公司战略与激励 - 蚂蚁集团推出“AI Credit”特别激励方案，对在AI方向有开创性贡献的团队和个人，在原有绩效激励基础上给予额外激励，未来两年如相关业务有效提升公司价值，即可解锁兑换成SERs(经济受益权)[1] - 公司CEO提出“业务和组织都要全面AI化”的目标，并强调在技术迭代加速的背景下，公司仍是“追赶者”，需保持紧迫感与危机意识[2] - 公司近期一系列密集动作，旨在聚拢核心资源，聚焦投入AI领域，实现“业务和组织全面AI化”的转型目标[4] AI业务进展与成果 - 在AI应用方面，公司旗下健康助手APP“蚂蚁阿福”月活超过3000万，用户单日提问量超1000万[2] - 全模态通用AI助手“灵光”发布后表现抢眼，在Quest Mobile的AI应用周活榜上位列第十，并新增“上传图片生应用”与“桌面小组件”能力[2] - 在AGI探索上，公司旗下“灵波”四天内接连开源四款具身领域大模型，实现从数字世界到物理感知的关键延伸[2] - 百灵大模型家族已发布18款大模型，覆盖从100亿到1万亿的不同参数尺寸，标志着公司进入万亿参数大模型行列[2] 核心业务AI化与支付创新 - 在支付领域，AI化改造已进入场景，千问App全面接入“支付宝AI付”，实现用户通过自然语言指令完成商家推荐、自动下单及一键付款，全程无需跨应用跳转[3] - 公司CEO认为，移动互联网受益于移动支付，但在AI时代，数字支付需要进化以适配新的需求，公司致力于打通AI时代支付的“最后一公里”[3] - 业内预测，随着智能体商业生态成熟，智能体支付将迎来蓬勃增长，支付作为底层基础设施必须进化以支撑高效协作网络[3] 未来战略支柱与价值重估 - 支付、金融与医疗健康，将成为支撑公司下一个十年的三大战略支柱[4] - 公司CEO表示“我们已重回战场，阿福是下一个十年”，并通过将国民级流量活动“集福”向AI应用“蚂蚁阿福”开放，佐证对AI健康战略的投入决心[3] - 当公司将组织和业务全面推向AI化，其市场价值的评估权重，也将随之转向AI原生能力[5]

公司战略与组织激励 - 蚂蚁集团CEO发布全员邮件，宣布推出“AI Credit”特别激励方案，对在AI方向有开创性贡献的团队和个人给予额外激励 [1] - 该激励将在未来两年内，若相关业务有效提升公司价值，即可解锁兑换成SERs（经济受益权），反之则无法兑换 [1] - 公司提出“业务和组织都要全面AI化”的目标，以应对技术迭代加速和行业格局变化 [3] AI技术进展与业务应用 - 在AI应用方面，“蚂蚁阿福”月活用户超过3000万，用户单日提问量超1000万 [3] - 全模态通用AI助手“灵光”发布后表现抢眼，在Quest Mobile的AI应用周活榜上位列第十 [3] - 在AGI探索方面，旗下“灵波”四天内接连开源四款具身领域大模型 [3] - 百灵大模型家族已发布18款大模型，覆盖从100亿到1万亿参数的不同尺寸，标志着公司进入万亿参数大模型行列 [3] 核心业务AI化与市场动作 - 公司将AI技术深入核心业务场景，并将健康作为重点领域突破，构建未来十年的战略新支点 [3] - 在支付领域，AI化改造已进入场景，千问App全面接入“支付宝AI付”，实现通过自然语言指令完成商家推荐、自动下单及一键付款 [4] - 今年春节，支付宝“集福”活动新增“健康福”，由“蚂蚁阿福”发放并提供专属红包，将国民级流量活动向新生的AI应用开放 [4] - 公司认为在AI时代，数字支付的基础设施必须进化，以支撑智能体经济（Agentic Payment）的新分配与结算机制 [4][5] 行业趋势与公司定位 - 随着阿里、腾讯和字节等大厂集体下场“春节档”，AI超级入口之战的技术竞速已拉开帷幕 [4] - 全球范围内，谷歌、微软等公司通过AI技术重塑业务，旧的估值标准正在发生变化 [5] - 业内认为，在AI时代，估值的逻辑正在转向“智能深度”与“场景不可替代性” [5] - 支付、金融与医疗健康，被公司视为支撑下一个十年的三大领域，有望在专业门槛、智能深度和不可替代性上构建新的护城河 [5]

公司战略与激励措施 - 蚂蚁集团CEO发布全员邮件，宣布推出“AI Credit”特别激励方案，对在AI方向有开创性贡献的团队和个人给予额外激励 [1] - 额外激励将在未来两年内，若相关业务有效提升公司价值，即可解锁兑换成SERs（经济受益权），反之则无法兑换 [1] - 公司提出“业务和组织都要全面AI化”的目标，以应对技术迭代加速、行业格局瞬息万变的背景 [2] 业务进展与AI应用成果 - 公司大力投入AGI（通用人工智能）前沿探索和应用创新，推动AI技术深入核心业务场景，并将健康作为重点领域突破，构建支撑未来十年的战略新支点 [1] - 在支付和全球化领域都取得了新的突破 [1] - AI应用“蚂蚁阿福”月活跃用户超过3000万，用户单日提问量超过1000万 [1] - 全模态通用AI助手“灵光”发布后表现抢眼，在Quest Mobile发布的AI应用周活跃用户榜上位列第十 [1] AGI技术探索与开源进展 - 公司旗下“灵波”在四天内接连开源四款具身领域大模型，实现了AGI战略从数字世界到物理感知的关键延伸 [2] - “百灵”大模型家族已发布18款大模型，覆盖从100亿到1万亿参数的不同尺寸，标志着公司进入万亿参数大模型行列 [2] 管理层对现状的评估 - 管理层认为，尽管在业务和技术上取得进展，但目前仅是取得“小胜”，远未到庆功时刻 [2] - 在行业背景下，公司仍然是“追赶者”，需要保持强烈的紧迫感与危机意识，拒绝小胜即安，才能将势能转化为真正的胜势 [2]

公司战略与激励方案 - 蚂蚁集团CEO韩歆毅发布全员邮件，宣布推出“AI Credit”特别激励方案，对于在AI方向有开创性贡献的团队和个人，将在原有绩效激励基础上给予额外的激励 [1][3] - 激励方案规定，未来两年如相关业务有效提升公司价值，额外激励即可解锁兑换成SERs（经济受益权），反之则无法兑换 [1][3] - 公司提出“业务和组织都要全面AI化”的目标，旨在将当前势能转化为真正的胜势 [2][4] AI应用业务进展 - 公司AI应用全面提速，智能助理“蚂蚁阿福”月活跃用户超过3000万，用户单日提问量超过1000万 [1][3] - 全模态通用AI助手“灵光”发布后表现抢眼，在Quest Mobile上月底发布的AI应用周活跃用户榜单上位列第十 [1][3] - 公司大力投入AGI前沿探索和应用创新，推动AI技术深入核心业务场景，并将健康作为重点领域突破，以构建支撑未来十年的战略新支点 [1][3] AGI技术探索与成果 - 在AGI探索上，蚂蚁旗下“灵波”在四天内接连开源四款具身领域大模型，实现了公司AGI战略从数字世界到物理感知的关键延伸 [2][4] - 百灵大模型家族已发布18款大模型，参数规模覆盖从100亿到1万亿的不同尺寸，标志着公司进入万亿参数大模型行列 [2][4] 管理层对现状的评估 - 尽管在业务和技术上取得进展，但管理层明确指出目前仅是取得“小胜”，远未到庆功时刻 [2][4] - 在技术迭代加速、行业格局瞬息万变的背景下，公司认为自身仍然是“追赶者”，需要保持强烈的紧迫感与危机意识，拒绝小胜即安 [2][4] 其他业务领域突破 - 公司在支付和全球化领域都取得了新的突破 [1][3]

文章核心观点 - 阿里巴巴集团与蚂蚁集团在消费平台和AI to C应用领域正形成显著的内部竞争关系，双方业务重叠度增加，可能造成资源消耗 [1][10][20] 阿里巴巴与蚂蚁集团的消费平台竞争 - 支付宝已从支付工具演变为功能边界更广的大消费平台，其“购物娱乐”和“便民生活”栏目集成了淘宝天猫、闲鱼、飞猪、高德等阿里生态入口，并新增了淘宝天猫没有的入口如买房租房、哈啰出行 [2] - 支付宝的“天天秒杀”栏目由淘工厂与支付宝联合推出，销售个位数价格的日用百货，在去年双11期间创下日销248万单的最高日销售纪录，且该业务正逐渐成为蚂蚁集团内部的独立消费项目 [2] - 支付宝会员与淘宝大会员（淘气值）体系存在差异：支付宝会员成长值来源更广，覆盖支付、理财、出行、生活缴费等整套账户行为，而淘气值主要围绕“在阿里消费”展开 [4] - 以钻石会员为例，支付宝会员享有41项权益，而淘宝大会员享有18+项权益，支付宝在支付理财、医疗健康方面拥有独有权益 [4] - 支付宝既能完成淘宝天猫的消费功能，又覆盖了后者无法承载的生活与金融服务，成为一个功能更广、使用频率可能更高的大消费平台 [9] 阿里巴巴与蚂蚁集团的AI to C应用竞争 - 阿里巴巴与蚂蚁集团在48小时内先后发布面向C端的AI助手“通义千问App”和“灵光”，双方均投入大量营销资源 [1][11] - 千问App定位为“未来AI生活入口”，深耕阿里数字商业生态，并已全面接入淘宝、支付宝、飞猪、高德等业务，实现AI购物功能 [1] - 灵光定位为“新生产力入口”，扎根支付宝服务生态，其特色功能“灵光闪应用”支持用户在30秒内通过自然语言生成手机端小应用 [1][11] - 两款应用首页界面设计高度相似，且在具体功能上重合度极高，均覆盖AI生图/生视频、文本整理、行程规划等高频生活场景 [11][15] - 阿里巴巴内部还存在另一个AI to C产品“夸克”，其定位在千问App独立后变得尴尬 [15] - 相比之下，字节跳动的AI to C策略更为聚焦，始终只保留“豆包”一个用户出口，据36氪报道，豆包已成为国内首个月活、日活均破亿的AI应用 [16] 内部竞争的背景与影响分析 - 蚂蚁集团起源于淘宝电商体系，用于解决交易信任问题，后发展为独立金融科技体系，但双方在法理切割后，阿里仍持有蚂蚁33%的股份，共享大量用户、技术与生态资源 [17][18] - 蚂蚁集团无法完全脱离阿里生态独立生长，阿里也难以在消费与技术体系中忽视蚂蚁的存在 [19] - 对于用户而言，功能高度重合的千问与灵光是在争夺同一批用户的注意力、使用频次与默认入口，流量的争夺是零和的，多产品并行可能造成内部消耗 [20] - 在AI应用这场不能输的入口之战中，多条产品线下注是大厂的典型防守策略，但随着形势明朗，集中资源到一个入口可能是更好的选择 [21]

公司战略与愿景 - 公司过去一年在清晰的战略道路上稳步向前，核心是AI技术深入业务核心场景、全球化布局扎实迈进以及对“信任”的守护始终如一 [2] - 公司的愿景是“为世界带来更多微小而美好的改变”，致力于从用户需求出发，让每个人都有AI生活助手、AI健康朋友和AI理财顾问，成为用户美好生活的伙伴 [4] - 公司持续投入研发人工智能等前沿技术，以技术突破驱动应用创新，为未来的智能商业体验打通最后一公里 [4] AI产品进展与用户数据 - AI产品“阿福”月活跃用户数已突破3000万，跻身中国AI应用前四名 [1][3] - AI产品“灵光”已帮助不懂代码的普通人创造了1200万个小应用，用于解决具体而真实的生活需求 [3] - 公司通过“阿福”和“灵光”等产品，将AI技术应用于健康照护、生活助手等核心场景，体现了技术驱动的应用创新 [3][4] 支付业务创新与规模 - 自推出“碰一下”支付以来，截至2025年12月26日，其日支付笔数已突破一个亿 [1][4] - “碰一下”支付已融入2260个生活场景，支持手机、眼镜、手表等多种设备 [1][4] - 公司未来将继续努力，让支付在AI时代更智能、更便捷 [1][4] 全球化与业务拓展 - 公司全球化布局扎实迈进，越来越多的业务开始走出去 [2][4] - 公司的全球化业务旨在助力全球消费者“一个钱包走遍天下”，帮助中小企业“一个账户卖到全球” [4] 公司发展里程碑与设施建设 - 公司已成立21年，正站在一个承前启后的全新起点 [1][5] - 蚂蚁香港总部已举行亮灯仪式 [1][5] - 杭州总部新园区正在建设中，计划于2027年落成 [1][5] 企业文化与员工关怀 - 公司努力成为有战场、有空间、有温度的地方，全球6个园区曾同步举办“十年馨”员工活动，感谢近2700名陪伴公司走过10年以上的员工 [5] - 公司通过支付宝搭建“家空间”，并将员工的健康福利开放给家人，以关怀员工家属 [5] - 公司拥有专属的工龄（年陈）文化，以凝聚有情怀有梦想的员工团队，这是公司面向未来的信心 [5]

公司战略定位 - 蚂蚁集团CEO韩歆毅明确将支付、金融与医疗健康定义为支撑公司未来发展的“三条腿” [1] - 公司正以重新聚焦的姿态回归互联网竞争主场，推动技术在实际产业中落地 [1] - 公司战略重心是向价值深耕转型，这是一场考验长期耐心的价值远征 [3] AI战略核心 - 公司AI战略核心是：第一用AI锚定应用，第二不放弃基础大模型的研发以探索智能上限 [4] - 公司要聚焦生活服务、金融、健康三大优势领域，并用AI将这三个服务业重新做一遍 [4] - 公司认为金融、医疗健康等深度专业领域，通用AI不可能吃下所有，垂直入口有其价值 [9] 医疗健康业务布局 - 公司通过健康AI助手“阿福”等产品布局医疗健康赛道，将技术能力向民生服务领域拓展 [2] - 医疗健康是打开未来增长空间、塑造社会型科技企业的关键落子 [4] - 公司正在全面加大对健康的投入，并将健康业务升级为与支付、金融并行的独立事业群 [4][9] 产品“阿福”的市场表现与机遇 - “阿福”单日用户提问量已经超过1000万，月活用户增长到3000万以上 [5][10] - 截至2026年1月，“阿福”APP最新月活已达3000万，跻身国内AI APP前五、第一大健康管理类AI APP [10] - “阿福”的用户中，55%来自三线及以下城市 [10] - 公司已和5000多家医院、近百万医生接入“阿福”，全国1000多位医生在“阿福”上开设了“AI分身” [5][9] 医疗健康市场痛点与公司定位 - 中国医疗市场存在优质医生资源稀缺与患者需求高频、碎片化的矛盾，2.6%的三甲医院承接了43%的病人 [7] - 130万村医中执业医师仅占40%，基层人群、老年患者与慢病人群存在服务盲区 [7] - “阿福”瞄准医院和生活之间的“中间地带”健康需求，坚持“纯净无广”模式，与传统互联网医疗的广告模式形成代际差异 [4][11] 公司发展历程与“普惠”初心 - 公司20年的发展核心是“做专业服务的普惠” [4][12] - 公司创业路径清晰划分为两个十年：前半程着眼于奠基与连接，后半程发力于深化与赋能 [9] - 公司借助AI技术将健康等领域培育为新的增长曲线，是对“普惠”初心的延续 [9] - 公司战略成功的标准是健康业务要让“中国老百姓都在用，都说好” [11] 研发投入与组织士气 - 2022-2024年，公司研发投入占营收比重超10% [12] - 公司推出了“Plan A”AI人才专项，面向全球高校招募顶尖研究者，显示对AGI投入的决心 [12] - 随着“阿福”等AI应用涌现，公司内部恢复士气，团队重新变得有目标、有信心 [9][11] 行业竞争背景 - 2025年，人工智能技术深入关键领域，演变为一场关乎未来的“军备竞赛” [1] - 阿里巴巴、字节跳动、腾讯等科技巨头在大模型赛道激烈角逐 [1] - AI时代，大厂们都是饱和式投入，拼人才、技术、资金储备 [11]

文章核心观点 - 蚂蚁集团将医疗健康提升至未来十年的核心战略，并推出健康AI助手“阿福”，旨在将其已验证的“普惠”模式从金融领域复制到医疗健康领域，以应对社会需求、技术变革和政策支持带来的确定性机会 [2][3][6][16] - 公司对健康业务进行了饱和式投入，年投入达“几十亿”量级，并投入“小几个亿”进行品牌投放，显示出“必须要赢”的决心，这关乎其在AI时代的定位与创新 [15][16][22] - 蚂蚁集团通过自研医疗大模型和“阿福”等产品，标志着公司在完成整改后，以清晰的“支付、金融、医疗健康”三条腿战略重新进入创新战场，展现出强大的技术工程化和产品化能力 [20][22][23] 战略选择与市场确定性 - 公司选择健康赛道是基于对过去互联网医疗“卖药”流量生意的反思，旨在满足日常健康管理、求医问药陪伴、慢病护理等未被很好数字化的海量长尾需求 [8] - 决策依据在于健康赛道汇聚了三重“确定性”浪潮：政策支持（如国家五部门发布促进“人工智能+医疗卫生”发展的实施意见）、穿越经济周期的硬性社会需求（如老龄化、医疗资源不均）、以及AI技术变革提供的服务升级可能 [10][12] - 将健康提升至核心战略的直接契机是2023年11月与浙江卫健委合作的全国首个“数字陪诊人”安诊儿，为后续产品积累了关键经验 [12] 产品“阿福”的定位与策略 - “阿福”是一款健康AI助手，于2025年12月15日发布，升级了健康陪伴、问答、服务三大功能，覆盖从挂号、陪诊到医保支付、报告解读的全链条 [6] - 产品遵循“先医疗，后健康”的路径，旨在通过在严肃医疗领域建立专业信任，再拓展至日常健康陪伴 [18] - 专业性体现在回答可靠（用户反馈其回答与医生建议相近）和服务闭环（依托支付宝超8亿用户的医保服务积累，实现从智能分诊到报告解读的全流程） [18] - 产品的核心优势在于个性化，通过健康仪表盘、AI诊室、设备数据绑定等设计构建动态个人健康图谱，使用越久越了解用户身体状况 [18] - “阿福”的最终形态是连接万物的开放健康数据与服务生态，已接入苹果、华为、鱼跃、三诺等主流品牌的硬件设备，打造监测、预警到干预的连续服务闭环 [19] 公司战略与AI时代布局 - 蚂蚁集团为下一个十年规划了“三条腿的桌子”战略：支付、金融、医疗健康，以寻求更稳固的发展基础 [22] - 公司通过发布“百灵”两个万亿参数大模型，展示了在大模型基座赛道的研发战力，并在金融、支付、健康领域分别有“蚂小财”、“碰一下”、“灵光”和“阿福”等清晰的产品抓手 [22] - 公司高效的产品化与执行速度，是其长期技术工程化能力与资源调配魄力的体现，标志着蚂蚁已重新以进取姿态加入AI战事 [22][23] - 全球科技巨头如亚马逊、Anthropic同时深度介入健康领域，共同验证了“数字健康是AI时代核心应用场景”的行业共识 [23] 投入与决心 - 公司对健康业务的年投入已攀升至每年“几十亿”量级，涵盖人力、顶尖算力和专属模型研发等成本 [15] - 仅过去一个月的品牌投放费用即达“小几个亿”，公司CEO韩歆毅将此形容为AI时代的“饱和式投入”，并表明“蚂蚁已经重回战场了” [15] - 内部对待“阿福”的态度坚决，传承了历史创新逻辑：“我们会做到成功为止”，将公司未来押注于此 [19]

腾讯AI应用“元宝”的春节红包与社交化战略 - 公司宣布旗下AI应用“元宝”将于2月1日开启新春红包活动，向用户分享高达10亿元的现金红包，公司管理层希望其能重现当年微信红包的盛况 [1] - 2015年春节，微信通过“摇一摇”发放5亿元现金红包，创造了除夕当天110亿次用户互动纪录，并吸引超800万用户绑定微信支付 [2] - 此次元宝红包金额较当年微信红包翻倍至10亿元，旨在拉动用户增长和活跃度，但作为AI工具与春节场景的契合度较低，且面临市场上十余款AI工具竞争，缺乏唯一性 [5] “元宝派”社交功能内测 - 元宝近期内测名为“元宝派”的社交功能，用户可创建或加入“派”，体验包括“问元宝”、“共享屏幕”、“一起看电影”、“一起听音乐”等社交玩法 [7] - “元宝派”中默认存在AI助手“@元宝”，可总结聊天内容、参与问答、调节氛围、执行任务（如发起运动打卡）[7] - 该功能增加了类似腾讯会议“共享屏幕”的“一起看”特色，并打通了微信、QQ，用户可通过分享“派号”或链接邀请好友加入 [8] - 但分析认为其独特服务并非刚需，在亲密社交场景中引入AI可能带来尴尬或隐私担忧，且目前难以复刻微信红包的成功 [10][11] AI to C赛道竞争白热化 - 国内AI大模型领域热度高涨，“大模型六小龙”中的智谱和MiniMax已登陆港股，累计融资超200亿元 [13] - 阶跃星辰于2026年1月26日完成超50亿元B+轮融资，刷新近一年大模型单笔融资纪录 [13][14] - 互联网大厂竞争激烈：百度及文心助手宣布投入5亿春节现金红包；字节跳动旗下火山引擎成为2026年央视春晚独家AI云合作伙伴，其豆包应用将配合上线互动玩法 [16][17] - 根据QuestMobile数据，2025年9月，豆包月活跃用户数(MAU)超过1.72亿居首，DeepSeek以1.45亿排第二，元宝MAU为3286万排第三；在用户黏性上，2025年12月的一周内，豆包周活跃用户(WAU)为1.55亿，DeepSeek为8156万，元宝仅2084万，约为豆包的1/8 [18] - 阿里千问App上线两个月MAU突破1亿，全面接入淘宝、支付宝等生态，上线超400项AI办事功能；蚂蚁旗下阿福App上线6个月MAU突破1500万；灵光App上线不到一个月日活跃用户实现7倍增长；加上MAU超1.1亿的夸克，阿里系已快速搭建AI应用矩阵 [18][19][20] - 与竞争对手相比，腾讯在大模型和AI应用方面的进展显得较为迟缓 [21] 腾讯对元宝的巨额投入与核心挑战 - 自2025年以来，公司对元宝的支持和投放不计成本，市场调研机构AppGrowing数据显示，2025年2月至7月累计投放额近60亿元 [22][23] - DataEye数据显示，2025年至10月，元宝投放素材量位列中国大陆AI应用市场第一；2025年11月，大陆市场原生AI产品投放素材89.1万组，其中元宝素材量占比46%，仍位居第一 [23] - 公司已将元宝内嵌至微信、QQ、QQ浏览器、腾讯视频等全场景应用矩阵中，利用生态流量推动其应用调用量 [25] - 公司管理层明确表示将持续加大元宝投入，并将其纳入集团核心考核 [26] - 尽管投入巨大，但元宝增长不及竞品，核心问题在于：1) 产品同质化严重，核心功能停留在Chatbot基础层面，在深度思考、多模态、智能体(Agent)等趋势上特色不明显 [26]；2) 技术依赖DeepSeek大模型，导致品牌模糊、迭代受限于人、用户黏性不高 [28]；3) 组织文化保守，多为“跟随式研发”，与AI赛道速度制胜的逻辑相悖 [29] - 公司内部认为元宝目前的产品形态可能只是“中间态”，过去一年其在原生AI上的步调被外界评价为“佛系” [29][30] - 分析指出，红包活动用户极具功利性，退潮后留存率普遍很低，若元宝不能在技术和产品上创新并找到强场景结合点，巨额投入可能收效有限 [31]

文章核心观点 - 蚂蚁集团已明确其未来十年的AI战略方向，通过聚焦“两朵花”（有钱花、有命花）理念，将健康管理作为战略重点，并推出专业垂类AI产品“阿福”和通用AI“灵光”，标志着公司已结束观望，重新投入AI战场并意图引领趋势 [2][4][9] - 蚂蚁的AI战略路径具有显著差异化特征：不争夺通用入口，而是选择将AI深度嵌入高门槛、高专业度的真实场景（如健康与金融），并通过“原子化”的重投入方式连接现实服务资源，旨在打造可规模化、可长期使用的国民级产品 [10][11][17] - 公司正试图通过此次坚定的AI战略投入，突破大型科技公司普遍面临的“创新者的窘境”，以支撑未来十年的增长，其近期在组织架构、资源投入和市场扩张上的一系列动作，显示出公司重拾信心并积极应对挑战的决心 [18][19][21] 蚂蚁集团的AI战略定位与投入 - AI已成为互联网大厂的必争赛点，各家均进行“饱和式”投入，例如腾讯为“元宝”怒撒10亿红包，百度跟进5亿 [2] - 蚂蚁集团CEO韩歆毅首次完整披露公司未来十年战略方向，核心是“用AI把生活服务、金融、健康这三个服务业重新做一遍”，采取通用AI（灵光）与专业垂类AI（阿福）并行的“两个维度”，其中阿福是“必须要赢”的重点 [4] - 公司对AI投入坚决，2024、2025年对阿福的投入已达“几十亿”级别，并计划在2026年继续投放广告直至达到用户自传播规模 [8] - 为支撑新战略，公司在组织架构上做出重大调整，于去年11月将原“蚂蚁数字医疗健康事业部”升级为“蚂蚁健康事业群”，加速其成为新战略支柱 [19] 核心产品“阿福”的定位与表现 - 蚂蚁阿福是一款聚焦健康领域的专业垂类AI服务型智能体，其目标不是展示技术，而是在具体领域做出可规模化、可长期使用的国民级产品 [4] - 阿福新版上线不到一个月，月活用户已突破3000万，单日咨询量超过1000万次，市场反响迅速 [2][8] - 产品能力源于前期积累：其契机是2023年与浙江卫健委合作的“数字陪诊人”安诊儿智能体，以及蚂蚁十多年在医保码、挂号、就医支付等医疗生态的链接能力 [6] - 阿福的功能不止于对话，它能个性化地直接接入现实医疗流程，包括挂号、陪诊、医保码调用、报告解读及衔接线上线下就医，并能结合用户健康档案提供个性化服务 [16] 战略选择：差异化路径与聚焦领域 - 战略共性：认同AI是战略基础设施，敢于投入且不纠结短期ROI；同时避免“纯ChatGPT模式”，强调“场景化AI”，价值需通过具体场景落地 [10] - 战略个性（差异化特点）： 1. **更侧重应用层，而非争夺通用入口**：不追求成为万能AI助手，而是将AI深度嵌入真实场景，认为在高风险、高专业度场景中，用户倾向于使用专用AI [11][12] 2. **选择“难而正确”的领域**：聚焦金融、健康等高门槛、强监管、容错率低的领域，这些领域难以被复制和替代 [13][14][15] 3. **落地方式极度“重”**：采取“原子化”方式推进，如一家家医院去谈，让全国1000多位医生在阿福上开设“AI分身”，真正连接现实医疗资源，但协同成本高，是长期工程 [16] 4. **直接参与用户行动**：AI不只是给建议，而是能自动化嵌入现实世界，直接参与从挂号到就医的全流程，并通过个性化服务建立用户长期使用关系和迁移成本 [16] 战略背景与公司状态 - 公司战略源于对用户核心诉求“两朵花”的概括：“有钱花”（理财与支付）和“有命花”（健康管理），其中健康被判断为高频需求领域 [5] - 此次AI战略是公司应对“创新者的窘境”的关键举措，公司体量需要能支撑未来十年、具有庞大用户规模和持久生命力的“大的创新”，而非局部优化 [18] - 公司内部士气与关注点发生变化，员工最关心的问题从“何时重启上市”转变为“AI战略进展如何”，显示出对新方向的信心 [19] - 公司基本盘也在同步创新，以“百亿级”投入重新强化支付宝在高频支付场景中的存在感 [8]