公司核心战略与愿景 - 公司的愿景是“让机器像人一样思考”，并持之以恒地探索通用人工智能（AGI）[10] - 公司认为，真正决定下一阶段格局的是更底层的两件事：模型架构与学习范式[3][16] - 公司判断，应用侧将出现一个清晰方向：2026年将是AI替代不同工种/任务的爆发年[3][7][16] - 公司2026年的目标是成为国际领跑的大模型企业[16] - 公司希望成为一家“AI原生公司”，利用AI参与公司治理以达成降本增效和更公平的目标[17] 公司发展历程与关键节点 - 公司于2019年正式成立，开始探索AGI[10] - 2020年，公司推出GLM算法架构，并成功训练了100亿参数的基座模型，获得美团等企业试用[11] - 2021至2022年，公司决定“赌一把”，训练了1300亿参数的GLM-130B模型，并上线了MaaS平台（bigmodel.cn）[11][12] - 2023至2024年，行业进入爆发期，公司承认在追逐AGI的路上曾有迷失，被短期收益所迷惑[13] - DeepSeek的出现警醒了公司，使其更加坚定对AGI技术的执着追求[13] - 2025年，公司进行了较大范围的组织调整，限缩了To C、产研和视频生成团队的规模[7] 2025年战略成果与业绩 - 公司2025年如期完成了年初定下的模型发布战略：4月发布“稳住阵脚”的模型、年中发布“上牌桌”的模型、年底发布Top 1的模型[6][15] - 具体模型发布序列为：4月的GLM-4.1，7月底的GLM-4.5，以及后续的GLM-4.6和GLM-4.7[15] - 2025年12月23日，基座模型GLM-4.7上线并开源，在Artificial Analysis（AA）指数中排名国产第一，与Claude 4.5 Sonnet并列全球第六[6] - GLM-4.7发布后，公司MaaS平台的ARR年化收入超过5亿元，其中海外收入超过2亿元，从2000万到5亿（增长25倍）仅用了10个月[15] - 公司的GLM Coding Plan被全球184个国家的15万开发者使用[15] - 在业务方面，公司再次完成了年度超一倍的营收增长目标[16] - 在“主权AI”方面取得进展，马来西亚国家级MaaS平台基于公司开源模型构建，GLM成为马来西亚的国民级模型[16] 2026年技术聚焦方向 - 即将推出新一代模型GLM-5[4][18] - 聚焦于全新的模型架构设计：认为已使用近10年的Transformer架构在超长上下文计算开销、记忆与更新机制等方面显露出不足，需要探索新架构与新的Scaling范式，并通过芯片-算法协同设计提高效率[6][18] - 聚焦于探索更通用的强化学习（RL）范式：当前主流的RLVR范式依赖人工构造可验证环境，存在局限性；需要支持AI理解并执行跨越数小时甚至数天的长时程任务[6][18] - 聚焦于对持续学习与自主进化的探索：当前AI模型部署后智能是静态的，需要布局在线学习或持续学习，使模型能够从与世界的持续交互中不断学习[6][18] 组织与生态布局 - 公司内部设立了全新部门X-Lab，致力于以开放方式聚集年轻人进行前沿探索，包括新模型架构、新认知范式，并孵化新项目，不局限于软件或硬件[19] - 公司将扩大对外投资，不仅战略联合已有被投企业，也要开辟新板块，贯通行业，繁荣生态[19] - 公司强调需要保持“不舒服”的状态以维持创新力，提出革命性想法[19]

公司概况与产品 - 创始人闹闹于2025年7月从阶跃星辰离职组建团队，8月正式启动，11月即推出AI动画产品OiiOii的测试版 [4] - OiiOii是一款专业AI动画创作工具，用户通过输入故事创意或人物形象，由艺术总监、编剧、角色设计师等多个智能体协作，最终输出成片 [4] - 产品将多智能体协作的工作流透明化，并提供可随时编辑的画布，用户可作为“导演”随时介入调整，增强了创作参与感，这与类似产品Movieflow将流程完全封装在后台不同 [5][17] - 产品内测反响热烈，原计划招募100个内测用户，结果吸引了10万人在排队等待 [5] - 公司融资进展迅速，在产品方向尚处犹疑阶段，锦秋和高瓴等投资机构便以数百万美元提前锁定；产品推出后更多机构进场，短短几个月内公司估值已超过1亿美元 [6] 市场定位与战略 - 公司未将当前热门的AI漫剧作为主要目标，因其需要极强的剧本和投流能力，且内容往往有套路和局限 [7] - 公司将目标用户锁定在全网约200万个ACG（动漫游戏）类PUGC账号上，旨在解决其核心痛点——产能不足。传统方式制作几分钟动画需两三人耗时一周，公司工具旨在帮助创作者从“周更”变为“一日两更”，实现颠覆性的产能释放 [7] - 公司认为动画是比真人拍摄成本更低、想象力边界更宽的表达方式，目标用户可扩展至历史、教育、科普、财经、职场等各类内容创作者 [7] - 公司的长期愿景不止于工具，而是构建一个内容社区。其战略是“以终为始”：先通过工具提供能创作高消费属性内容的模板，当内容足够多且丰富时，社区自然形成 [8][15][16] - 公司计划在2026年2月考虑出海，认为海外市场内容丰富度更高，将是另一个量级的市场 [8] 技术实现与竞争壁垒 - 产品采用多智能体（Agent）协作架构，智能体之间工作分配、理解与判断存在巨大的排列组合问题，开发团队需每日解决此类问题 [18] - 产品需保证流程稳定，同时允许用户随时跳出来修改并能跳回继续流程，这导致基础架构的复杂性呈指数级增长 [18] - 在风格实现上，公司采用“排列组合”策略，根据不同模型的优势进行调用。例如，保风格能力强的Midjourney用于风格强烈的需求，保角色一致性强的Nano或GPT-4o用于看重角色的需求；视频模型则根据动作冲突或细腻情感等不同需求，选择调用海螺、可灵或即梦等模型 [19] - 图片模型的选择由工程规则固定，以追求稳定性；视频模型的选择则由智能体进行概率性判断 [19][20] - 公司的核心能力壁垒在于团队既懂审美、内容，又懂技术。创始人拥有在抖音打造爆款特效和运营剪映的经验，团队设计师和产品经理类似游戏行业的技术美术（TA），此类复合型人才团队配置难以复制 [20] 创始人背景与行业洞察 - 创始人闹闹拥有腾讯产品经理、字节跳动（负责抖音特效与剪映业务）、B站以及AI大模型公司阶跃星辰（负责二次元社区产品“狸谱”）的从业经历 [4][10][25] - 在字节跳动期间，其负责的剪映日活从500-600万增长至3600万，并通过模板和特效业务逻辑为抖音的投稿和社交关系增长做出贡献 [10][23] - 在B站的经历让其看清动画行业两大事实：一是用户对动画的需求在暴涨，但制作门槛太高导致产能不足；二是只有AI技术能把动画制作的边际成本降下来 [10][25] - 创始人认为，AI时代工具与社区的发展逻辑可能与过去不同。当前内容消费供大于求，用户对单调内容容忍度低，因此需要先通过工具确保产出内容的消费属性足够高，才能留住用户并最终构建社区 [8][14][15] - 创始人将第一次创业的经历视为获得了“抗体”，使其在后续面对挑战时焦虑感降低，并强调精神力和内在平静对解决问题的重要性 [9][21][22]

文章核心观点 - 海澜之家过往凭借其独特的“平台+品牌”轻资产加盟模式实现了超额增长，但该模式的成功依赖于特定历史条件（海澜集团的面料优势、金融危机带来的产能整合机会）和产业链控制权，现已逼近其能力禀赋的边界，难以复制 [8][35] - 国内男装市场整体承压，消费趋势转向运动、户外、时尚休闲等领域，传统男装品牌增长受限，海澜之家营收自2019年见顶后陷入停滞，其独特的上下游代销商业模式面临瓦解风险 [6][7][26] - 公司为寻求增长，已尝试多品牌扩张、投资收购及新业务（如与阿迪达斯、京东合作），但这些新业务缺乏原有模式的核心能力禀赋，增长乏力，赴港IPO可能旨在为新业务融资 [32][37] 行业背景与市场现状 - **宏观消费数据**：2025年11月社会消费品零售总额同比增长1.3%，前11个月累计同比增长4.0%；限额以上服装、鞋帽、针纺织品类11月及累计同比增速均为3.5%，显示服装零售虽有韧性但整体承压 [7] - **同业表现**：2025年前三季度，雅戈尔、七匹狼、九牧王等男装品牌均出现业务萎缩；规模最大的海澜之家同期营收仅增长3.7%，反映国内男装市场承受超额压力 [7] - **消费趋势变迁**：男装消费从传统商务休闲转向运动、户外、旅行、时尚休闲等多场景领域，源于经济环境变化、年轻一代多元化审美及对实用性舒适度需求提升，消费人群正在迁出传统男装市场 [7] 海澜之家独特的商业模式 - **模式本质**：采用“平台+品牌”的轻资产加盟零售模式，公司作为平台连接上下游，无需前期大量投入，通过分佣获利，享有品牌商的价格段和整条价值链的分配权 [9][11] - **对上游（供应商）**：与代工厂建立“代销关系”，赊购商品，按月结算，滞销商品可退回，公司不承担库存风险 [11] - **对下游（加盟商）**：采用类直营管理，加盟商出资开店并将运营全权委托给公司，不收取加盟费，加盟商也不承担存货风险，双方为委托代销关系，加盟商获得约35%的销售额作为分成 [11][21] - **财务特征**：毛利率长期略低于40%，显著低于雅戈尔、七匹狼等男装品牌约60%的毛利率，体现了代销模式的特点，但同时公司拥有零售定价权 [11] 历史发展：模式的形成与巅峰 - **产业基础**：控股母公司海澜集团（前身三毛集团）是毛纺行业龙头，1997年营收已突破十亿元，具备上游面料绝对优势和垂直一体化产业能力 [13][14][16] - **品牌创立与初期增长**：海澜之家品牌成立于2002年，效仿优衣库量贩自选模式，至2009年门店数达655家 [14][17] - **关键转折点（2009-2014）**：2008年金融危机导致国内成衣代工厂海外订单骤降，海澜借此机会吸纳优质代工厂，形成可退货的代销合作模式，并以高于行业的价格（产品生产价格的1.6倍）采购，使代工厂在承担退货损失后毛利率仍可达20%-30% [19][20] - **渠道快速扩张**：通过委托代销的加盟模式，门店数从2009年的655家猛增至2013年的3210家，2014年达3348家（其中3346家为加盟店），同年营收123亿元，同比增长超70% [21] - **巅峰时刻**：2019年营收达220亿元（历史峰值），海澜之家品牌门店数5598家（加盟店5241家），商品销量1.62亿件 [23] 当前困境：增长“拐点”与模式褪色 - **增长停滞**：2019年后营收在200亿元上下波动，商品销量从2019年的1.62亿件回落至2024年的1.41亿件，加盟店数量从峰值5241家萎缩至约4100家 [23][30] - **模式难以维系**：销量下滑导致供应商面临有效出货量下降和退货量上升的“双杀”，加盟商收入下降，公司难以通过调整价值链分配比例平衡各方利益 [30][31] - **应对措施与副作用**： - 缩减供应商数量，从2014年的236家减至2024年的120家，以维持单个供应商出货量 [23][31] - 增加自营店数量，从2019年的357家增至2024年的1468家，以维持营收规模，但加大了费用支出 [30][33] - 迹象显示与加盟商的结算模式可能从代销转向类买断模式（港股招股书描述变化），这将使加盟商承担库存风险并可能提高终端售价，进一步压制销量 [26][27][31] - **财务表现恶化**：附不可退回条款的存货余额及跌价准备大幅增加（2017年存货余额24.6亿元，跌价准备1.9亿元；2018年后存货余额在30-40亿元区间，跌价准备升至约9亿元），净利率呈逐年走低趋势 [33] 增长尝试与未来挑战 - **新业务拓展**：自2018年起披露多品牌矩阵（如AEX、OVV、海澜优选等），并通过投资收购进入婴童、潮流品牌等领域，与阿迪达斯、京东开展合作业务 [32][37] - **新业务局限**：新业务占总营收约10%，缺乏海澜集团在面料上的能力禀赋，难以复制原有的轻资产代销模式，增长势头弱化 [32] - **赴港IPO的疑问**：公司可能并不缺钱（连续多年分红比例超90%），IPO目的或是为新业务投入融资，高分红也可能为维系控股母公司面料业务的商业效益 [37]

文章核心观点 - 乐道L90的推出是蔚来汽车的战略转折点，其凭借极具侵略性的定价和精准的产品定义，成功切入30万元以内的纯电大六座SUV市场空档，首个完整交付月销量即破万，托住了公司当时下滑的势头 [5] - 乐道L90的成功源于公司产品开发思路和组织管理方式的根本性转变，即从过去追求技术堆砌、全球布局的“盛世心态”，转向聚焦中国家庭核心场景、严格控制成本、进行务实价值取舍的“常识回归” [7][17][27] - 这一转变不仅体现在乐道品牌上，也延续至第三代蔚来ES8，标志着公司整体经营策略转向更务实、以生存和市场竞争为导向的新阶段 [5][34] 乐道L90的产品策略与市场表现 - **精准定位市场空档**：乐道L90瞄准了30万元以内纯电大三排SUV的市场空白，该细分市场此前因成本和技术限制，长期被增程或插混车型主导 [8] - **侵略性定价策略**：L90预售价27.99万元，正式起售价进一步降至26.58万元，比自家L60顶配仅贵1万元，但车身尺寸更大、配置更丰富，性价比极高 [5] - **出色的市场反响**：L90首个完整交付月销量即突破1万辆，占同期蔚来总销量近三分之一，成功止住了公司的销量下滑趋势 [5] - **引发股价积极反应**：L90预售发布会当日，蔚来美股股价上涨6.5%，成为一轮反弹的起点 [5] 产品定义与核心价值取舍 - **以用户场景为核心**：产品定义从“让六个成年人都能舒适且安全地乘坐”开始，而非单纯追求更大车身，将第三排的长期乘坐舒适性作为核心机会点 [11] - **坚持“超大前备舱”设计**：为解决“人坐得下，行李放不下”的痛点，团队克服巨大工程挑战，坚持设计了240升的前备舱，以实现“六人十箱”的出行需求，这被视为L90的核心显性价值之一 [12][13] - **平衡风阻与空间造型**：依托换电体系降低了对单次极限续航的依赖，团队选择适度牺牲风阻系数，以换取更方正的尾部造型和更大的车内头部空间，打造更符合目标用户审美（中正、霸气）的造型 [11][12][27] - **引入“家庭用车价值公式”**：产品定义围绕“合家欢乐”（如安全、空间舒适）和“持家有道”（如购车、维保成本）等因子进行优先级排序，确保在预算内满足家庭用户最高频场景需求 [22] 公司经营思路与组织变革 - **告别“盛世心态”**：过去公司资金充裕时，产品开发倾向于技术堆砌和全球化考量（如二代ES8和L60初期定义），导致成本约束不足或产品与本土市场需求脱节 [17][18] - **管理层深度介入与决策提速**：2024年4月，蔚来核心管理层介入乐道品牌重要决策，新的组织方式使很多事情的决策时间大幅缩短，团队士气得以提升 [6][7] - **强化成本与市场导向**：公司创始人李斌开始强调离开成本目标谈产品定义毫无意义，要求团队必须在既定预算内做出适合的产品 [22] - **销售体系与激励机制改革**：乐道总裁沈斐将销售薪酬从高底薪、低提成调整为低底薪、高提成，以激发销售主动性；同时推动在门店使用换电站模型进行直观演示，降低用户教育成本 [31][32] - **推行基本经营单元（CBU）机制**：2025年初开始，公司将各业务单元独立核算投资回报率，经调整经营亏损从第一季度约63亿元缩减至第三季度约27亿元左右 [32] - **加强品牌协同**：打破品牌藩篱，鼓励蔚来与乐道的销售互相卖车，并推动乐道车型进入蔚来展厅，利用现有网络增加曝光 [32] 产品迭代反映的市场认知变化 - **从理想主义到实用主义**：早期李斌出于价值观反对安装后排娱乐屏，在L90上最终妥协为可选配，并通过前排控制来引导内容，体现了对多样化家庭需求的接纳 [23] - **增加实体按键与显性配置**：针对家庭用户中的老人群体，L90加回了部分实体按键以降低操作门槛；第三代ES8车内物理按键增至111个，并新增二排屏，更契合传统豪华车用户习惯 [22][26] - **学习竞争对手**：理想L9在2022年9月上市后开启的“大车卖好”风潮，推动了乐道团队将目标拉回家庭场景，补强空间与易用性 [24] - **全球化战略的调整**：认识到过早考虑全球市场导致二代ES8在中国“不够大”，后续L90和三代ES8更专注于为中国市场寻求最优解 [18][21] 行业竞争格局与影响 - **细分市场竞争加剧**：2025年下半年，国内密集上市了多款“5326”规格的大型SUV，包括问界、理想、极氪等品牌的多款车型，但该品类占乘用车总销量仍不足3%，属于小众市场 [28] - **乐道L90的标杆效应**：L90的成功证明了在主流价格区间推出具有竞争力的纯电大型SUV是可行的，进入了此前由增程和插混主导的市场 [5] - **定价策略引发连锁反应**：乐道的定价策略随后延续到第三代蔚来ES8，其起售价比上一代车型上市时低12万元，上市不到两天大定数量已超过年内产能上限 [5]

理想汽车组织架构演变历程 - 2026年初，公司合并第一与第二产品线，由原第一产品线总裁统一负责，旨在提升协同效率、优化资源调度，以解决此前产品线独立运营中出现的职能重叠和决策碎片化问题[3] - 2022年9月，公司合计交付11531台汽车，其中首月交付的L9占10123台，剩余为理想ONE，在经历理想ONE和L9的成功后，公司完成从零到一的积累，并开始寻求将成功规模化复制[3] - 2022年，公司全面借鉴华为管理经验，推动组织架构向矩阵式转型，在原有战略和产品两个横向部门基础上，新增商业、供应、流程、组织和财经五个关键部门，计划用三年时间构建完整的七大核心流程体系，形成矩阵化运营的基本框架[3] - 2023年，公司继续深化矩阵型开发组织，调整组织绩效，以PBC（个人业务承诺）取代原有的OKR（目标与关键成果法），同时用IPD流程全面驱动产品开发，当年底月销量冲高至50354台[4] - 2024年4月，公司向2.0版本矩阵型组织转型，将原有产品部下的SPDT团队（车型与智能产品研发小组）拆分出来，成立产品线组并入商业部，并按价格划分三条产品线：第一产品线覆盖40万元以上车型（MEGA、L9），第二产品线覆盖30万至40万元车型（L8、L7、i8），第三产品线覆盖30万元以下车型（L6、i6）[4] - 2024年底，公司月销量达到历史最好成绩58513台，但在2025年下半年发布纯电新车i8和i6后陷入增长陷阱，月销徘徊在3万到4万之间，直到12月因产品线负责人离职再次调整产品开发组织[5] - 总的来看，公司在经过初期产品成功后，快速向矩阵型开发组织转变，经过三年磨合，从IPD流程驱动，渐渐明确为大产品线模式驱动[5] 华为IPD流程体系的核心思想与理想的应用 - 华为IPD体系源自1998年任正非的讲话，其核心观点认为管理与服务无法引进，必须靠自己去创造，没有管理，人才、技术、资金形不成力量，没有服务，管理没有方向[8] - 华为确立了对事负责的流程责任制，把权力下放给最明白、最有责任心的人进行例行管理，高层实行委员会制下放例外管理权，并不断将例外管理转变为例行管理，流程中设立监控点由上级部门监察控制[9] - 理想在IPD转型最彻底的2023年，构建了以产品开发节奏为核心、用阀点控制流程推进的IPD体系，产品管理委员会是产品决策最高机构，产品操盘委员会是产品商业化最高决策机构，下设路标工作组、车型PDT、平台PDT、供应PST以及销服GTM和财经等模块[12] - 产品开发节奏分为路标开发、产品理想、概念开发、计划开发、产品开发、产品验证、上市发布以及生命周期管理八个阶段，各业务模块在关键阀点（关键交付物审核点）上进行握手，实现最终的产品开发协同[13] - 公司IPD流程设置了多个关键决策评审点（DCP），例如：路标决策评审（RDCP）与战略规划节奏一致，立项决策评审（Charter）在SOP前31个月，概念决策评审（CDCP）在SOP前25个月，计划决策评审（PDCP）在SOP前18个月，早期可获得性决策评审（EDCP）在SOP前7个月，可获得性决策评审（ADCP）在SOP前2个月，一般可获得性决策评审（GA）在SOP后N1月，以及停止销售（EOM）、停止生产（EOP）、停止服务（EOS）决策评审[14] 丰田CE（主查）开发模式分析 - 1953年，丰田为提高技术部门运营效率成立主查室，后在丰田皇冠开发时形成“主查制度”即CE体系，CE负责监督从车辆概念构想、造型、设计、评价、生产、销售、质量保证到售后服务的所有流程，协调多个部门共同开发畅销产品[16] - 在CE体系下，商品企划作为产品开发开端，核心工作中长期产品线规划，考虑目标用户群体、卖点、销售价格范围及销量目标，形成提案经商品企划会议批准后任命项目CE[17] - CE随后进入产品企划阶段，首先形成CE Image（CE愿景），总结开发关键词和车辆概况，并与销售、造型、技术、生产、质量等部门沟通可行性，调整后形成包含企划背景、开发着眼点、卖点、产品力目标、总布置、成本企划、开发进度表等内容的CE构想[18] - 以第八代凯美瑞为例，其CE构想核心确定了四个卖点：1）布置上超越FF轿车通常进化模式的时尚轿车；2）同级别领先的安全配置；3）“新型V6发动机+新型自动变速箱”带来印象深刻加速感；4）无与伦比的内外饰[18] - CE体系下，商品企划核心从销售和市场角度规划车辆，产品企划从开发和生产角度规划车辆，新车开发项目主要分为三类：A类以研发为导向（如燃料电池），B类以开拓市场为导向（新车型），C类以应对市场变化为导向（改款车）[19] - 从流程看，丰田CE开发模式由商品企划、产品企划和成本企划三条主线驱动，涉及商企会、产企会和成企会三个决策会议，商品立项后启动产品企划并同步介入成本企划，通过目标成本审议、成本实现报告和小批量生产成本跟踪逐步收敛成本控制[22] - 2016年4月，丰田以产品群为单位启动“公司制度”，设置了七家Company，其中四家与车辆有关：丰田紧凑型车公司、中型车公司、商用车公司和雷克萨斯国际公司，2017年1月成立第五家“新兴国家小型汽车公司”[23] 理想组织调整与市场环境的关联分析 - 从2024-2025年月度新能源市场分价位段销量数据看，40万以上市场约占总体市场3%，30-40万市场约占6.5%，20-30万市场约占20%上下，综合来看，理想的三条产品线（覆盖30万以上及30万以下部分市场）目标市场合计约占总体市场的30%[23][24] - 2024-2025年各价位段累计销量及占比为：10万以下市场累计销量388.9千台（2025年）和369.8千台（2024年），占比约33.90%和33.95%；10-20万市场累计423.5千台和395.3千台，占比36.91%和36.29%；20-30万市场累计232.8千台和216.3千台，占比20.29%和19.85%；30-40万市场累计73.4千台和71.0千台，占比6.40%和6.52%；40万以上市场累计28.7千台和37.0千台，占比2.50%和3.40%[24] - 丰田的分类覆盖了更大销量市场：紧凑型车对应10万以下，中型车对应10-20万，雷克萨斯对应20万以上，而理想的问题在于在较小的细分市场内分拆出三个产品线组织，导致争抢公司资源及竞争踩踏，因此将30万以上的两个产品线合并是势在必行的改革[24][25] - 回顾发展历程，在全面学习华为IPD前，李想本人作为产品最高决策人员推动理想ONE和L9开发，本质类似丰田的CE模式，这种产品经理模式很适合当时公司发展[25] - 在初期产品成功后，公司希望引入华为IPD体系将个人能力复制到整个体系，但随着业务发展，流程驱动优先的体系似乎不符合趋势，公司拉出三个产品线希望将李想的产品能力快速落到三位产品线总裁身上，但目前已有一名产品线负责人离职[26] - 李想此前表态回归创业状态，他是否会重新挂帅“CE”将决定未来理想汽车产品开发的方向[26] 行业经验总结与发展启示 - 苹果、谷歌、亚马逊等美国IT巨头借鉴了丰田的CE体系，将其拓展为“产品经理体系”并取得巨大成功，丰田CE体系是产品经理体系在汽车行业中最早的尝试[25] - 零跑在其十周年之际喊出“告别新势力”，中国汽车市场持续十余年的“新势力”发展阶段可能正进入一个历史阶段，但汽车行业重投资、长周期、长产业链的模式始终没有改变[26] - 在“新势力”向“强势力”转变过程中，应多参考前人经验，兼容并包，结合自身特点，才可能在激烈市场竞争中杀出重围[26] - 曾开发第六代凯美瑞的丰田首席工程师北川尚人总结CE成功关键十条：贯彻开发成本企划、传达方法（将信息总结在一页纸上）、培训体系、日常管理、造型设计、品质改善与以用户为导向、企业合作、生产技术、技术人员团队以及丰田的问题解决方法[26] - 丰田的问题解决方法分为八步：明确问题、设定目标、洞察真因（5WHY方法）、制定对策、实施对策、确认效果、巩固成果，这些经验具备极大普适性和强周期生命力[27] - 在汽车制造业不断AI化、互联网化的潮流下，回顾过去，向历史取经、向经验学习，是新势力的一门必修功课[2][27]

文章核心观点 - 壁仞科技作为国产GPU创业的先行者，在六年时间里成功跨越了行业公认的多个关键门槛，完成了从团队组建、产品点亮到初步商业化的完整路径，证明了在一条高难度、长周期的赛道上持续前进的可能性[4][10][21] - 公司的成功并非依赖技术奇迹，而是创始人独特的战略家特质、强大的资源整合能力（尤其是人才与资本）以及对GPGPU长期难走路径的坚持所共同促成的[5][6][8][10] - 上市并非终点，而是获得了参与下一阶段更高强度竞争的资格，真正的挑战在于产品持续迭代、生态构建和全球市场竞争[4][16][20] 公司发展历程与关键节点 - **2020年**：成立仅半年内密集完成三轮大额融资，涉及近50家知名机构，以“每三周就融一轮”的速度震撼市场，改变了行业对GPU创业可行性的判断[8] - **2022年**：在行业普遍面临“缺芯、缺钱、缺客户”质疑时，公司如期完成首代芯片量产，并获得华映资本基于实地清点存货后的5000万元追加投资[12] - **2023年后**：“自主可控”成为行业共识，公司因坚持高度自主研发，形成从硬件到软件的全栈体系，成为少数具备全栈推进能力的GPU公司之一[15] - **2026年1月2日**：公司在港股上市，成为当年首家港股上市公司，此时距其创始人点亮中国GPU创业潮正好六年[2][4] 创始人特质与核心能力 - **创始人背景**：张文拥有电子工程与法律背景，曾担任商汤总裁，无GPU公司直接经验，但其战略运营、融资经验成为创业关键优势[6][8] - **聚人的本事**：在创业初期，张文列出一份约十人的顶级人才名单，并通过多次赴美游说，在一年内几乎全部招揽，团队背景横跨中美顶级芯片公司[6][7][8] - **成事的格局**：为吸引人才，展现出开放诚意（如愿意让出CEO），并借鉴律所合伙制设计特别股权结构，确保后来者也能获得足够利益[7] - **融资能力**：被投资人评价为中国创投圈几十年历史中融资能力顶尖的人物之一，对资金规模、里程碑拆分和节奏有深刻理解[8] 战略选择与技术路径 - **选择GPGPU高难度路径**：创业初期放弃更稳妥的专用加速器路线，选择直接对标英伟达、AMD的通用计算GPU（GPGPU），难度呈数量级提升，需自建完整软件栈和开发生态[10] - **坚持严谨研发流程**：在验证阶段，内部虽有争议，但最终选择坚持严格、完整的验证体系，以确保产品长期可用，而非追求短期速度[11] - **技术体系构建**：坚持高度自主研发，形成“壁立仞”原创GPGPU架构，采用Chiplet芯粒封装技术降低对单一先进制程依赖，并自研BIREN-SUPA软件平台兼容主流生态[15] 产品进展与商业化 - **首代产品BR100**：成功点亮，被视为国产GPGPU在架构复杂度和系统级能力上的实质性推进，并为后续复杂应用场景预留差异化空间[13] - **营收快速增长**：2022年至2024年，营收从49.9万元增长至3.37亿元，2025年上半年收入约5.89亿元，过去三年间增速超过2500%[17] - **客户与订单**：产品已在部分数据中心和智能计算场景部署，获得多个智算中心订单，截至2025年末有超过12亿元在手订单[18][20] - **产品路线图**：壁砺166系列已通过多芯片封装提升性能，壁砺20X和30X等产品计划于2026-2028年陆续商业化[20] 行业背景与竞争格局 - **行业剧烈变化**：公司成立的六年内，行业从AI算力集中于科研转向生成式AI爆发，GPU成为全球科技产业最核心、最稀缺的基础设施之一[4] - **时间窗口**：宏观环境变化为国产GPU公司打开了更大的市场需求、资本关注度和资金支持窗口，使其能参与原本属于巨头的长期竞争[4] - **当前地位**：国产GPU在国内市场整体收入份额仍未超过1%，与巨头存在较大差距，但公司已证明自己未被提前淘汰，并推动了国产GPU从“0到1”的行业进程[20][21] - **长期竞争属性**：GPU是长周期产业，不存在弯道超车，上市只是获得继续投入的资格，真正的竞争在于产品力、生态和成本结构的长期比拼[10][16]

公司战略定位与商业模式 - 贝壳旗下贝好家业务的核心定位是作为房地产行业的轻资产服务平台和解决方案提供商，而非成为新的开发商[4][5] - 商业模式是通过大数据支撑的C2M（客户到制造商）产品解决方案，为其他开发商提供覆盖定位、设计、品控、营销等环节的服务[5][13] - 公司明确表示，除已完成的两个自操盘样板项目外，未来不会再自操盘拿地开发，也不会充当资金融通的平台，坚定回归轻资产模式[14] C2M模式验证与样板项目成果 - 为验证C2M逻辑并建立行业信任，贝好家亲自下场操盘了两个样板项目：成都豪宅项目“贝宸S1”和上海刚需项目“贝涟C1”[6][7] - 成都贝宸S1项目从2024年9月拿地到2025年11月开盘，耗时14个月，打破了行业高周转惯例，贯彻“品质＞工期＞成本”的原则[3][4] - 成都贝宸S1以每平方米2.73万元的地价和超过3万元的建造成本，近乎贴着成本线以约每平方米6万元销售，项目核心目标在于验证能力而非盈利[4] - 成都贝宸S1在2025年11月下旬开盘后一个月内，在成都2000万以上总价段住宅中网签20套，位列2025年全市累计网签榜第二[3] - 上海贝涟C1项目开盘次月，网签面积和网签套数均位列上海全市新房第三名[3] 数据驱动的产品设计与创新细节 - 公司基于海量客户数据洞察进行产品设计，在成都项目中，调研发现超过70%的高净值客户认为“极致的景观视野”比“正南朝向”更重要，因此打破了坐北朝南惯例，采用了30度、40度、50度的非正交布局以保证景观视野[8][10] - 项目团队总结了108个基于客户需求的创新“小故事”，例如将洗衣机位抬高67公分、改善地库转弯半径、在次卧老人房设置固定泡脚池等[10] - 摒弃了豪华闲置的“大会所”思路，仅设置业主真正常用的洽谈区、健身房、棋牌室等功能[11] - 在上海贝涟C1项目中，通过深度调研和线上社区投票，采纳了客户对绿化连廊、“开敞式”架空层及屋顶菜园等设计的建议[12] - 推出“可变户型”作为产品标签，通过非破坏式方式调整房间数量，以支持不同生活周期需求，上海项目的97、118和139平方米户型均为此类设计[12] - 在刚需项目中实施“分户定价”，按5大类、44个小因素进行精细化定价，使朝向、视野等差异透明地体现在房价上[12] 业务能力拓展与合作进展 - 贝好家已将C2M服务从最初的“产品定位”扩展为覆盖“定位、设计、品控、营销”的全链解决方案[5][16] - 截至2025年11月，已在北京、上海、广州、杭州、南京、成都等地落地了17个合作项目[15] - 合作方包括中海地产、招商蛇口、中国电建地产、越秀地产、中国金茂等一线房企，以及绿城中国、滨江集团等区域名企，甚至部分城市城投、城建公司[15] - 策略是尽早介入，在土地获取甚至拍地决策前，就通过数据模型为合作伙伴提供拿地研判支持[16] 合作项目市场表现 - 与中国电建地产合作的北京长安华曦府项目，五个月内实现五次开盘全部售罄，累计销售额突破20.34亿元[19] - 与招商蛇口在长沙合作的项目“招商序”，开盘即去化近九成，夺得长沙当月销售套数和金额双第一[19] - 与招商蛇口在北京城市副中心合作的朝棠揽阅项目，首开销售超过300套，为2025年北京市非限价地块首开销量第一名[20] 行业背景与公司价值主张 - 中国房地产市场主要矛盾已从解决“有没有”转向解决“好不好”，从“怎么卖”变成了“卖什么”[6] - 公司认为当前房子难卖的背后很多是产品问题，而不仅仅是销售问题，在新的市场周期中，消费者开始更关注居住体验和场景[18] - 公司的价值在于帮助房企提升产品竞争力、减少试错成本，其模型哪怕提升1%的去化率或减少1%的产品决策失误，对房企而言都是巨大的利润空间[14][24] - 公司通过密集探访18个城市的200多个代表性楼盘，并与一线人员交流，学习如何设计房子和运营社区，甚至向胖东来学习服务行业经验[23]

公司2025年业绩与运营总结 - 2025年全年交付新车326,028台，创历史新高，同比增长46.9% [4][8] - 第四季度单月交付未达5万台目标，但公司已重回高速增长通道 [4][8] - 进行了艰难但必要的组织变革，加强了全员经营意识和成本控制，体系能力与运营效率得到提升 [4][9] - 公司已逐步走出谷底，进入发展的第三阶段，开启了新一轮高速增长周期 [4][11] 多品牌市场表现与产品成就 - 乐道L90上市5个月累计交付43,439台，荣获年度大型纯电SUV销量第一 [8] - 蔚来全新ES8于12月交付22,256台，刷新40万元以上车型单月交付量纪录 [8] - 两款大车（L90与ES8）重塑了大三排SUV市场竞争格局，引领该细分市场进入纯电时代 [8] - firefly萤火虫品牌连续五个月销量增长，在高端小车市场份额持续攀升突破61%，市占率7个月蝉联第一 [8] 技术研发与创新成果 - 全球首颗车规5纳米高阶智驾芯片、整车全域操作系统、天行智能底盘等智能汽车核心技术已实现量产上车 [8] - 在提升产品性能与体验上限的同时，实现了效果显著的技术降本，为长期竞争力提供底层支撑 [9] - Cedar、Banyan、Coconut、Aster等智能系统持续迭代，跨品牌、多车型的智能化平台化能力不断深化，提升了开发、迭代与运营效率 [9] - 蔚来世界模型NWM完成了新一轮算法架构和训练范式的突破，将在2026年迎来多个大版本上线，智能辅助驾驶体验将全面提升 [12] - NOMI intelligence将迎来重要更新与迭代，以加强智能座舱竞争力 [12] 充换电网络建设与价值 - 截至发信日，已在全球建成3,737座换电站，累计提供换电服务超过9,600万次 [9] - 已建成1,010座高速换电站，“换电县县通”和“加电风景线”项目持续推进 [9] - 滇藏换电路线全线贯通，实现了从昆明全程换电至珠峰 [9] - 便捷的充换电网络对乐道L90与蔚来全新ES8的热销功不可没 [9] - 2026年第二季度开始，第五代换电站将开启大规模建设，全年计划新增超1,000座换电站，年底建成超过4,600座 [12] - 2026年计划建成超过100条“加电风景线”，并持续提升充换电网络的能源商业运营能力，为业务盈利打下基础 [12] 行业趋势与公司展望 - 2025年前11个月，国内新能源车销量中纯电占比达61.9%，其增速显著高于增程和插混 [5][11] - 随着技术进步和基础设施完善，纯电技术带来的体验收益已大于加电不便的体验损失，纯电的黄金时代正在到来 [4][11] - 公司创始人预计到2030年，国内新能源汽车渗透率将超过90%，其中纯电在新能源中的占比将超过80% [5][11] - 智能电动汽车产业的竞争已进入决赛阶段，竞争变成3～5个点效率差距的长期竞争，只有具备行业领先的运营效率才可能生存 [7][11] 2026年公司战略与计划 - 2026年将继续围绕智能电动汽车12项核心全栈技术进行坚决投入，确保产品与技术领先优势 [11][12] - 2026年将有三款新车推向市场，预计将继续提升在高端大车市场的份额 [12] - 将继续加强销售服务网络建设，确保销售与服务能力能够应对更加激烈的市场竞争 [12] - 公司强调需保持战略定力，不妄自菲薄也不自欺欺人，保持初心专注行动 [4][7][11]

互联网平台格局演变 - 2021年是新一轮长期变化的起点，当时拼多多刚开始盈利，字节跳动等公司正改变互联网市场的边界 [4][5] - 近五年仅有三款新应用日活跃用户数破亿，全部来自字节跳动：番茄小说、红果和豆包 [12] - 字节跳动在短视频、直播、网文、短剧、AI助手的用户规模均做到中国第一，其电商GMV在2025年已成为行业第三，且保持高增长 [12] - 字节跳动2025年的营收和利润已达到Meta的水平，抖音作为盈利发动机，正以流量和算法优势支持公司向AI等长期投入转型 [14] - 拼多多与淘宝在用户量、购物习惯和盈利能力上显著接近，但拼多多极度聚焦零售，不涉足AI或外卖等其他行业 [11] - 腾讯通过微信内部孵化视频号，确保了短视频领域未形成一家独大；游戏、教育等行业也成功抵挡了字节跳动的扩张 [16] - 小红书凭借其独特内容社区定位，未被字节跳动的一系列产品动摇，显示算法目前主要服务主流需求，无法满足所有人 [16] - 互联网平台盈利能力显著增长，行业竞争永不停息，2025年的焦点是AI入口和外卖入口大战 [16][19] - 根据图表数据，多家互联网公司2025年上半年经营利润较2021年大幅增长，例如阿里巴巴从约500亿元增至近1500亿元，拼多多从负值增至约900亿元 [20][22][23] 人工智能产业发展路径 - AI在中国真正引爆是过去一年的事，以Deepseek春节宕机为开始，以蝴蝶效应公司20亿美元卖给Meta为标志性收购案 [33] - 中国科技巨头在AI领域投入巨大：字节跳动一年消耗约1500亿元，阿里巴巴提出三年投入3800亿元，腾讯一个季度就花费约400亿元购买GPU和建设算力中心，相当于其此前两年的资本开支 [33] - 三大巨头调整了AI业务管理架构并建立相对独立的研究团队：字节跳动任命吴永辉并成立Seed Edge；腾讯改组为统一部门作战；阿里巴巴由周靖人升任合伙人主导 [36] - 中国与美国AI产业发展路径出现分化：美国形成千亿美元级算力基建“军备竞赛”，而中国未发生类似变化 [43] - 美国AI应用如ChatGPT、Gemini、Claude定位为付费生产力工具，月费在17-20美元至数百美元不等；中国AI应用则更倾向于生活化、娱乐化以获取用户，所有中国AI应用加起来仅1亿多DAU，其中豆包占1亿 [43] - AI创业公司估值一路攀升，例如MiniMax、月之暗面、智谱等公司在2022至2025年间估值显著增长 [37] 宏观经济与消费趋势 - 过去五年消费进入“薄利多销”趋势，社会消费品零售总额持续上涨，但居民消费价格指数同比变化在0%附近徘徊，物价停止增长 [50][52] - 消费预期变化导致内需增长面临挑战，上市公司整体利润率逐年下滑，但行业头部效应加剧，少数公司赚取更多利润 [50] - 多个城市房价指数显示，2025年相比2021年，部分城市房价出现下跌，例如无锡、杭州、深圳等 [56][57] - 飞天茅台批发参考价格从2021年的约3500元有所波动 [53] - 个人所得税年内累计值从2021年至2025年呈现增长趋势 [58][59] 新能源汽车行业竞争 - 中国新能源车渗透率快速提升：2021年每100辆车中新能源车不到10台，2025年新车销量中纯燃油车仅占一半 [63] - 行业进入激烈内卷阶段，2025年前11个月国内新能源车平均售价为16.9万元，跌回2022年水平 [64] - 行业利润向上游转移，2025年宁德时代一家的净利润超过赛力斯、比亚迪、吉利和长城汽车的总和；福耀玻璃利润也超过了赛力斯 [64] - 比亚迪保持销量领先，2025年前三季度销量为254.2万辆；吉利、长安、上汽通用五菱等紧随其后 [65] - “蔚小理”单车成交均价和毛利均呈现下降趋势，例如理想汽车单车毛利从2021年的高位下滑 [70][71] - 豪华车市场也无法脱离价格战，销量排名前列车型的价格区间被下探，例如小米YU7、问界M8等车型进入2025年销量前列 [72] - 车企应对策略包括：吉利结束多品牌赛马集中资源；比亚迪加快全球布局；理想和蔚来大幅调整产品节奏并下调售价 [75][76]

文章核心观点 - AI硬件赛道存在两类产品：一类是功能有限的专用消费硬件，另一类是以AI能力为核心、硬件为载体的通用AI平台 光帆科技的产品定位属于后者，旨在通过多设备协同和AI原生操作系统，将AI能力最大限度释放到物理世界，解决用户在无法使用手机场景下的任务需求 [22][23][24] - 通用AI硬件是长期趋势，专用硬件是短期需求 类比智能手机整合MP3、数码相机等设备的历史，通用AI硬件未来有望整合多种随身专用设备，但其发展取决于功耗、成本等条件的成熟 [24][25][27] - 当前AI硬件的发展条件部分成熟：AI能力（虽未达AGI）已可实用化、AI计算成本（token成本）快速下降、融资环境改善 主要挑战在于尚未形成广泛的消费者共识和市场接受度 [27][28] 产品定义与设计思路 - 产品形态选择耳机、智能手表及独立计算耳机盒的组合，而非眼镜 主要基于技术成熟度、用户接受度（眼镜对视野和妆容有影响）以及耳机作为成熟品类的用户认知基础，类似于iPhone从手机品类出发的逻辑 [8][9] - 核心设计理念是多设备分布式协同 认为AI时代交互与算力解耦，且单一穿戴设备无法集成所有传感器和交互手段（如触控、eSIM、GPS），因此需要通过多个跟随人体器官的设备协同来提供完整体验 [10] - 产品定位是手机的补充，解决用户在开车、做饭、骑车等无法掏手机场景下的即时需求 长期看，用户习惯可能迁移，且AI穿戴设备因能贴身感知而具备主动服务潜力，可能获得更大发展 [10][11] - 功能开发遵循场景驱动原则：短期聚焦于不便使用手机时的刚需（如处理消息、管理日程）；长期探索利用更多传感器实现比手机更高效的链路 受限于硬件条件，会舍弃某些需求（如耳戴式录像）以保障核心体验 [12] - 感知策略为“按需开启”而非全天候记录 公司定位是“AI助理”提供服务，而非单纯记录观察，认为通过完成任务能更好地理解用户需求 [13][14] 技术架构与操作系统 - 采用端云协同的技术路线 端侧负责硬件调度（唤醒、传感器控制、数据初步融合），云侧负责执行需要大模型算力的具体任务 认为纯端侧运算在未来五年内不可能承载上百B参数的大模型 [18][19] - 自研AI原生操作系统，核心解决三类问题：多硬件设备调度、大模型调度；为以语音和视觉为主的多模态应用提供开发支持；定义新的人机交互原子单元（如语音、视觉操作） 其架构复杂度高于传统操作系统，需协调端侧与云侧，并处理并发问题 [16][17] - 端云协同面临技术挑战：包括对强通信协议和稳定性的高要求，以及需要架构具备高扩展性以灵活分配端云任务，适应不同硬件迭代带来的算力变化 [20][21] - 与第三方服务（如京东、滴滴）的合作模式为共同开发适配其AI操作系统的“无图形界面”应用 公司承认作为入口会面临与大厂的竞争，但认为长期会收敛，且体验是吸引合作伙伴的关键 [15][16] 行业见解与创业背景 - 将AI硬件分为两类：“消费硬件”（如翻译机、会议记录器）本质是功能有限的专用硬件；“AI物理载体”（如通用眼镜、人形机器人及公司产品）核心是软件和AI能力，硬件是载体 [22][23] - 创始人董红光的小米经历为其提供了方法论：包括MIUI时期的用户需求洞察经验、雷军“专注、极致、口碑、快”的互联网七字诀、自研操作系统的认知、以及构建快应用生态时联合多厂商的生态合作经验 [29][30] - 此次创业与早年做新闻推荐的不同在于：当前赛道链条更长，对资源需求更大；创始人自身也从纯技术人员成长为具备产品、生态和运营经验的创业者 [33] - 投资人对该产品思路最认可的点在于，其能最大限度释放AI能力，让AI摆脱APP的束缚，在物理世界中发挥更大作用 [32]