新能源业务已成长安的收入支柱，5 月收入占比超 55%。 6 月 5 日，长安汽车发布公告称，控股股东兵器装备集团将进行分立，汽车业务同步分立为一家独立 央企。长安是兵装旗下最核心的汽车子公司，毫无疑问新的独立央企将以其为主导。长安由此成为国 内第三家独立汽车央企，与东风汽车的重组事项随之中止。 对长安而言，这是身份的升级，也是一次能力的确认。因为在新能源这条路上，长安已跑在了绝大多 数央国企之前。它几乎是唯一一家能在同一时期培育出三个全新新能源品牌的央企：长安启源、深蓝 汽车与阿维塔。这三大品牌都已跨过月销万台的门槛，5 月共卖出 7.5 万辆新车。 长安能做到，是因为它并不像一家典型的央企。长安为三大新能源子品牌提供了足够的自主权，是最 早一批坚持与华为达成 HI 模式合作的央企，除了对外合作，它还拥有央企中规模相当庞大的智能化 团队。每当陷入困境，长安是以 "创业" 状态去面对，在这一点上它也更像民企。 新能源转型最快的汽车央企 早在 2017 年，长安就提出了 "香格里拉" 计划，启动全面向新能源转型的战略。经历长达 5 年的投入 期， 长安的新能源转型于 2022 年进入集中落地阶段 ，深蓝汽车、阿 ...

公司战略调整 - 理想汽车近期成立"空间机器人"和"穿戴机器人"两个二级部门，均隶属于产品部，由高级副总裁范皓宇领导 [2][3][4] - 空间机器人部门负责人为帅一帆（原产品规划负责人），穿戴机器人部门负责人为张文博（原软件产品经理），两人均向范皓宇汇报 [4] 空间机器人战略布局 - 空间机器人部门与"智能空间"概念相关，旨在将乘员舱作为"第三空间"进行深度开发，超越传统车机系统的单一功能 [6] - 智能空间被列为公司第二战略，仅次于智能辅助驾驶，高于智能电动 [6] - 公司CEO李想提出汽车将进化成"人工智能时代的空间机器人"，并强调AGI时代终端需具备感知、决策、执行等类人能力 [6][7] - 目标是通过空间体验创新，使理想成为全球空间体验领域的标杆企业，类比苹果在交互体验的地位 [7] 穿戴机器人业务方向 - 穿戴机器人部门呼应李想提出的多终端一致体验战略，计划将"理想同学"AI产品覆盖车机、手机、电脑及眼镜等设备 [8] - 智能眼镜被视为下一代消费硬件，理想App已销售第三方AR眼镜（如Rokid、雷鸟），管理层讨论过自研可行性 [9] - 行业普遍看好智能眼镜前景（Meta、阿里、字节等布局），但面临核心使用场景缺失及中国40%近视率的挑战 [9] 技术及用户需求定位 - 智能空间技术需回归用户需求：辅助驾驶解决个体效率问题，智能空间满足群体沟通连接需求 [8] - 范皓宇强调AI产品需具备可信赖、安全、易用特性以建立用户信任，个人工具与群体连接为两大核心方向 [8]

公司概况 - 影石创新于2024年6月11日登陆科创板，开盘价较发行价47.27元跳涨285%至182元，市值突破700亿元[2][5] - 公司2023年全球全景相机市场份额达67%，运动相机份额仅次于GoPro位居全球第二[3] - 2022-2023年毛利率持续超50%，是A股消费电子行业平均水平的近2倍，高于GoPro约34%的毛利率[4] - 2023年总营收近56亿元同比增长超50%，净利润约10亿元[4] 产品与技术 - 主力产品包括X系列全景运动相机和GO系列拇指相机，其中X系列2023年销售额29.2亿元占总营收52.74%[12][15] - 首创"隐形自拍杆"技术，通过算法消除画面中的自拍杆[20] - 开发Insta360 Studio剪辑软件，持续优化AI快剪、自动追踪等功能[21] - 产品应用场景覆盖极限运动、影视创作、母婴记录等，曾随卫星进入太空拍摄[6][7][8] 市场策略 - 采用"猎人"方法论：在红海市场寻找未被解决的痛点，通过产品创新而非价格战竞争[12][19] - 2018年成立不到4年即成为全球全景相机出货量第一，2020年营收8.5亿元时GoPro同期下滑22%[15][16] - 2023年推出Ace系列广角运动相机正面对抗GoPro和大疆，该系列营收占比已从3%提升至10.44%[24][28] 组织管理 - 创始人刘靖康从"超级产品经理"转型为组织建设者，推动矩阵式管理和IPD集成产品开发体系[30][32] - 员工规模从300人扩张至2000人，建立"先人后事"机制，价值排序为员工发展>客户价值>股东回报[32][34] - 新产品立项预算权限下放至数百万元级别，Ace Pro 2街拍套装上市前才知会创始人[33]

公司融资与业务发展 - VAST近期完成数千万美元Pre A+轮融资，由北京市人工智能产业投资基金领投，靖亚资本跟投[4] - 公司成立于2023年3月，首个开源项目Wonder 3D在GitHub上线3个月内获得近4000颗星[4] - 已发布全球首个AI 3D工作台Tripo Studio，将3D建模时间从15小时缩短至6分钟[4] - 产品Tripo Studio上线一周用户付费率增长4倍[18] - 商业化模式较轻，目前拥有3.5万家中小客户和700多家大客户[19] 技术路线与产品规划 - 3D生成采用反向泛化路径：从专业用户→业余用户→创意爱好者→普通消费者[8] - 当前处于第二阶段"3D版Cursor"，未来将发展为"3D美图秀秀"和"3D抖音"[9] - 3D内容平台预计需要3-10年发展成熟，一旦爆发可能直接实现[9] - 同时开发大模型和工作台，形成完整3D内容生产闭环[23] - 技术已实现SOTA水平，今明两年重点转向产品化、工程化和商业化[12] 市场前景与行业定位 - 全球游戏市场规模两三千亿美金，仅为3D内容的一种形式[24] - 未来UGC 3D内容市场可能达到当前短视频规模[24] - 3D属于"强交互轻内容"象限，信息密度最高且可实时双向互动[25][26] - 3D是XR、AI游戏、空间智能等领域的基础设施和关键卡点[26] - 行业跑道足够长，公司保持技术领先优势[26] 创始人背景与管理理念 - 创始人具有商汤和MiniMax创业经验，强调"先相信后看见"的认知优势[26] - 公司每年举行战略分享会，保持路线图一致性[14] - 坚持"宁可笨不要蠢"的原则，避免资源浪费和团队信任破坏[42] - 创始人80%时间用于融资和招人，20%时间定战略[48] - 公司愿景是"为世界进文明，为人类造幸福"，通过3D技术创造多元体验[50][52] 用户生态与案例 - 用户包括意大利宝爸制作儿童绘本3D模型、委内瑞拉教师用于STEAM教育[21] - 与网易《燕云十六声》合作实现游戏内AI地形改造[22] - 开发者利用3D生成功能创造新型对战游戏玩法[22] - 通过Discord、社交媒体等渠道收集用户反馈[20] - AI创作者具有主人翁意识，愿意尝试未成熟工具并提供建议[20]

截图来自苹果官网 以上是苹果 25 年前业绩下滑时所发布的官方新闻稿的开始，没有修饰、没有辩解。今天已经几乎不 再能看到一个上市公司以这样的诚实公开面对失败，包括苹果自己。 北京时间 6 月 10 日凌晨，WWDC 全球开发者大会上，苹果以今天它所能有的最大程度暗示了自己的 失误。在两小时的新系统、新用户界面、新功能逐一介绍前，苹果 CEO 蒂姆·库克没有再回顾苹果的 各种进展，他的软件负责人克雷格·费德里吉（Craig Federighi）上来先说了两点： 今天，这个市值 3 万亿美元公司的霸权不会因为一年，甚至三年不升级系统用户界面设计而被动摇。 但苹果在今天最重要的软件技术研发上远远落后于对手。Apple Intelligence 发布一年也没有兑现最初 承诺的功能，苹果 AI 的负责人，曾经在 Google 负责收购 DeepMind、把 AI 融入核心产品的约翰·吉 安南德雷亚（John Giannandrea） 已经被解除大部分管理职责 。 智能的 Siri 明年再见，AI 创新交给数百万开发者。 文 丨 贺乾明 黄俊杰 《苹果发布令人失望的一季报》 苹果宣布其销售速度在第一财季显著放缓，这将导致 ...

公司融资与背景 - VAST近期完成数千万美元Pre A+轮融资，由北京市人工智能产业投资基金领投，靖亚资本跟投[4] - 公司成立于2023年3月，早期开源项目Wonder 3D在GitHub上3个月内获得近4000颗星[4] - 已发布全球首个AI 3D工作台Tripo Studio，将3D建模时间从15小时缩短至6分钟[4] - 投资股东包括绿洲资本、达晨财智、春华创投等多家知名机构[4] 产品与技术发展 - 产品路线分为四阶段：专业用户→业余用户→创意爱好者→普通消费者[8] - 当前处于第二阶段，目标是打造"3D版美图秀秀"，最终实现"3D抖音"的愿景[9] - 技术已达到行业SOTA水平，今明两年重点转向产品化、工程化和商业化[12] - Tripo Studio上线一周用户付费率增长4倍[18] - 已拥有3.5万家中小客户和700多家大客户[19] 商业模式与市场前景 - 商业化模式轻量化，仅配备2名销售人员[19] - 预计3D内容市场未来规模可达短视频级别，游戏行业是重要应用场景[24] - 3D内容被定位为"强交互的轻内容"，信息密度最高且可实时双向互动[26] - 全球游戏市场规模达两三千亿美金，被视为3D内容的重要应用领域[24] 行业竞争与壁垒 - 核心竞争优势在于"先相信后看见"的超前认知和持续领先的时间窗口[26] - 大公司因"先看见再相信"的思维模式在早期投入不足[26] - 人才竞争日趋激烈，特别是在技术领域[11] - 采用类似英伟达的"法拉利"策略，在长跑道上保持领先[26] 用户与产品反馈 - 通过小红书、B站、Twitter等平台收集用户反馈[20] - 典型用户案例包括意大利宝爸用AI 3D生成儿童绘本，委内瑞拉教师用于STEAM教育[21] - 与网易《燕云十六声》合作，玩家可用AI 3D功能改变游戏地形和交互[22] - 用户群体具有高度参与感和主人翁意识，愿意提供产品改进建议[20] 创始人背景与理念 - 创始人宋亚宸具有商汤和MiniMax的AI创业经历[15] - 强调"为世界进文明，为人类造幸福"的企业愿景[50] - 认为3D技术将解放创作者，解决多个行业的"卡点"问题[22] - 坚持每年更新但保持一致的长期战略规划[14]

公司发展历程 - 绿茶集团起源于2004年西湖边的青年旅舍，最初通过融合菜（烤肉、烤鸡、面包诱惑）吸引年轻人，餐饮收入占比达80%（年销售额500万元中餐饮占400万元）[3] - 2008年正式转型餐饮品牌，定位"四季常青"的融合菜系，区别于传统杭帮菜[3] - 2010年突破地域限制，第二家店直接进军北京市场，验证商业模式可复制性，随后拓展至上海、深圳等一线城市[4][23] - 截至2024年底全国门店达465家，计划进军东南亚及欧美市场[4][29] 商业模式与战略 - 核心战略为"铺天盖地的大生意"，通过高性价比（人均50-60元）实现规模化扩张，单店投资回收期从18个月缩短至15个月[4][11] - 采用"先全国铺开再区域加密"的扩张路径，重点布局浙江、广东（目标各省超100家店）、四川等成熟区域[10][11] - 香港市场采用差异化策略：定制菜单（8道限定菜）、缩小门店面积（200㎡）、客单价150-180港币（约为内地3倍），4家门店月均销售额近200万港元[25][26][27] - 2024年启动员工分红机制，将门店利润15%分配给店长/厨师长团队，并建立数字化赛马考核体系[6][12][14] 产品与运营 - 菜品策略强调"融合创新"，保留爆款（面包诱惑、烤鸡）同时推出高毛利新品（蒜蓉粉丝裹虾毛利率提升）[4][7] - SKU精简与集中采购降低成本，单店装修成本从8000元/㎡降至6000元/㎡（降幅25%），仍保持高于同行30%的投入标准[7] - 明确抵制预制菜标签，下架争议菜品（38元佛跳墙）并在门店公示"不出售预制菜"，但认可复合调味料的价值[5][19][21] - 外卖收入占比18.8%（行业平均30%+），计划通过"质价比"策略提升占比[8] 行业竞争与挑战 - 对标小菜园（600+门店）的密布型模式，学习其单店100万出头的低投资策略[9][10] - 2024年餐饮行业进入"hard模式"，部分品牌利润从数亿跌至数千万，上市公司出现亏损[6] - 中餐标准化程度提升带来性价比竞争，但消费者将低价与预制菜简单关联形成认知挑战[5][21] - 香港市场面临高成本：人工（内地4倍）、租金（深圳5倍）、装修（内地3倍）[26][27] 品牌定位与文化 - 品牌命名寓意"四季常青"，追求长期主义而非短期网红效应[3][33] - 装修融合中国传统文化元素（青花瓷、乌篷船等），形成差异化体验[31] - 管理强调"公平透明"，通过ABC打卡、神秘顾客等机制保持内部竞争[15][16] - 创始人认为"活得久比做得大更重要"，参考西贝"气长"理论制定发展战略[6][33]

拉姆·查兰的工作哲学与成就 - 86岁仍保持高强度工作状态 以酒店和飞机为家 每周工作7天 每天15小时 60年如一日 [2] - 服务过数百家世界500强企业 包括通用电气、美国银行、诺华制药等 咨询费高达数百万美元 [4] - 与CEO合作时间最长超过三四十年 如通用电气原CEO杰克·韦尔奇 进入多家公司董事会 [4] - 合著30多本书 总销量超400万册 代表作《领导梯队》《执行》被柳传志等中国企业家推崇 [4] 管理咨询方法论 - 强调"有用性"原则 所有建议必须对商业实践有直接帮助 受彼得·德鲁克思想影响 [5] - 提供特朗普关税战应对方案：关注政策细节而非言论 建立"战时会议室"团队 保持核心业务现金流 [6] - 重视现金流管理 源自7岁在家族鞋店工作经历 第一日销售额35卢比47便士铭记至今 [7] - 开发"领导梯队"模型 基于15000多位领导者访谈 提出角色转换三要素：工作理念、时间分配、领导技能 [13][17] 职业发展历程 - 出身印度贫寒家庭 通过学业改变命运 哈佛商学院前3%成绩毕业 [8] - 1977年放弃终身教职投身咨询 认为商学院培养不出真正的领导者 [10] - 早期在天然气公司发现生产与销售脱节问题 通过调整管道压力增加收入 奠定咨询风格 [9] - 坚持"学徒模式"领导力培养 类比竞技体育训练 强调实战练习 [17] 经理人模式与创始人模式之争 - 服务对象多为传统跨国企业 随着通用电气等客户衰落 在美国影响力下降 [18] - 新兴科技公司倾向"创始人模式" 如乔布斯、马斯克等 Airbnb案例显示自由现金流利润率显著提升 [19] - 美国500强企业中创始人领导的公司回报率是经理人领导公司的近20倍 [20] - 在中国市场获得新生 服务美团、牧原等企业 美团实施"领导梯队培养计划"后市值突破万亿港元 [21][22] 商业实践建议 - 提出CEO四大核心任务：了解客户需求 确保现金净流入 提高资本收益率 实现盈利性增长 [26] - AI应用建议：可优化50%成本结构 关键在获取客户数据以增强粘性 [27] - 人才管理三要点：工作热爱度 上级指导有效性 提前晋升机制 [29] - 反对设置过多KPI 建议每年专注3个核心指标 深入分析数字背后动因 [28]

公司概况 - 爱诗科技由80后王长虎与90后谢旭璋联合创立，团队组合打破"35岁以下更适合大模型创业"的行业偏见 [3][4] - 公司定位为AI视频生成领域，同时开发底层模型与to C应用产品，全球用户超6000万，是竞品可灵的3倍 [4] - 核心产品PixVerse移动端上线6个月月活达1600万，国内版"拍我 AI"于6月6日正式发布 [4][6] 产品与技术 - 差异化路径：聚焦普通人需求，通过模板化设计（如毒液变身、科目三跳舞等）实现零Prompt操作，用户首条视频即可获万至百万点赞 [4][8][9] - 技术迭代：模型V3将生成成功率提升至近100%，V3.5将等待时间压缩至10秒内，累计更新7版模型 [6][9] - 生成效率：V4模型实现5-7秒生成5秒视频，正在探索实时生成技术以模糊创作与消费界限 [16][17] 市场表现 - 病毒式传播案例：毒液变身模板全球播放量超10亿次，咧嘴笑模板推动PixVerse登顶美国iOS下载榜前五 [6][12] - 商业化进展：订阅收入已覆盖绝大部分成本，现金流接近转正 [7] - 全球化布局：视频内容天然跨语言传播，高GDP国家贡献主要收入，暂未精细化运营区域市场 [12] 行业竞争 - 视频生成第一梯队：国内为爱诗、快手可灵、MiniMax海螺，海外Google表现突出，认为Sora实际效果与demo差距显著 [14] - 对抗大厂逻辑：视频行业持续分化（长/短视频、直播等），新内容形态需增量供给，非存量替代 [10] - 技术壁垒：毒液模板半年未被复现，依赖高质量生成模型与持续用户洞察能力 [12] 战略决策 - 关键转折：2023年6月All in视频生成，抓住当时行业非共识机会 [23][24] - 资源分配：Sora发布后坚持原定技术路线，未盲目追加资源追赶，最终验证模型实效优于Sora [26] - 双引擎驱动：前期以模型技术为核心，后期产品与模型协同进化，产品需求反哺技术方向 [20] 行业趋势 - 技术架构：主流仍为DiT，自回归+Diffusion混合架构显现潜力但存在帧间误差挑战 [15][16] - 交互革命：实时生成将改变视频线性叙事，用户可动态改变剧情走向，视频与游戏界限模糊化 [17][18] - 价值认知：视频生成领域整体被低估，较之大语言模型更少舆论关注但实际商业落地更快 [24][25]

陈维广 蓝驰创投管理合伙人（右） 朱天宇 蓝驰创投管理合伙人（左） "不用纠结，现在是否到了具身的 GPT-3 时刻。" 文 丨 程曼祺 20 年前，新加坡人陈维广来到中国时，通讯录里几乎没有联系人，普通话也不流利。 陈维广那时已在美国科技圈工作十余年，在 IBM 经历了从大型机到 PC（个人电脑）的转型，后于 2000 年加入 Bluerun Ventures，完整亲历了千禧年的互联网泡沫。当越来越多硅谷华人科学家和工程师回到中国，陈维广投身 尚未兴起的中国风险投资市场，后于 2008 年成立蓝驰创投。 此后 20 年里，蓝驰没有成为名声显赫的投资机构：京东、字节、拼多多、快手、小米、小红书、B 站……互联网 浪潮里的明星，蓝驰一个都没投。但蓝驰又一直留在 VC 市场，管理规模从最初的几千万美元扩张到 200 亿元人 民币，并在 2008 年、2022 年的市场低谷中逆势大额募资。 直到新能源浪潮到来，蓝驰才获得了一个不需要解释的知名项目：理想。支撑这家基金 "慢慢长大" 的，更多是一 些知名度不是最大、但带来了不错回报的公司，如赶集、高仙、云圣智能等。 陈维广说："基金的生命力，最终要兑现为 DPI（投入 ...