四川日报全媒体记者 赵泽宇 12月15日晚，茶百道自营咖啡品牌咖灰发布停业公告称：咖灰（航中路店）将于即日起进行经营调整。16日上午10点，川观新闻记者走访该店时看到，工 作人员正在打包和搬运店内物品，其中一位工作人员介绍，目前因为公司战略调整，该门店进行停业调整，还有1家位于孵化园的门店可以点外卖。 咖灰小程序相关页面。 咖灰成都航中路店停业公告。图据咖灰微信公众号 随后，记者通过外卖平台搜索咖灰位于成都的另一家门店时，均无检索结果。咖灰官方小程序也显示：在成都，当前地区暂未开放门店。仅一家第三方生 活消费点评平台显示，成都另有一家咖灰门店位于孵化园片区的嘉煜金融科技中心。 茶百道小程序相关页面。 公开资料显示，咖灰是茶百道于2023年推出的咖啡子品牌，首店于2023年12月在成都正式落地，即桐梓林片区航中路。据了解，咖灰是属于茶百道新茶饮 业务之外的独立业务，首店为直营店，在开业后并未拓展新店。 记者在走访中注意到，目前部分茶百道门店上线了新茶饮之外的现磨咖啡新业务。在茶百道官方小程序中，销售咖啡产品的门店有专门的"现磨咖啡"标识 注明。截至记者发稿，前述停业公告已在咖灰官方微信公众号上删除。 两张现场照 ...

文章核心观点 - 挪瓦咖啡通过创新的“咖啡+轻资产联营”模式，在竞争激烈的“后瑞幸时代”红海市场中，仅用四年半时间实现门店数量突破10000家，创造了惊人的扩张速度，其模式核心在于将咖啡作为标准化服务模块植入便利店等多种现有商业场景，实现了近乎零边际成本的渠道裂变和高效网络触达，这标志着中国连锁商业进入了对现有流量进行精细化运营和价值深挖的新阶段[6][7][10][52] 闪电扩张：四年半，万店之路的惊人速度与战略布局 - 公司从2019年6月成立至2025年12月11日，仅用四年半时间门店数量突破10000家，扩张速度远超传统咖啡巨头及瑞幸（约6年），在中国新消费市场中极为罕见[6][7][8] - 公司以“健康化”咖啡（如低糖、植物基）建立初期差异化认知，并已获得数亿元B++轮融资，为高速扩张提供资本基础[14][15] - 公司采取“一线城市树品牌，下沉市场要规模”的策略，门店网络覆盖全国超过300座城市，深入渗透至二、三、四线市场，并已启动东南亚国际化进程[16][17] 模式核心：解剖“咖啡+便利店”的“1平方米革命” - 公司模式颠覆了传统“人找店”的重资产开店逻辑，转变为“店找人”，将自身变为“咖啡服务模块”植入高频消费场景[18][19][20] - 通过与见福、美宜佳、红旗、苏果、喜士多等头部便利店品牌战略合作，对收银台或简易餐饮区进行“轻改造”，最低只需占用1平方米空间增设设备，并对便利店员工进行培训即可开业[22][23] - 该模式对加盟商/合作方投资门槛极低，无需承担额外房租和主力人力成本，即可新增高毛利现制饮品业务，实现线上线下双渠道增收；对公司自身则实现了近乎“零边际成本”的渠道裂变，共享便利店成熟选址、客流及供应链，从签约到开业最快仅需15天[24][25][26] 底层逻辑：“咖啡+”模式打通产业链 - 模式精准把握了消费场景“碎片化”与“即时化”趋势，满足消费者在通勤、购物间隙、网吧、健身房等场景“随手可得”的即时咖啡需求[28][29] - 解决了传统商业空间（如便利店、烘焙店）的“坪效焦虑”，为其提供一套即插即用的盈利升级方案，通过提升客单价、延长停留时间增强消费粘性，帮助合作伙伴增收而无须担心重投入[31][32] - 万店规模依赖强大的后端支撑，包括稳定高效的供应链体系确保全国范围原料品质与风味一致，以及高度标准化的操作流程和数字化管理系统，公司核心能力从“前端运营”转向“中台赋能”[33][34] 生态演化：从便利店到“咖啡万物+” - 在“咖啡+便利店”模式验证成功后，公司迅速将方法论复制到烘焙店、酒店、网吧、健身房、书店等更多元生活场景，构建“让咖啡无处不在”的生态网络[36][37] - 不同场景精准匹配潜在客群需求（如网吧玩家需提神，健身房人士偏好健康饮品），提高了转化效率和客户粘性[38][39] - 公司正从一个“咖啡品牌”转变为一个“咖啡业态解决方案提供商”和“线下流量零售化赋能平台”，其边界在于标准化、模块化、轻量化的赋能能力[41] 行业启示与模式意义 - 对咖啡行业而言，公司开辟了继星巴克“第三空间”、瑞幸“快取店”之后的“嵌入式空间”第三极，竞争维度升级为“网络触达密度与效率”的比拼，证明在红海市场模式创新仍能创造奇迹[42][43] - 对便利店等零售业态而言，公司模式是一条清晰的第二增长曲线教科书，展示了如何通过跨界合作将主营业务从“商品销售”升级为“服务+商品”复合体验，盘活存量资产以构建新护城河[44] - 对连锁经营模式而言，公司颠覆了传统认知，未来连锁巨头形态可能是能灵活适配各种商业体、具备强大中台支持的“服务插件”，连锁的终极形态或是“无形之中，无所不在”[46][47] 挑战与未来展望 - 万店之后公司面临多重挑战：需确保上万个由合作伙伴员工操作的点位在品质管控和食品安全上万无一失；需解决分散在不同场景中的品牌形象统一性挑战；需在与大型连锁品牌合作中保持自身话语权和利润分配优势，并防止模式被模仿或内部化；需探索当核心场景渗透饱和后的新增长点及模式延展边界[48][49] - 公司验证的“轻资产、强赋能、场景融合”平台化打法具备巨大想象空间，理论上任何具有标准化潜力、适合即时消费的品类（如新式茶饮、软冰淇淋、轻烘焙等）都可借鉴此模式赋能海量线下流量入口[49][50] - 公司万店传奇标志着中国连锁商业进入新阶段：从粗放扩张进入对现有商业流量进行精细化运营和价值深挖的下半场，其意义在于与合作伙伴共同做大蛋糕，而非争抢同一块蛋糕[52][53]

中国实际利用外资趋势分析 - 2024年中国实际利用外资1162.4亿美元，同比下降28.8%，连续两年下降，但规模仍居全球第4位，连续33年居发展中国家首位，占全球FDI总量的7.7% [1] - 外资规模下降是全球宏观环境、各国政策调整、国内经济转型及国际竞争格局共同作用的结果，全球FDI总量因经济复苏乏力及地缘政治等因素持续萎缩 [2] - 全球投资向服务业和轻资产模式转变，这类投资金额通常小于制造业，导致出现“投资额减少，企业数增加”的局面 [2] - 2024年中国新设外商投资企业59080家，同比增长9.9%，高技术制造业引资占比提升0.5个百分点 [2] 中国政府稳外资政策与举措 - 中国政府推出《2025年稳外资行动方案》，从有序扩大自主开放、提高投资促进水平、增强开放平台效能、加大服务保障力度四个方面提出20项政策举措 [3] - 第八届中国国际进口博览会共有来自138个国家和地区的4108家企业参展，其中世界500强和行业龙头企业达290家，意向成交金额达834.9亿美元，较上届增长4.4% [3] - 进博会展示461项新产品、新技术和新服务，其中全球首发达201项 [3] 跨国公司中国区CEO领导力与战略 - 巴斯夫大中华区董事长楼剑锋推动本土化投资与绿色转型，2025年大中华区销售额86亿欧元，销量逆势增长2%，湛江一体化基地总投资约100亿欧元 [20] - 菲婷丝中国区CEO濑户温夫深化“本地优先”战略，中国市场贡献集团全球约40%销售收入，旗下可悠然品牌“和风茶庭”沐浴露累计售出近200万瓶 [20][21] - 耐克大中华区董事长董炜应对2025财年大中华区营收下滑13%的挑战，在上海启用大中华区创意制作中心，聚焦本土创新与核心运动领域 [22] - 赛诺菲大中华区总裁施旺推动“中国方案”，在进博会展示十款创新产品，2025年10月启动投资额10亿欧元的北京胰岛素原料药项目，并与凯辉基金设立规模约20亿元人民币的创新基金 [22] - 施耐德电气中国及东亚区总裁尹正深化“中国中心”战略，在中国市场逆势投资，应用AI算法使上海普陀工厂人均生产效率提升82%，无锡工厂范围1和范围2碳排放减少90% [23] - 特斯拉大中华区负责人朱晓彤推动销售体系精细化下沉，将北区拆分为三个独立区域，并推动Model 3和Model Y进入中国“新能源汽车下乡”目录，以应对市场波动 [25] - 沃尔玛中国总裁朱晓静带领公司自2021年以来年均实现两位数净销售增长，电子商务销售额约占总销售额的50%，成功转型为以门店为核心的全渠道零售商 [26] - 西门子中国董事长肖松提出“中国加速2.0”战略，2024年成立中国创新产品事业部并同比增加67%研发投入，2025年3月发布18款新品，其中16款为全面本土研发 [27] - 星巴克中国CEO刘文娟推动业绩回暖，2025财年营收同比增长5%至31.05亿美元，经营利润与利润率连续四个季度环比提升，通过价格调整与加速外卖平台拓展驱动增长 [28] - 正大集团中国区CEO杨小平深化绿色转型与数字化布局，2025年8月签约总投资约150亿元的福建古雷生物质制绿色甲醇项目，推动与菜鸟合作使泰国超市拣选打包效率提升140% [29]

以下文章来源于每日商业必读 ，作者余生 12 月 11 日，挪瓦咖啡正式宣布全球门店总数已突破 10000 家，覆盖国内超过 300 座城市，并在澳洲、东南亚等海外多地落地。 业内人士分析，以挪瓦咖啡的拓店速度和创新模式，公司很有可能冲击连锁咖啡行业第二的地位。 而更加引人注目的是，这家成立于 2019 年的年轻品牌，在 2025 年实现了同比增长幅度达 4 倍以上的惊人增长速度。 挪瓦咖啡单月开店数最高达 1800 家，这一速度堪称全球第一。公司高层透露，实际上在 10 月底签约门店数就已破万，当时并未急于对外发布。 "万店规模只是起点，公司更看重如何助力合作伙伴和加盟商更好的生意与利润增长，为下一步再上新台阶打好基础。" "寄生模式"扩张 挪瓦咖啡成立于 2019 年。 每日商业必读 . 商业世界的前沿阵地 导语：挪瓦的四位创始人没有线下开店经验，因此选择"店中店"模式。 继瑞幸咖啡、库迪咖啡和幸运咖之后，中国又一家万店咖啡品牌诞生了。 当时咖啡市场早已不是一片蓝海，星巴克稳坐高端咖啡市场的龙头宝座，瑞幸则凭借互联网思维和疯狂补贴在平价咖啡领域迅速崛起，众多精品咖 啡品牌也在各自的细分赛道上努力耕耘。 这 ...

过去的工具产品，核心是满足功能性需求，核心是"解决问题"。它追求性价比，在过剩的制造业中高度同质化，陷入无止境的内卷。例如：普通充电宝、 基础款白T恤、工业量产的马克杯。 情绪经济的爆发并非偶然，其背后是现代社会中两种普遍且强烈的心理驱动力量。 首先，是追求"即时满足"的心理。在信息过载、节奏飞快的时代，用户的耐心阈值被不断拉低，以抖音为代表的平台成功揭示了这种偏好：用几十秒内提 供强烈情绪刺激的内容，替代了需要长时间沉浸才能获得满足的书籍或长视频。 这种心理映射到消费领域，催生了产品设计和营销的革新。消费品需要像设计抖音爆款视频一样，打造"连续性惊喜"与"不可能的高点"。例如，以戏剧性 冲突、极致性价比的错位或反常规的渠道出现，瞬间抓住用户注意力，提供强烈的即时情绪反馈。 消费中的玩具属性：提供即时乐趣、好奇与探索欲。如：泡泡玛特盲盒（过程即乐趣）、能种植的植物书签（互动与期待）、一款剧情类游戏（情感沉 浸）。 道具属性：充当社交货币或身份标签。如：观夏香薰（东方美学品味的道具）、老铺黄金（文化自信与新贵身份的道具）、一双限量球鞋（圈层归属的道 具）。 当中国制造让"拥有一件好工具"的成本变得极低，竞争的赛 ...

拉瓦萨（Lavazza）是意大利咖啡品牌，成立于1895年，创始人为Luigi Lavazza。2020年初，百胜中国 与Lavazza集团成立合资公司，百胜中国持有65%股份，共同在中国经营拉瓦萨咖啡门店和零售业务， 主打"纯正意大利咖啡体验"。2023年，拉瓦萨中国曾表示，未来几年将加速拓店，计划到2028年实现开 出超️1000家店的目标。 她解释到，因为咖啡的原材料，一个是咖啡豆，价格变化幅度很大；另外在中国市场，最贵的原材料是 奶。"所以我们当时就想，什么咖啡可以不加奶？有人提出，是不是可以加气泡？我觉得很好，唯一的 问题就是气泡咖啡是新鲜事物，市场可能不接受；但是没关系，中国很多年轻消费者，愿意尝试新事 物，所以我们就推出了苹果、凤梨……各种口味的气泡咖啡。" 屈翠容还提到，百胜旗下另一个咖啡品牌——Lavazza（拉瓦萨）也有气泡咖啡。但在她看来，肯德基 的气泡咖啡要更好。"因为两者的工艺不同，肯悦这边有专门的设备，气泡是打进去的，这就像喝啤 酒，有气和没气的感觉完全不一样。" 目前，百胜中国旗下目前运营的咖啡品牌主要包括肯悦咖啡（K COFFEE）和Lavazza拉瓦萨咖啡两个 主要品牌。 据 ...

增资扩股、定向募股……年末将至，商业银行新一轮增资热潮加速袭来。记者发现，近来，包括建设银 行、中国银行、苏州银行、湖南银行、长安银行等在内的多家商业银行纷纷采取增资举措。对此，业内 专家表示，商业银行被增持，既是应对监管要求、夯实"安全垫"的主动选择，也是加力支持实体经济、 提升服务质效的必然措施。随着相关政策的落地和市场预期的修复，银行板块正加快迎来估值重构。 （经济参考报） 海南自贸港封关倒计时 封关运作海关准备工作全面就绪 今天，距离海南自由贸易港封关运作还有不足2天时间，目前海南全岛8个对外开放口岸和10个"二线口 岸"都已做好封关准备工作。海关已建成智慧监管平台及风险预警模型，对需经"二线口岸"监管的货物 实施精准管理。同时对海南省9万多家外贸企业，通关时按照信用等级分级分类管理，对高级认证企 业、"白名单"企业，降低查验频次；对需重点关注的高风险企业，提高查验率。确保"一线放得开、二 线管得住"。目前，封关运作海关准备工作已全面就绪。（央视新闻） 年内专项债券投向政府投资基金合计规模近850亿元 近段时间，多地陆续发行专项债券投向政府投资基金，俨然出现一波"小高峰"。12月11日，深圳完成一 批 ...

增长黑盒Growthbox . 破解商业增长的黑盒，为消费零售企业，探索增长的最佳实践和数字化解决方案。 以下文章来源于增长黑盒Growthbox ，作者品牌观察组 前言：万店时刻，进入全球前5，中国咖啡的"新标杆诞生" 在过去两年的中国消费版图中，咖啡无疑是最具戏剧性的赛道。 如果说2023年是"价格战"的元年，9.9元的红标与蓝标在写字楼与购物中心贴身肉搏，将整个行业拖入了一场关于规模与资本的极限压力测试；那么站在 2025年年底回望，这场战争的下半场已经悄然发生了质变。 回顾挪瓦的增长曲线，其陡峭程度令人咋舌。但作为长期关注商业本质的研究者，我们更关注这"万店"背后的成分。是资本催熟的虚胖，还是通过某种底层逻 辑的创新，击穿了行业的成本底线？ 深入剖析挪瓦的数据与运营模型，我们看到了一些反常识的现象： 在行业普遍陷入"增收不增利"的怪圈时， 全年GMV同比增长高达4倍；在各大品牌还在争夺一线城市存量点位时，挪瓦通过独创的"联营模式"，将触角深入 到了便利店、网吧、酒店等毛细血管中，不仅没有陷入同质化竞争的泥潭，反而为这些存量业态创造了20%-25%的非咖商品销售增量。 看起来，挪瓦的万店故事，不再是一个 ...

文章核心观点 - 食品饮料行业巨头近期频繁剥离实体门店业务，并非因为这些品牌本身缺乏价值，而是源于巨头自身业务模式与实体零售运营要求不匹配，以及为聚焦核心、优化财务结构所作出的战略调整 [1][5][19] - 剥离交易本质上是资产与资源的重新配置，被剥离的品牌可能在新所有者手中获得更适合的发展资源，从而释放潜在价值 [13][15][19] 行业剥离现象与价格缩水 - 2024年食品饮料行业收并购频繁，出现多起巨头剥离咖啡连锁业务案例，包括星巴克中国易主、可口可乐评估出售Costa、雀巢考虑出售蓝瓶咖啡 [1] - 部分资产出售价格显著低于历史收购价：雀巢2017年以约7亿美元估值收购蓝瓶咖啡68%股权，现考虑以低于7亿美元价格出售门店业务 [1]；可口可乐2018年以39亿英镑（约51亿美元）收购Costa咖啡，现考虑大幅折价出售 [1] 剥离实体门店业务的原因 - **业务模式差异**：快消品巨头（如可口可乐、雀巢）的核心能力在于标准化生产、高效供应链、广泛渠道渗透和大规模品牌管理，即“产品+渠道”模式 [1]；而精品咖啡连锁（如Costa、蓝瓶咖啡）需要提供本土化服务体验，依赖人力、选址和门店精细化运营，属于“服务+空间”模式 [2] - **战略与资源分配**：在快消巨头的业务结构下，实体门店业务难以成为战略核心，通常无法获得足够的资金和资源支持扩张，导致在市场竞争中边缘化 [4] - **财务结构考量**：实体零售属于重资产模式，单店投入高、回本周期长（通常2-3年），且易受经济周期等因素影响 [5]；快消巨头倾向于更轻资产、高周转的扩张模式，以追求更稳定的现金流，在市场压力下剥离重资产业务有助于优化财务状况 [5] 巨头折价出售的战略动机 - **聚焦核心业务与战略重估**：对于可口可乐，收购Costa的核心战略意图是打造“全方位的咖啡平台”，利用其品牌发展即饮咖啡业务，该产品线在2020年前后已成为公司旗下十亿美元品牌 [7]；实体门店业务因管理成本高、财务回报不佳，在当前市场环境下战略价值降低 [9] - **寻求更高效的品牌增长路径**：巨头要的是“咖啡生意”而非“咖啡馆生意”，如果通过渠道、即饮产品和分销网络能更高效地实现增长，实体门店的价值就会被重估 [10]；例如雀巢考虑“剥离门店，保留品牌”，通过零售渠道继续销售蓝瓶咖啡的产品 [10] 被剥离品牌的价值与前景 - **品牌本身具有扎实价值**：许多被剥离品牌拥有扎实的产品力、忠实的用户群体和独特的IP价值 [12]；例如，Costa的即饮咖啡产品线在可口可乐旗下已成为十亿美元大单品 [13] - **对新买方的战略价值**：剥离的品牌可能成为其他买方的“互补拼图”，例如潜在买方大钲资本（瑞幸最大股东）若竞购Costa成功，瑞幸可获得中高端品牌形象、实现品牌互补并加速国际化 [13]；蓝瓶咖啡若由更专注的集团接手，有更多资源投入门店扩张，可能释放更大品牌潜力 [15] - **独立发展可能释放更大潜力**：以从联合利华独立的冰淇淋业务（梦龙冰淇淋公司）为例，该公司拥有全球21%的市场份额，旗下拥有和路雪、可爱多、梦龙和Ben&Jerry's四大品牌 [16]；该业务2023年营收接近80亿欧元，2025年上半年营收为45.03亿欧元，净利润为4.64亿欧元，同比上涨 [16]；独立后公司战略更灵活、团队更聚焦，可能实现更快增长和更强的盈利能力 [18]

行业趋势：品牌营销与喜剧综艺的深度结合 - 近两个月，品牌与喜剧综艺《喜人奇妙夜2》演员合作成为新的流行风向标，广告围绕“梗文化”和“抽象文化”展开 [1] - 超过20个非节目赞助品牌与节目演员达成合作，合作高度集中在张兴朝、李嘉诚身上，二人携手拿下十个以上代言 [3] - 品牌合作以短期代言为主，旨在品宣，张兴朝部分品牌广告费用已达百万级别，其他热门CP组合和艺人费用也达大几十万 [3] - 合作品牌以互联网和快消行业为主，这两大行业拥有大量年轻用户并具备年轻化诉求 [3] 市场参与方：品牌合作规模与特征 - 不完全统计显示，《喜人2》的艺人商务品牌多达31家，涵盖互联网平台、消费品牌、车企、数码3C等领域 [5] - 超过三分之二的品牌是在节目和演员因热梗走红后主动寻求合作，快消品牌占据了半壁江山 [8] - 品牌合作几乎全是节目播出期间的短期推广，看中演员即时热度和话题性 [9] - 喜剧梗文化成为年轻一代表达、社交和解压的新语言，品牌借此建立“更懂年轻人”的形象 [9] 成功案例：有效的品牌营销策略 - **抢先下手**：安慕希作为官方赞助伙伴，在张兴朝和李嘉诚的《技能五子棋》爆火后第一时间拍摄广告短片，效果出奇制胜 [11] - **抢先下手**：瑞幸作为首个非节目赞助品牌，第一时间官宣与张兴朝合作，后续广告片糅杂多个内部梗元素，引发粉丝热烈反响 [11][13] - **深度融合**：伊利广告创意双关梗和高能反转剧情，将职场调侃与产品卖点结合，抖音相关话题播放热度高达6182.9万次 [17][19][41] - **深度融合**：安慕希《快乐天津卫》广告跳脱节目热梗束缚，以地域特色和诙谐广告词融入产品卖点 [19][21] - **深耕CP经济**：以“摇汞青年”为主题的杂志《势界》发售仅34分钟销售额突破百万量级 [24] - **深耕CP经济**：安慕希通过发布演员亲签、限定包装吸引CP粉丝互动，引发大量二创和晒图 [24][26] - **深耕CP经济**：摇滚动物园为蒋易、孙天宇量身打造5000套灵感礼盒，正式发售不到一天即显示售罄，实际售出2500+套 [32][34] - **社媒系统化**：节目和演员在社交媒体的“活人感”运营助力内容出圈，品牌广告也多从社媒平台走红 [39][41] - **蹭热梗成功**：霸王茶姬在雷淞然说出“打不过霸王茶几”谐音梗后，迅速邀请其拍摄番外广告短片，引发网友玩梗打卡 [51] 挑战与局限：品牌合作的风险与不足 - 大量品牌广告强依托节目“内部梗”，导致市场反响两极分化，非综艺观众可能“看不懂” [4] - 过度依赖内部梗和热梗堆砌可能被视为偷懒，品牌需在幽默与有效传递产品信息间找到平衡 [9] - 部分品牌创作出“非粉难以理解”的广告，未能大规模破圈，如同质化采用《技能五子棋之歌》唱跳元素的舒肤佳、二重螺旋等广告 [21] - 有观点认为舒肤佳合作时机不佳，演员后续作品中“滑溜溜”梗更适配其品牌调性 [23] - 单纯蹭热梗但缺乏关联性的合作反响平平，如华为Freeflip2与雷淞然的广告未能掀起涟漪，森马与土豆的合作未能延续成功 [47][48] 核心结论：品牌年轻化营销的关键 - 品牌疯抢喜剧演员的背后，是对“内娱新面孔”的迫切需求和年轻化焦虑 [4] - 并非所有品牌都适合追此热点，真正能玩好的是具备“造梗”能力、贴近核心观众、具备系统化社媒传播能力的品牌 [4] - 最早出手的品牌拿到了最好的合作价格，广告创意越好的品牌获得了超预期效果 [53] - 只有真正懂社媒、懂年轻用户，能最快把握热点节奏的品牌，才能在新风潮中取得成功 [53]