建造进度 - 第二艘国产大型邮轮"爱达·花城号"于2022年8月开工建造 今年1月实现全船贯通 今年4月完成坞内起浮 目前总体进度超80% [2] - 8月5日实现首台主发电机动车 标志设备系统调试进入攻坚期 建造全面进入设备调试与系统功能验证阶段 [1] - 相比首艘国产大型邮轮"爱达·魔都号" 该节点提前4个月完成 [1] 技术配置 - 配置5台大功率发电机 基于安全返港设计分别独立布置于艏艉两个机舱 [1] - 首台动车发电机为Everllence V型14缸高压共轨机 输出功率达16.8兆瓦 单台功率相当于10万吨级货船主机功率 [1] - 采用不对中弹性避震脚创新设计 减少设备运行震动 [1] 系统配套 - 主发电机动车关联18个流体系统（燃滑油系统 高低温水系统 排气/透气系统等）及300多台辅助设备达到完工状态 [2] - 实施岸电改造项目保证低压电力系统正常运行 提前开展中压配电板调试 [2] - 高效推进机械通风系统及海水冷却 低温水冷却 空压机等发电机辅助系统调试 [2] 后续计划 - 下一阶段重点围绕内装工程和设备系统调试开展工作 [2] - 确保2026年3月顺利出坞 2026年底前完工交付 [2] - 交付后将以南沙为主要母港常态化运营 [2]

用电量下降与成本节约 - 上半年用电量同比减少584 97万kWh 节电创效479万元[1] - 通过科学设定三项核心目标和导入精益管理思想实现电力成本降低[1] 节电管理体系 - 建立由总经理任组长的精益节电专班 整合机电 生产 经营等核心力量[2] - 制定《节电管理考核方案》 明确目标 细化职责 将年度目标分解为月度 季度 半年度节点目标[2] - 在全矿关键用电节点部署智能电表 实现度电可测 建立严格的用电考核机制[2] - 建立健全月用电分析制度 精准定位高耗能环节与异常波动节点[2] - 定期开展节电督查活动 深挖并严控用电隐患与浪费行为[2] 峰谷电价优化 - 优化峰谷用电结构 科学调整生产时间 将停产检修时间从谷段调整至峰段[3] - 核心生产活动安排在深低谷电价区间 月节约115万元[3] - 针对三大制冷用电大户实施随温加减载运行模式 建立效率低于95%考核机制[3] - 2025年井下制冷系统用电量同比减少125 48万kWh[3] 智能运行与设备改造 - 创新排水系统智能运行机制 实现水泵精准启停与台数联动 月节约用电量12 45万kWh[4] - 地面两套压风系统投用风量自适应节能调控系统 压风系统用电量同比减少27 5万kWh[4] - 应用变频调速技术对大功率设备进行改造 避免大马拉小车现象[6] - 在移动变电站与采掘设备间加装无功补偿装置 显著提升功率因数和供电质量[6] 技术创新与数据驱动 - 搭建覆盖主井 副井 掘进面及各采区变电所的供电专用网络 实时采集用电数据[5] - 应用智能用电管理系统 实现实时监测 精准分析 智能预警与快速响应[5] - 对服役12年的北胶大巷第二部皮带机进行永磁化改造 运行功率降低400kW 负荷率从37 89%跃升至49 45%[5] 持续深化节电管理 - 电力成本管控是公司降本增效攻坚战的重要一环 节电管理只有起点 没有终点[6]

安全生产管理 - 公司以安全稳定为总基调，将安全生产放在首要位置，牢固树立安全意识并压实安全责任[2] - 强化高风险作业环节管控，严格落实零星工程审批报备制度，实施"月排查、日通报"动态管理[2] - 坚持"办矿先治灾"原则，加强工作面防灭火、防冲、疏排水等特殊地点管控，实施治灾工程全流程管理[4] - 深化基础建设，通过提素质、抓设备、优环境、明责任提升本质安全水平，开展差异化精准实操培训[4] 生产提效与智能化 - 以矿井生产接续为主线，统筹工作面回撤与投产关系，加快回撤进度实现高效衔接[5] - 聚焦"投产即达产、集约高效生产"，制定工作面试生产方案，力争单班达产并创建智能化标杆工作面[5] - 推行"9＋1"掘进模式，优化"破装运支护"工序，力争有效作业时间达90%以上[5] - 优化供电、通风、排水等系统，调整检修时间至电价低谷期，上半年通过精益节电创效479万元[7] 成本控制与效益优化 - 材料管理实施预算压减10%标准，废旧物资利用率提升，计划准确率目标90%以上[8] - 通过盘活存量资产、规范库存管理等措施，力争全年创效4500万元[8] - 选煤厂优化浮选工艺，下半年精煤回收率目标提升1.21%，强化精煤竞价销售实现效益最大化[10] - 严格审查项目投入产出比，全年变动成本目标比预算再压降10%，拓展低息融资等增收渠道[10] 管理革新与战略方向 - 推进"安全稳定、管理精益、成本最优"三轴联动，激发内生动力支撑高质量发展[1] - 深化治本攻坚三年行动，将8项攻坚任务、24条具体措施融入日常管理[4] - 下半年以量化测评、执纪督导为手段，强化艰苦奋斗作风，确保完成全年目标任务[10]

核心观点 - 中国企业面临同质化竞争、价格战、成本攀升和增长乏力等挑战，亟需系统性方法论破局 [2] - 丹纳赫集团通过DBS系统将精益管理从工具进化为基因，实现400次并购鲜有败绩 [2] - 美的集团借鉴DBS打造MBS系统，推动工厂效率年均提升15%，建成6座灯塔工厂 [4][5] - 未来效率竞争是精益管理能力与数据密度、算法精度的综合较量 [7] - 全球化需要内生与外延双轮驱动，结合"技术+文化+管理"系统输出 [8] 美的集团转型实践 - 2004年开始学习丰田生产系统但效果不显著，后通过高瓴资本引荐接触DBS系统 [4] - 2015年底在家用空调工厂试点MBS，2016年扩大范围，2017年全面导入各事业部 [4] - 2018年国内工厂完成精益转型，2020年成立MBS能力中心并编写60多份精益教材 [5] - 2023年起MBS赋能海外工厂，新基地按高标准设计 [5] - 通过联合管理模式打造标杆工厂，每年进行精益成熟度评价 [5] 丹纳赫模式解析 - 早期以低价并购被低估资产，后期形成以并购为抓手进行产业升级的策略 [7] - 从多元化并购转向聚焦医疗健康，证明企业边界取决于核心能力辐射半径 [7] - DBS系统覆盖基础工具、精益运营、增长引擎与领导力建设，将经验转化为标准再固化为基因 [7] - 40年间从100万美元贷款起步到市值突破2000亿美元，坚守流程、事实和效率至上 [10] 行业启示 - 传统行业需通过系统化并购和可复制管理模式进入新质生产力领域 [7] - 全球化策略需研发扎根本土需求，人才流动于全球网络，如美的布局17个研发中心和22个制造基地 [8] - 中国企业可结合数字化生态优势，将精益管理与数字化、智能化深度融合 [7] - 并购应实现"能力嫁接，产业升级"而非"规模堆砌" [10]

核心观点 - 中国企业面临同质化竞争、价格战和成本攀升的挑战，亟需系统性方法论实现破局重生 [2] - 丹纳赫集团的DBS系统通过精益管理和并购整合实现400次并购鲜有败绩，验证了将常识做到极致的重要性 [2] - 美的集团通过借鉴DBS打造MBS系统，实现工厂效率年均提升15%并建成6座灯塔工厂 [4][5] - 未来效率竞争是精益管理与数字化、算法精度的结合，中国企业具备直接打通先进管理体系的后发优势 [7] - 全球化需通过"技术+文化+管理"系统输出构建"第二主场"，而非简单资产并购 [8] 丹纳赫模式解析 - DBS系统从丰田生产系统进化而来，覆盖基础工具、精益运营、增长引擎与领导力建设，将经验转化为标准并固化为基因 [7] - 丹纳赫早期通过低价并购被低估资产，后期转向以并购为抓手进行医疗健康产业升级，核心能力辐射半径决定企业边界 [6][7] - 40年间从100万美元贷款起步到市值突破2000亿美元，核心是坚守流程、事实和效率的常识 [10] 美的集团实践 - 2004年尝试丰田生产系统效果不佳，2010年后系统学习DBS并设计MBS系统，设立精益人才体系、方法论打造和工厂转型三大目标 [4] - 2015年家用空调工厂试点MBS，2016年扩大范围，2017年全面导入各事业部，2018年国内工厂完成转型 [4][5] - 2020年成立MBS能力中心编写60多份精益教材，2023年赋能海外工厂，新基地按高标准设计 [5] 行业启示 - 传统行业需通过系统化并购和可复制管理模式进入新质生产力领域，如丹纳赫从传统行业转型医疗健康 [7] - 全球化策略应注重OBM优先，建立本土研发和制造基地（美的布局17个研发中心、22个制造基地） [8] - 并购需实现"能力嫁接与产业升级"而非规模堆砌，平衡本土化与一体化是全球化深水区关键 [10] 未来方向 - 效率竞争将结合精益管理与数字化生态，中国企业的后发优势在于直接打通智能化与管理体系 [7] - 穿越周期需战略定力、常识坚持和文化韧性，如丹纳赫40年坚守流程与效率的案例 [10]

业绩增长与战略规划 - 公司上半年业绩稳健增长，核心驱动因素包括深化客户导向、推进"123战略"落地、提升运营效率[4] - 全年战略重点为深化精益管理、推进战略并购和国际化扩张[4] - 通过AI、数字化、自动化等技术提升运营效率，综合毛利率仍有提升空间[5][6] 国际化战略与并购进展 - 国际化战略采用自建与并购结合方式，重点关注协同效应和海外网络搭建[7] - 近期完成三项并购： - 澳实分析检测（广州）有限公司（地球化学检测领域）[8] - 南非Safety SA公司（食品与工作场所安全领域，拥有6个实验室和15个培训中心）[9][10] - Openview旗下深圳和香港公司（ESG审核服务领域）[10] 技术创新与应用 - AI技术应用形成四层系统架构（物理层-数据层-算法层-应用层）[6] - 已落地项目包括AI订单分类、药物实验识别、LIMS数据查询、标签审核等[6] - 在研项目包括海洋生物识别、环境报告审核等[6] 组织能力与人才发展 - 核心竞争优势在于组织能力与人才梯队建设[11] - 人才培养措施包括：跨部门流动、领导力评估、国际化人才引进等[11][12] 行业机遇与业务布局 - 响应供给侧改革，加大新兴领域投资（大交通、医药健康、半导体、绿色双碳）[12] - 具备水电站环境监测资质，已参与雅江水电站水质监测站建设[12]

上半年经营亮点 - 市场销售内外协同，内销市场占有率稳固在96.2%，销售同比增长8.5%，外销卡车跑赢行业17.3个百分点 [4] - 新兴业务表现抢眼，同比增长69.4%，后市场成功拓展多款主减配套，实现盈利与客户粘性双提升 [5] - 核心业务强势发力，外销卡车桥9大核心客户销售额增长24.3%，客车桥市占率再提升1个百分点，海外市场斩获订单超7800台 [6] - 管理提效显著，成立商品线办公室构建4大商品线纵向一体化管理机制，提升业务执行效率与专业水平 [8] - 项目提速明显，推行"三级例会+专题会"机制，上半年新启动商品项目20余项，节点完成率高达97.14% [9] - 质量攻坚显成效，0公里PPM同比下降12%，3MIS下降29% [12] - 成本管控出实招，通过目标分解、研发前置、商务谈判、智能排产等组合拳，实现实物成本有效降低，固定费用同比压降 [12] - 安全环保筑根基，顺利通过环境职业健康安全管理体系监督审核 [13] 下半年冲刺目标 - 核心目标是全力确保利润总额达成，有效控制两金规模 [16] - 实施路径包括精准定义需求，扩大销售规模，强化自主创新与改善，全面提升核心竞争力 [17] - 抢滩新赛道，全力保障T1项目，加速产业化进程，确保EP35D4、EP21年内高质量SOP，推进客车电驱桥验证与生产准备 [18] - 捍卫王者位，深耕国内终端服务确保大中客行业市占率第一，紧跟客户新车型匹配推动竞品切换，强化电驱桥车型拓展力度 [19] - 撬动新增量，借力T1项目完善产品型谱，提升产品匹配覆盖率与竞争力，确保EP35D等新品年内SOP上市 [20][21] - 深挖收益泉，强化新商品正向成本管理，推进国产化替代，降低实物成本目标，聚焦动能、工装等环节深化改善 [22] - 筑牢生命线，强化适配性管理，严控技术协议评审，完善匹配应用规范，严把新品质量关 [23] 行业动态 - 解放董事长李胜表示只卷价值不卷价格 [27] - 非营运中重卡纳入淘汰补贴，8月起实施 [27] - 某地计划更新460辆纯电动公交车，涉及5亿元大项目 [27] - 印度塔塔汽车38亿欧收购依维柯，组建年销54万辆商用车巨头 [27] - 78辆新能源公交车招标结果揭晓 [27]

数字化与精益管理融合的核心价值 - 数字化与精益管理深度融合能帮助企业解决成本高企、生产效率不足、经营风险上升等问题，是推动企业转型升级的关键手段 [1][7] - 数字化转型已成为企业高质量发展的必由之路，企业需构建精益数字化模型以适应新形势下的管理要求 [1] 业务场景单元的数字化精益改善 - 企业应从业务场景单元切入，明确战略目标并识别关键点、瓶颈点作为试点，通过数字化手段快速改善 [2] - 需建立"发现问题—解决问题"的异常管理流程与机制，并引入数字化工具实现异常问题的及时发现、报警、传递与解决 [2] - 利用自动化设备、机器人、传感数据采集、5G技术等工具实现异常管理全流程的数据分析和可视化呈现 [2] 生产和管理流程的优化 - 在业务场景单元改善后，企业应推广经验并对业务流程进行改造，扩大数字化与精益管理融合范围 [3] - 利用数字赋能和精益化管理机制促进生产和管理流程的标准化调整，剔除冗余环节以提升效率 [3] - 从生产角度，逐步用自动化机器代替低效人工作业，并对生产计划、物料采购、设备运行等环节进行可视化管理和持续改善 [3] - 从管理角度，通过数字化系统整合研发、采购、库存、生产、质量等维度的数据，基于数据分析制定精益化、高效化管理决策 [3] 业务集成协作与数字化精益运营体系 - 企业需打造多业务集成的运营管理平台，实现对研发、生产、供应链、营销等环节的数字化精益管理 [4] - 需对流程进行集约化改善和标准制定，明确各业务线关联逻辑，形成流程标准化管理制度 [4] - 在职能、数据、流程、组织架构等维度标准化的基础上进行系统集成，构建跨业务的高效协同经营管理体系 [4] 全域运营体系的构建 - 企业需利用数字技术构建全域运营体系，整合各种渠道和资源实现全方位、多维度的管理和优化 [5] - 利用数据驱动的数字化精益管理平台掌控核心指标，实现内部良性运行和外部有效沟通 [5] - 打通线上线下运营渠道，实现信息流、资金流、人才流的有效配置，以更低成本获得更大生产效益 [5] 产业链协同与数字化精益建设 - 企业数字化精益管理应向上下游拓展，形成产业链协同效应，实现信息共享和资源互补 [6][7] - 借助工业互联网平台构建多级供应商采购管理系统，与上下游配套商高效联动协同，提升产业链韧性与安全 [7] - 通过技术手段、管理制度优化等措施有序推进数字化精益管理，达到降本增效目的 [7]

财务数据和关键指标变化 - 第三季度有机销售额增长6%，部门利润率扩大20个基点至17.6%，调整后每股收益增长11%至1.05美元，超出预期[4] - 订单增长2%，美洲表现强劲但中国市场持续疲软，未交付订单增长11%至146亿美元，创历史新高[5] - 年初至今调整后自由现金流几乎翻倍至18亿美元，预计全年自由现金流转换率将超过100%[4] - 净债务下降至2.5倍，处于长期目标范围2-2.5倍内[23] 各条业务线数据和关键指标变化 - 美洲地区订单增长5%，系统业务中个位数增长[24] - EMEA地区订单增长2%，服务业务6%增长抵消系统业务1%下滑[25] - APAC地区订单下降，系统业务下滑抵消服务业务两位数增长[25] - 服务业务在EMEA增长8%，APAC实现两位数增长[26] - 数据中心业务约占销售额10%，增长强劲[91] 各个市场数据和关键指标变化 - 美洲有机销售额增长7%，HVAC和控制系统持续强劲[25] - EMEA有机销售额增长4%，服务业务领涨[25] - APAC有机销售额增长6%，服务业务表现突出[25] - 中国市场持续疲软，但服务业务保持健康增长[63] 公司战略和发展方向和行业竞争 - 正在建立以简化运营、加速增长和扩大影响为重点的业务系统[5] - 强调客户中心性，计划通过差异化产品和服务赢得客户[8] - 增加研发投资以加速创新，目前拥有8,200项专利[8] - 通过精简内部流程和消除浪费，目标将销售人员与客户接触时间翻倍[16] - 计划将北美关键冷水机组交货时间减半，提高竞争力[16] 管理层对经营环境和未来前景的评论 - 预计第四季度有机销售额低个位数增长，调整后部门EBITDA利润率约18.6%[27] - 重申全年中个位数有机销售额增长和约90个基点调整后部门EBITDA利润率扩张的指引[28] - 上调调整后每股收益预期至3.65-3.68美元，增长14-15%[29] - 预计住宅和轻型商用HVAC业务出售将在第四季度完成[30] 其他重要信息 - 任命Chris Galea为执行副总裁兼首席人力资源官[11] - 正在评估产品组合，可能进行针对性收购或退出某些业务[19] - 正在进行战略重组，目标节省5亿美元成本，已实现部分效益[84] - 全球最低税率将导致2026年有效税率增加400-500个基点，但现金税率预计保持在20%左右[85] 问答环节所有的提问和回答 关于新CEO上任后的观察和计划 - 新任CEO上任四个月后，通过访问100多家客户和30多家工厂，确定了三个关键机会：加强客户关注、增加研发投资和利用4万名现场员工的优势[34] - 正在实施新的业务系统，以简化、加速和扩大规模为核心原则[35] - 已开始两个试点项目：HVAC销售团队客户接触时间翻倍和北美冷水机组交货时间减半[37][38] 关于Fire and Security业务 - Fire and Security与HVAC和控制系统是不同业务，服务于相似但不同的客户群体[45] - 该业务增长较慢，但仍有改进潜力，未来将应用新的业务系统原则[45] - 正在对产品组合进行战略评估，未来几个月将与董事会讨论结论[46] 关于自由现金流 - 自由现金流改善主要来自应收账款管理和客户体验优化[49] - 通过精益转型有望进一步改善，包括减少设施需求、降低资本支出和库存[50] - 预计未来自由现金流转换率将稳定在95%以上，随着精益转型推进可能达到100%以上[128] 关于中国市场 - 中国市场持续疲软，但服务业务保持健康增长[63] - 市场逐渐转向更成熟的改造市场，而非新建市场[65] - 在新建筑领域保持谨慎，专注于高利润率系统订单和服务业务[66] 关于2026年展望 - 长期算法仍为中个位数收入增长、超过25%的增量利润率和两位数每股收益增长[73] - 随着新业务系统实施和战略评估完成，可能会提高增量利润率预期[73] - 计划在完成战略评估后举办投资者日活动[75] 关于服务业务 - 服务业务历史运营杠杆不足，现在被视为改进机会[97] - 计划通过应用精益原则和产品化服务来提高利润率[98] - 将投资数字化服务以提供更多结果导向的服务产品[99] 关于利润率 - 关税和住宅业务剥离相关成本影响了近期利润率扩张[105] - 长期目标是与直接竞争对手持平甚至超越[118] - EMEA利润率提高100个基点至14.1%，APAC提高70个基点至19.4%，美洲提高10个基点至18.5%[26] 关于订单增长 - 美洲订单增长5%，EMEA增长2%（受基数影响），APAC下降[24] - 核心垂直市场保持健康，特别是医疗保健和数据中心[63] - 数据中心需求持续强劲，正在采取措施缩短交货时间以提高竞争力[91]

核心观点 - 华侨城集团前员工反映公司推行的强制跟投制度导致大量员工资金被套牢 项目停工和资金未回正使得跟投本金难以返还 被裁员工面临经济困境[1] - 公司回应称跟投属于投资行为 需共担风险 但强调高度重视员工关切并保持沟通[1][13][14] 跟投制度设计 - 跟投制度始于2019年 原则上所有投资项目必须实施跟投 确因项目类型不适合的需经党委会审批[3] - 强制跟投人员包括项目公司负责人 部门负责人 关键骨干员工及二级单位负责人 其他员工可自愿参与[3] - 未足额缴纳本金的强制跟投人员将被扣除业绩考核得分5-20分 自愿跟投人员则取消资格并通报批评[5] 员工资金困境 - 前员工王田投入8万元 仅收回9000元 被裁员后剩余本金无法取回[5] - 跟投资金多为员工积蓄或借款 法律维权因未达到"不跟投就解雇"的强迫认定而受阻[5][6] - 本金返还需满足项目经营资金峰值回落 资金存量富余等条件 截至现金流回正最多返还80% 剩余需待销售面积达90%[6][8] 行业下行影响 - 地产行情差导致项目去化率难以达到90% 部分项目停工可能永远无法达到资金回正[8] - 行业深度调整期项目停工和去化艰难成为常态 跟投机制从共享收益变为员工承担亏损[9] - 华侨城A在职员工数量从2021年末24526人降至2024年19591人 减少近5000人 其中包含强制跟投参与者[11] 制度争议与变更 - 前员工认为跟投受非自愿隐性约束 公司应负责 且2023年新管理办法允许被动离职人员退出[9][11] - 执行层面与原则存在差异 员工诉求分级处理优先返还被裁员工本金 但未获支持[11] - 精益管理框架下的大规模裁员被指缺乏人文关怀 暴露出管理深层问题[11] 行业普遍问题 - 跟投制度存在强制或变相强制 多与职级晋升和奖金发放挂钩[15] - 项目停工和去化迟缓导致流动性锁死 兑付条款常被企业单方面修改[15] - 制度缺陷包括盈利时员工仅有限分红 亏损时承担全部本金风险 且缺乏信息披露和退出机制[15] - 周期因素如房价下行 销售放缓和融资收紧加剧现金流枯竭[15] 企业属性与责任 - 国资背景开发商兼具市场逐利和维护社会稳定双重属性 应承担更重兑付和风险化解责任[16] - 需让跟投制度回归风险共担 信息对称和自由进出本源 防止纠纷演化为社会风险[16]