格隆汇9月25日｜据市场消息，星巴克将在重组过程中裁减约900个工作岗位，并关闭部分门店。 ...

核心观点 - 星巴克月饼销售面临挑战，公司通过向门店和员工层层下压KPI来推动销售，导致员工采取多种非常规手段进行推销，甚至出现垫款自购的情况，引发公司与员工之间的责任争议 [1][24][26][31] - 星巴克月饼产品存在高毛利率但低复购率的特性，同时面临口味不符本土市场需求等产品力问题，反映出公司在增长压力下对非核心高利润产品的依赖以及本土化策略的挑战 [31][32][35] - 公司在整体市场竞争加剧、增长承压的背景下，试图通过月饼等礼盒产品提升收益，但其内部管理机制（如将企业客户销售任务压给门店员工）存在不合理之处，并导致其倡导的“伙伴文化”变形 [28][35][36][37] 月饼销售策略与员工压力 - 月饼销售周期长达两个月，采用先预售买券后提货的模式 [1] - 公司向门店下达销售KPI，指标普遍在100至300盒之间，并将压力传导至员工 [24][28] - 员工为达成KPI采取多种方式：在社交平台创作创意短视频（如求婚桥段）、利用“男色消费”营销（如秀肌肉）、在招聘平台发布卖月饼信息、向顾客提供赠品（如咖啡券、杯子）或降价，以及找黄牛代结 [1][7][14][16][19][24] - 部分员工在销售压力下最终选择垫款自购，并将未售出月饼砸在手里，这种现象被员工称为“垫员”或“员工工资回收计划”，但公司官方明确回应不允许垫款自购行为 [1][24][26][31] 月饼产品与市场表现 - 2025年星巴克推出两款新月饼礼盒：圆满月饼售价468元含五种口味，流金月饼售价358元含三种口味 [2] - 产品被指口味偏甜，不符合大多数中国消费者喜好，且冰皮口感像橡皮泥，馅料口味落后于市场潮流，主要消费场景为送礼而非自用 [31][32][35] - 根据艾瑞咨询报告，星巴克月饼复购率仅为23%，远低于传统月饼品牌的45%，但其毛利率高达65%，几乎是普通咖啡产品的两倍 [35] - 产品上市后官方会进行降价促销，例如员工内购价可打7折，358元折后为250.6元，468元折后为327.6元 [6][22] 公司内部管理与考核机制 - 员工销售月饼的直接提成较低，仅为每盒售价的2%-3%，约十余元；全国性销量排名奖励（如前6名奖励5000元）则主要依赖企业大单，普通员工难以企及 [28] - 未完成KPI可能面临多种“惩罚”，包括扣年终奖、降低提成、不安排节假日三薪班、被派往偏远门店支援、不批准年假，甚至言语威胁 [28][29] - 除月饼外，门店临期面包蛋糕、会员卡等产品亦有销售数据和考核要求，几乎一切皆被量化为KPI [31] - 前店长指出，将本应由专门团队负责的企业客户礼盒销售任务压给门店员工，但未提供相应销售工资，是内部分工的不合理之处 [35] 行业竞争与公司战略背景 - 2025年6月星巴克首次在中国市场正式宣布对数十款非咖啡饮品降价2-6元，将部分产品价格从30元以上区间降至20元以上，直接回应瑞幸、库迪等品牌发起的价格战（如9.9元一杯）[36] - 有财经媒体报道公司正商谈出售中国业务，定价区间在50亿至100亿美元，显示出其在华增长压力 [36] - 在北美市场，公司也曾要求员工提供额外服务（如手写祝福语）以提升顾客体验，但增加了员工负担且效果不佳，表明其全球范围内均面临如何“留住顾客”的挑战 [36][37] - 公司对月饼等高毛利产品的执着，被视为在营收焦虑下试图最大化客户终身价值的本土化策略的一部分，但执行过程中导致“伙伴文化”被“使命必达”的KPI压力所替代 [35][37]

事件概述 - 一名广东消费者在马来西亚吉隆坡机场星巴克门店使用翻译软件点单时 被店员用当地语言辱骂为“笨蛋” 相关视频在社交平台引发争议 [1][2] - 星巴克马来西亚官方账号回应称已注意到此事并正在调查 [2] - 星巴克在海外官方账号发布致歉声明 称涉事咖啡师的行为不符合公司价值观 该咖啡师已于2025年9月21日被解雇 [4][5][6] - 公司表示将加强培训以确保员工了解文化敏感性 尊重沟通及客户服务标准 并承诺采取一切必要措施防止类似事件再次发生 [4][6][7] 公司回应与处理 - 星巴克马来西亚官方重申“尊重是不可妥协的” 并致力于为所有顾客营造温馨环境 无论其背景 国籍或语言 [1][5][8] - 事件发生后 品牌方进行了彻底的内部审查 [4][6] - 星巴克马来西亚由当地上市公司成功食品集团独家特许经营 成功食品集团相关负责人表示以星巴克官方发布的致歉公告为准 品牌方不进一步回应此事 [1][9] 市场运营模式 - 星巴克在全球采用直营和授权当地公司运营两种模式 [9] - 在中国内地市场采用直营模式 在中国港澳和马来西亚则是授权经营的方式 [9] - 星巴克于1998年进入马来西亚市场 由成功食品集团独家特许经营 该集团是马来西亚最大的企业集团之一 在马来西亚目前有405家星巴克门店 [9] 公司财务表现 - 根据星巴克2025财年第三季度财报 截至2025年6月29日前九个月 公司收入为276.15亿美元 同比增长1.9% [9] - 同期营业利润为26.58亿美元 同比下滑35.2% [9] - 同期归母净利润为17.23亿美元 同比下滑39.6% [9]

外资品牌在华发展史概述 - 文章回顾了外资品牌在中国市场超过40年的发展历程，从改革开放初期的进入，到黄金十年，再到当前面临挑战并考虑出售中国业务 [4] - 当前出现外资品牌加速出售中国业务的趋势，例如星巴克、迪卡侬、哈根达斯等 [1][2][3][4] 改革开放初期的外资进入（抢滩登陆阶段） - 改革开放初期，外资品牌如雀巢、宝洁、可口可乐以提供技术、资金和先进产品的方式进入中国，当时中国市场消费能力有限（1978年人均可支配收入343元），合作氛围温和 [5][6][7][8][9] - 90年代中期，中国城市消费群体初具规模，对外开放模式转向合资经济，外资品牌竞争策略转向激进 [10] - 在饮料行业，外资通过合资方式（如1994年百事控股天府可乐60%）获取本土品牌（如八大汽水厂）的渠道和产能后，将本土品牌雪藏或边缘化，自身市场份额大幅提升，此事件被称为“两乐水淹七军” [11][12][13][14][15] - 类似策略也出现在洗衣粉行业（1994年宝洁1.4亿元控股熊猫品牌并提价50%导致其消失）和牙膏行业（联合利华1800万美元取得中华牙膏控制权） [16][17][18] - 外资品牌看中的是本土品牌在“大而全”经济结构下形成的强大地方渠道和市场，通过资本手段完成市场抢占 [19][20][21][22] 外资品牌的黄金十年与钳形攻势（2000-2010年） - 中国加入WTO后，外资品牌迎来黄金发展期，通过“钳形攻势”即渠道（商超）和品牌两条路线深入市场 [23][24][25][26][27][28][29] - 渠道方面：自1995年政策允许后，家乐福、沃尔玛等外资商超引入“流量变现”模式（如通道费、堆头费），单店年销售额在2000年达到3.5亿至5亿元，2004年后加速扩张（家乐福7年开141家店，沃尔玛7年开219家店） [30][31][32][33][34][35][36][37][38] - 品牌方面：外资品牌通过建立差异化品牌矩阵（如欧莱雅集团的多层次品牌）和高端定位，塑造了“洋品牌更贵”的消费者认知，压制了本土品牌向上发展 [39][40][41][42][43][44] - 此阶段外资品牌在多个消费领域（如星巴克、哈根达斯）占据主导地位，定义了中国消费市场规则 [45][46] 电商崛起与地形变换 - 电商的“无限货架理论”颠覆了外资商超的有限货架模式，平台能容纳百万级SKU并通过算法实现精准流量分配，降低了小品牌的入场门槛 [47][48][49][50] - 2014年至2022年间，电商平台（如阿里入股银泰）引入外资品牌助力自身品牌化转型，外资品牌也依赖线上流量，加速了传统外资商超的衰退 [51][52][53] 移动互联网革命与攻守易势 - 2012年移动互联网革命通过外卖、团购、电商物流、短视频营销等方式，重塑商业规则，削弱了外资依赖的线下渠道、传统营销和先发优势 [54][55][56][57][58] - 本土品牌与外资品牌实现攻守易势，典型案例是瑞幸咖啡依托资本（两年多广告投放4.66亿元）、微信生态补贴和外卖网络，在性价比和服务体验上超越星巴克 [59][60][61][62][63][64][65][66] - 外资品牌为适应市场，采取本土化策略（如肯德基独立百胜中国、麦当劳交手中信），本土团队凭借对互联网效率和消费者偏好的理解取得优势 [67][68][69][70][71] - 商业本质是高效战胜低效，新技术取代旧玩法，当前外资品牌出售中国业务是其适应市场变化的体现 [72]

公司概况与创始人背景 - 公司“野人先生”由崔渐为（原名崔建维）于2011年在北京创立，目前按门店数计算已跻身中国冰淇淋连锁前三[3] - 创始人崔渐为拥有北京大学光华管理学院MBA学历，曾就职于一家意大利主权基金，后辞去高薪工作投入所有积蓄创业[7] - 公司核心管理团队为“互补铁三角”：崔渐为负责品牌与产品，CEO余学清负责供应链与运营，联创姜博负责财务与加盟体系[9] 品牌定位与产品策略 - 公司品牌定位为“冰淇淋界的星巴克”，致力于将意式手工冰淇淋（gelato）品类标准化和连锁化[3][12] - 主打产品为现制意式gelato，采用“当天现做，分时售卖”模式，原料主要为牛奶和新鲜水果，脂肪含量相对较低，产品毛利率大致在60%～70%之间[3][5] - 公司客单价近30元，在以门店数排名前十的冰淇淋连锁中，以28.13元位居客单价第三，仅次于哈根达斯和Godiva[10] 扩张战略与门店网络 - 公司早期门店集中于北京，2023年起开始加速扩张，2024年初门店数约为400家，预计到2025年门店数可达1500家[17][18] - 扩张提速的关键在于2023年开放加盟，目前加盟店比例超过80%，主要面向拥有5-10家门店运营经验的职业加盟商[20][21] - 公司聚焦华东、华南和北京三大区域，其中华东扩张最快，一年内在上海开设约150家门店，北京门店数也接近150家[21] 市场环境与竞争格局 - 意式gelato品类因脂肪含量低、天然食材、现制现售等特点被捧为“网红”冰淇淋，但其消费需求偏向享乐驱动，存在明显的淡旺季波动[14] - 行业面临来自哈根达斯、DQ、波比艾斯等品牌的竞争，公司推出的开心果、五常大米等爆款口味已被同行跟进[14][23] - 公司认为哈根达斯和DQ已完成冰淇淋店的市场教育，现制gelato有望复制现磨咖啡的消费升级路径，提升连锁化率[16] 未来展望与核心策略 - 公司未来将在产品力、供应链和组织力三方面努力建立护城河，并随着规模扩大带来的成本优势，产品价格存在下调可能性[26] - 公司核心KPI将转向营运水平，如食品安全、品控、服务标准及同店销售增长，而非单纯的门店规模[21] - 对于资本市场，公司持“不排斥、不拒绝、不主动”的态度[26]

星巴克月饼销售压力 - 社交媒体上出现星巴克员工自掏腰包购买月饼以完成销售任务的投诉，有员工垫付近3000元购买15盒月饼 [2] - 星巴克中国回应称不允许员工垫款自购，并表示正在核实相关情况 [3] - 中国连锁经营协会报告显示，67%的连锁餐饮企业存在员工月饼销售指标，星巴克等咖啡连锁品牌指标完成压力位居前列 [5] - 星巴克2024年推出两款月饼礼盒，售价分别为358元/盒和468元/盒 [5] 星巴克月饼业务的经济动因 - 星巴克月饼的复购率仅为23%，远低于传统月饼品牌的45%，但其毛利率高达65%，是普通咖啡产品的近两倍 [7] - 季节性商品销售占连锁咖啡品牌总营收的8%-12%，月饼作为高客单价商品对提升单店业绩具有重要意义 [9] - 中信建投研究报告指出，星巴克月饼毛利率通常在60%-70%，远高于常规饮品的40%-50%，其销售能贡献单店约5%-8%的月度营收 [13] 星巴克在华整体经营压力 - 星巴克在华业务2024年首次出现营收下滑，同店销售额和客单价等相关表现也开始下降 [9] - 面临瑞幸、库迪等本土品牌的激烈竞争，以中杯拿铁为例，星巴克售价为31-35元，而瑞幸同类产品为15-25元 [11] - CBNData报告显示，67%的消费者会因价格因素改变咖啡品牌选择，该比例较2022年上升23个百分点 [11] - 在18-30岁咖啡消费者中，42%认为星巴克产品新颖度不够 [13] 月饼行业的普遍困境 - 2024年全国月饼总产量约42万吨，总产值达218亿元，但市场存在结构性問題 [16] - 天猫报告显示，2024年月饼类商品搜索量较2021年下降34% [16] - 智研咨询数据显示，2024年主动购买月饼的消费者比例仅为27%，较2019年的41%大幅下降，35岁以下年轻消费者购买意愿仅为15% [18] - 中央纪委国家监委数据显示，2024年中秋节期间查处的违规收送月饼案件较2019年下降78% [18] - 美团报告指出，73%的连锁餐饮品牌推出月饼产品，但平均销售完成率仅为52% [18] 消费趋势与礼品市场变迁 - 2024年企业月饼采购总额较2023年下降23%，平均单价从186元降至142元 [21] - 京东报告显示，传统月饼礼盒销量下降18%，而螃蟹、茶叶、坚果等替代性礼品销量分别上涨35%、28%和42% [22] - 2024年价格超过500元的月饼礼盒销量较2019年下降67%，而价格在100-200元区间的亲民月饼销量上涨15% [24] - 国家统计局数据显示，2024年前三季度全国居民人均可支配收入实际增长4.9%，较去年同期有所放缓 [19]

0:00 一败绩是输给了星巴克的微笑女店员！西贝真是没苦硬吃[允悲]#西贝# 罗永浩互联网唯 ...

星巴克中国业务出售案 - 博裕资本、凯雷集团、EQT与红杉中国成为最终竞购方，结果预计10月底前落定[1] - 市场预计星巴克中国业务估值在50亿至60亿美元之间（约合人民币358亿至430亿元）[16] - 星巴克计划出售中国业务约70%股权，且要求单一买家持股比例不得超过30%[17] 海底捞与星巴克的商业相似性 - 海底捞与星巴克商业内核高度相似，均非单纯餐饮提供商，而是社交空间运营商[2] - 星巴克凭借"第三空间"战略构建用户黏性，海底捞借极致服务打造线下社交场[2] - 海底捞已超越餐厅范畴，推出下午茶、允许桌游，进化为年轻人"杀时间"的社交场所[13] 海底捞的业绩表现与增长压力 - 2025年上半年海底捞营收207.03亿元，同比减少3.7%；净利润17.55亿元，同比减少13.7%[5] - 公司市值从峰值4700亿港元跌至约750亿港元，较高点蒸发近4000亿港元，跌幅逾84%[9] - 火锅业务之外，"其他餐厅收入"占总营收比例为2.9%，此前长期在1%左右[6] 新茶饮行业的市场机遇 - 古茗、蜜雪冰城、霸王茶姬等新茶饮品牌接连上市，蜜雪集团上市当日跳涨43.21%[6] - 新茶饮具有高毛利、轻模式、强引流特点，成为外卖大战第一波赢家[6][8] - 茶咖品类因客单价低、复购频次高，成为平台补贴主战场[6] 海底捞收购星巴克的战略价值 - 星巴克成熟的品牌认知和门店网络可补足海底捞在茶饮赛道的短板[3][11] - 海底捞本土化运营能力可帮助星巴克解决创新节奏滞后、租金成本攀升等痛点[14][15] - 双品牌组合将增强商业地产谈判话语权，可能获得长期租约、优势点位和租金优惠[15] 交易面临的主要挑战 - 收购需要引入财务投资者共同发起，但消费赛道热度降温使融资难度加大[16] - 分散的股权结构可能影响决策效率，多方股东利益诉求难以统一[17] - 星巴克希望保留品牌主导权，更倾向"不插手经营"的财务投资者而非产业买家[17][18]

数字化建设成果发布 - 星巴克中国创新科技中心SITC正式发布成立两年来的数字化建设成果并宣布迁入深圳河套科创中心新址 [1] - SITC作为核心驱动引擎推动公司向数字化全面赋能的体验型咖啡公司加速迈进 [3] - SITC秉持"科技融合人文"理念聚焦门店产品和伙伴三大核心领域通过精细化个性化和以人为本的科技创新持续赋能伙伴服务顾客 [3] 门店数字化升级 - 在全国门店投资建造电子菜单板打造第三空间体验中的全新沟通界面除极少数受条件限制门店外绝大多数门店已完成升级改造 [3] - 电子菜单板结合升级的产品中心和菜单中心能力支持门店根据商圈客群特点和不同时段需求灵活调整产品品项实现个性化属地化时段化的产品与市场活动敏捷部署 [4] - 电子菜单板成为与顾客分享从豆到杯故事的全新平台通过视觉与声音体验带入门店 [4] - 电子菜单板作为数字化互动界面在特殊时刻营造节日氛围创造专属惊喜提供更温暖的个性化体验和情绪价值 [6] 数据驱动的产品创新 - 通过大数据洞察与模型建立洞察研发测试推广反馈的快速创新模式在深圳市场启动早餐测试项目 [7] - 基于对深圳早餐咖啡顾客群体的深度洞察推出更适合佐餐口感更顺滑的每日黑咖和每日奶咖以及食品搭配组合并根据高频次复购特点优化价格 [7] - 数据赋能的产品创新模式将运用在更广泛领域为顾客创造更多贴心和惊喜的饮品食品 [7] - 通过拓展数据维度实现风味和糖度数据的完全分离推出真味无糖创新体系跨越多个饮品品类解锁超500种搭配组合 [9] 运营效率提升 - 通过数据与技术赋能帮助门店伙伴在多个工作环节实现减负增效未来覆盖更多工作场景 [10] - 门店自动化库存管理系统彩虹已升级至20阶段需求预测覆盖上游供应商基于市场趋势业务规划和门店运营状态精准调控全年52周货品需求协同上游补货 [10] - 全国超7500家门店布局IoT智能物联网系统对7大系统20多个设备实现实时数据追踪根据不同门店类型和时段运营特点提供节能提效优化方案全年节省能耗费用超5000万元 [10] 人工智能应用 - 通过AI工具精准预测工作量简化跨店人员管理门店健康度诊断系统接入第三方顾客评论数据助力店经理实时掌握运营状态优化服务 [10] - 在AI技术赋能下未来千店千面门店将进化为理解预测并满足顾客个性化需求的智慧空间让顾客更方便找到最匹配门店 [11] - 在全国1800多家门店上线兴趣社区空间未来在AI赋能下更多独特兴趣空间将与相关兴趣人群更方便匹配实现双向奔赴 [11] - 在产品研发环节开展AI应用探索未来AI赋能将贯穿产品创新全生命周期让创新成为数据驱动的艺术提高创新效率和成功率 [11] - 为每位伙伴配备AI助理推进数字雇员在全组织应用助力伙伴从事务性工作脱身专注于创造性工作和人文联结 [13] 战略发展与行业影响 - 凭借超7800家门店广泛覆盖和完善数字化基础通过科技灵感创新技术解决方案增强独特竞争优势保持咖啡领导力 [11] - 随着SITC迁入新址公司将继续深入扎根中国市场广泛吸引专家型人才打造开放平台与更多伙伴合作为中国零售行业驱动世界级创新助力精品咖啡行业及零售产业高质量发展 [13]

数字化建设成果 - 星巴克中国创新科技中心正式发布成立两年来的数字化建设成果并迁入深圳河套科创中心新址 [1] - 该中心聚焦门店、产品和伙伴三大核心领域，以精细化、个性化和以人为本的科技创新持续赋能 [3] - 全国超7500家门店布局IoT智能物联网系统，实现对7大系统20多个设备数据的实时追踪，全年节省能耗费用超5000万元 [5] 门店数字化升级 - 全国门店投资建造电子菜单板，绝大多数门店已完成升级改造，塑造数字化第三空间体验 [3] - 通过AI管理工具实现自动化库存管理、人力资源排班与多门店协同系统，简化跨店人员管理 [4] - 门店健康度诊断系统接入第三方顾客评论数据，助力店经理实时掌握运营状态 [4] 产品创新与客制化 - 数据赋能的产品创新模式运用在更广泛领域，今年初推出"真味无糖"创新体系实现风味和糖度数据完全分离 [4] - 通过拓展数据维度和跨平台数据整合，为顾客提供超500种饮品搭配组合 [4] - AI科技赋能深度客制化能力，在更多场景开辟科技融合人文的创新机遇 [3] 运营效率提升 - 智能物联网与One–Box智能硬件实现降本增效，根据不同门店类型和时段提供节能优化方案 [5] - 数据与技术赋能帮助门店伙伴在多个工作环节实现减负增效，未来将覆盖更多工作场景 [4] - 通过超7800家门店的数字化基础增强独特竞争优势，保持咖啡行业领导力 [5] 未来发展方向 - AI技术将持续赋能门店、产品和伙伴三大核心领域，重塑星巴克体验并驱动世界级创新 [5] - 未来将实现"千店千面"的智慧门店进化，能理解、预测并满足顾客个性化需求 [5] - 科技创新将扩大在门店、产品和伙伴方面的独特竞争优势，为顾客创造更丰富价值 [3]