向契合 [3][6] - 公司打破实行二十多年的区域采购总监负责制，改为供应链垂直管理，将标品采购总部迁至广州并裁撤冗余区域采购部门 [4] 供应链改革核心措施 - 推行"裸价策略+直采模式"，砍掉中间环节锁定核心产区（如新疆红旗坡苹果），降低采购成本 [8] - 计划3-5年内将自有品牌占比提升至40%，对标山姆会员店模式，已开发60个自有品牌单品并更换70%-80%供应链人员 [9][11] - 筛选200家核心供应商建立长期合作机制，采用"联营代销"模式替代传统价格博弈 [11] 门店运营与财务表现 - 全国93家调改门店初见成效，郑州信万广场店首月销售额达5600万元（员工收入增长30%），后续稳定在月均2800万元 [11] - 2025年一季度营收同比下降19 32%至174 79亿元，净利润下滑79 96%至1 48亿元，反映改革成本尚未收回 [18][19] 行业趋势与战略定位 - 供应链从成本中心转向利润中心，通过买手制缩短链条提升毛利，符合"内外贸一体化"政策导向 [14] - 门店功能升级为生活方式服务商，增加餐饮体验区及外贸企业极速上架服务 [15][16] - 聚焦500-800个核心单品打造极致性价比，差异化定位"中国家庭品质生活解决方案" [13][22]

国内消费品牌冲击IPO的进程，终于按下了加速键。 据不完全统计，进入2025年，已经有10余家中国消费企业相继递交赴港上市申请。在短短一个月时间内，量贩零食品牌鸣鸣很忙与国货护肤品牌林清轩先 后向港交所递交了招股书，为港股IPO回暖再添一把火。 站在鸣鸣很忙与林清轩背后的，是同一家投资机构——启承资本。 启承资本创立于2016年，是一家专注于消费领域的投资机构，投资了十月稻田、源氏木语、果子熟了、钱大妈、锅圈食汇、薛记炒货、M Stand咖啡等企 业。 2025年5月，在FBIF2025食品饮料创新论坛期间，启承资本创始合伙人张鑫钊接受了《中国企业家》的专访。 张鑫钊是中国消费投资领域的资深从业者，2006年，他从北大毕业后，先后在达晨创投、中国国际金融有限公司、京东集团战投部等多个公司任职，2016 年与常斌联合创办启承资本，迄今有15年投资经历。截至目前，启承资本所投资的零售品牌合计开出了超过35000家门店，他亦有国内投资社区零售连锁 业态最多的投资人称号。 回溯过去十年，消费投资经历了一轮 "过山车"般的行情——从炙手可热到回归理性。 身处其中，张鑫钊认为2021年前后行业所热议的"新消费"是由VC（ ...

纪要涉及的公司 Sprouts是美国最大的天然有机食品杂货商之一，接近运营500家门店，年增长率接近10% [2] 纪要提到的核心观点和论据 1. **成功关键因素** - **聚焦目标客户**：五年前制定战略时聚焦健康爱好者和创新追求者这一细分市场，该市场规模达2000亿美元，占1.4万亿美元市场的一部分。围绕目标客户塑造业务，包括商品采购、供应链、房地产选址和营销等方面 [4][5][6] - **商品采购**：商品团队专注于符合目标客户需求的属性产品，如 keto、paleo、vegan、vegetarian 等，20%的销售额来自新鲜农产品 [5][6] - **供应链**：在门店250英里范围内建设配送中心，确保产品新鲜度，有助于吸引目标客户 [5] - **房地产选址**：精准选址，不盲目扩张，提高新开店项目的成功率 [6] - **营销**：从纸质传单转向数字化和多媒体营销，精准定位目标客户，摒弃传统的高 - 低促销模式 [6] 2. **目标客户需求与产品平衡** - **客户需求**：客户对食品有较高的辨别能力，关注产品属性以满足特定饮食需求，如无麸质、无乳糖、有机等，有机业务增长显著 [9] - **产品平衡**：组建采购团队平衡自有品牌、小品牌和知名全国品牌。自有品牌进行重新设计，突出产品属性差异；小品牌方面，去年推出7500种新品，成为小创业品牌的首选目的地，收到65000份产品申请，仅接纳7005种 [10][11] 3. **采购团队与客户获取** - **采购团队**：由高级领导 Kim Coffin 带领，参加国内外大型展会，举办产品推介会，关注社交媒体趋势，与供应商合作，帮助小品牌进入市场 [13][14][15] - **客户获取**：健康和 wellness 趋势吸引客户，通过新店增长和忠诚度计划增加客户接触机会，提高客户购买频率和客单价 [16] 4. **消费者行为与产品趋势** - **消费者行为**：尽管宏观环境存在不确定性，但公司未观察到消费者行为的显著变化，目标客户对宏观环境更具韧性，健康意识促使不同年龄段的人选择公司产品 [18][20][21] - **产品趋势**：有机产品、无麸质、keto、蛋白质等属性产品增长显著，在乳制品、冷冻食品、杂货等类别表现强劲，非酒精饮品和非日常用品也取得成功 [24][25] 5. **定价策略与竞争优势** - **定价策略**：农产品定价重要，分析与传统杂货店和 Whole Foods 的价格差距；其他类别产品因独特性难以直接比较，注重产品弹性，以客户价值为定价依据 [27][28][29] - **竞争优势**：专注于窄众客户群体，提供长尾产品，与传统竞争对手形成差异化，其他竞争对手难以模仿，公司规模相对较小，仍有增长空间 [32][33] 6. **毛利率提升机会** - **成本控制**：通过库存管理、供应链效率提升等方式降低成本，减少损耗和降价销售，不依赖提价提高毛利率 [38][39] - **长期投资**：持续投资供应链、忠诚度计划等，以实现可持续盈利增长，稳定 EBIT 利润率是承诺，为未来业务发展奠定基础 [39][40][41] 7. **自有配送与未来规划** - **自有配送**：开展新鲜肉类和海鲜的自有配送，可加强与供应商的关系，节省配送费用，提高库存管理效率，促进销售增长 [43][44] - **未来规划**：随着规模扩大，考虑对自有品牌、维生素和补充剂部门等进行更多控制，建设更多配送中心以满足地理扩张需求 [45] 8. **忠诚度计划** - **计划内容**：第三季度推出忠诚度计划，客户消费每满100美元可获得2美元积分，鼓励客户注册和扫描。借鉴 Sephora、Ulta 和 REI 等公司经验，利用数据实现个性化服务，提供超越折扣的积分使用方式 [48][49][50] - **预期效果**：预计该计划将是一个长期过程，逐步增加客户数据，刺激需求，成为未来几年的增长动力，有助于重塑商品采购、运营和服务、营销等方面 [53] 9. **新店增长** - **增长潜力**：在美国约1400个地点有开店计划，预计到2027年开始加速门店增长，目标是达到10%的增长率。重点拓展中西部（以芝加哥为中心）和东北部（大纽约地区和波士顿）市场 [60][61] - **市场转变**：过去五年东西海岸开店比例为50:50，未来东北部和中西部将成为新的非成熟市场，现有部分市场将逐渐成熟，整体比例仍保持相对稳定 [61][62][63] - **挑战与应对**：面临新市场知名度建设的挑战，通过营销团队提前提高市场认知度。同时，公司已掌握建设23000平方英尺小门店的节奏，有助于在新市场取得更好表现 [66][67] 10. **本地采购与扩张** - **本地采购**：注重本地采购，与当地种植者建立长期关系，每个配送中心都有本地采购专业知识，尤其在新鲜农产品业务方面。在不同市场根据当地季节和特点进行采购，如在科罗拉多州和佛罗里达州的实践 [68][70] - **扩张应对**：在向东北部和中西部扩张时，将借鉴科罗拉多州的经验，与当地种植者建立合作关系，确保产品的本地特色和新鲜度 [68][69] 11. **数字业务增长** - **增长原因**：差异化的属性产品组合吸引客户在线购买，公司作为新鲜食品零售商的品牌信任度高，线上和线下的商品部门组合相似。不同合作伙伴的订单类型有所差异，但客单价与线下相近 [74][75][76] - **未来展望**：数字业务是为目标客户提供便利和增加接触机会的方式，预计未来五年将继续增长，电商交易区域可扩大到线下交易区域的三倍 [77][78][79] 12. **资本分配优先级** - **优先投资业务**：优先投资于推动 EBIT 增长的业务，包括门店增长、供应链、忠诚度个性化、创新、团队和技术等，销售指导比例为3% - 3.5% [81] - **债务与回购**：偿还债务后，根据股价高低在利息收入和股票回购之间进行权衡，将多余的自由现金流以最有效的方式返还给股东 [82][83] - **并购机会**：关注并购机会，但要求符合目标客户、加速战略、财务合理且不影响核心业务，目前更专注于有机增长 [84] 其他重要但是可能被忽略的内容 - 公司从32000平方英尺的门店规模调整为23000平方英尺，且能更有效地推出小门店，可能在新市场表现更好 [67] - 公司维生素和补充剂部门对公司差异化很重要，可提供健康建议，但目前供应链有待加强 [45][46]

核心观点 - 乔氏超市通过锁定高知人群、打造强商品力和优待员工三大核心策略，在美国折扣超市类别中占据主导地位，其坪效高达1750美元，是全食超市的一倍，并超越开市客、山姆、沃尔玛等零售巨头[4][12][14][19] 锁定高知人群 - 创始人库隆布发现高学历人群持续增长且需求未被满足，1967年首家乔氏超市选址洛杉矶帕萨迪纳区，靠近加州理工大学等机构，精准匹配目标客群[11][12] - 门店设计颠覆传统，采用夏威夷风格装修和员工穿搭，营造独特消费体验，初期业界质疑高租金选址但最终验证成功[12][13] - 将符合目标人群定位的普隆托商店转型为乔氏超市，不符合的则转售，实现精准扩张[13] 打造强商品力 - 商品种类从1万种精简至1100-1500种，保留标准仅为"为顾客创造价值"，聚焦价格最低或独家产品[15] - 典型案例包括低价销售布里奶酪（比再制奶酪维尔维塔更便宜）和鲜榨果汁，提供2.99美元葡萄酒等超高性价比商品[15] - 80%商品为自有品牌，通过特供包装（如24个/箱）、尺寸调整（如小号冷冻披萨）等非标策略维持价格优势[18] - 定价基于商品价值而非竞争对手，通过计算采购价与目标利润确定最终售价，保证每款单品盈利[18] 以优待员工为核心 - 员工年薪达加州中等家庭收入水平（1958年7000美元，后增至4万美元），推行员工持股计划增强归属感[21] - 全职员工流动率极低，30年间几乎无人主动离职，因公司提供早9晚9的合理工时和每半年一次高管直接沟通机制[21][22] - 员工深度参与经营决策，如确定743平方米门店面积标准，并主导小众葡萄酒等产品开发[21] 经营数据与行业地位 - 坪效达1750美元，是全食超市的2倍，并超过沃尔玛等巨头，被誉为"坪效之王"[4] - 1966年普隆托商店（前身）单店销售额已达全美便利店平均水平的3倍[8]