寿司郎现象级增长与市场表现 - 寿司郎在2025年成为年度现象级餐饮品牌，其北京西单大悦城店在2025年12月31日出现排队**3000桌**的盛况，消费者从傍晚五点半等到晚上十一点才就餐[1][20] - 品牌热度并非一时，其北京首店于2024年8月21日开业时排队达**1500桌**，预计等待时间超**10小时**；2025年12月6日上海两家首店同日开业，上午10点开门，中午12点所有号码发放完毕，有消费者上午10点取到**500多号**，至傍晚4点才就餐[1][21] - 公司凭借**8元**的焦糖鹅肝寿司、**15元**的生三文鱼等平价产品走红，被消费者称为“日料界的瑞幸”，其成功被概括为“超级性价比”[1][20] - 母公司FOOD & LIFE Companies 2025年5月公布的半年报显示，包括中国在内的海外市场净销售额达**588.07亿日元**，同比增长**41.5%**，利润达**63.71亿日元**，同比增长**98.7%**[6][27] - 公司计划在大中华区加速扩张，2025财年门店数目标增至**157-161家**，2026财年进一步增至**190-193家**[6][27] 平价寿司赛道扩张与竞争格局 - 除寿司郎外，主打性价比的滨寿司、金匠寿司等品牌也在积极拓店，形成扩张趋势[2][21] - 滨寿司在中国市场扩张迅速，截至2024年12月31日第三季度末，其中国内地门店数从2023年同期的**62家**增至**87家**[11][30] - 有上海消费者反馈，滨寿司门店在多个商圈快速出现，甚至在工作日晚餐时段也需排队[6][27] - 大众点评显示寿司郎人均消费在**百元以内**，性价比是驱动平价寿司门店狂奔的核心因素[11][30] KURA寿司在中国市场的失败与退出 - 日本知名寿司品牌KURA寿司在中国市场发展不顺，与平价寿司品牌的扩张形成鲜明对比[2][21] - KURA寿司曾计划10年内在内地开出百家门店，但自2023年6月开出内地首店至退出，仅在上海开出**3家**门店[2][13][21][32] - 2025年6月，公司通过子公司宣布逐步关闭上海所有门店，意味着退出中国内地市场[2][13][21][32] - 其上海子公司在2023年亏损**2917万元**，2024年亏损扩大至**3783万元**，2025年第一季度再亏损**1490万元**，累计亏损达**8190万元**[15][34] - 亚洲藏寿司2024财年（截至2024年9月）财报显示，其税后净利润为**1.08亿元**，较上一财年大幅减少**49%**，业绩下滑主要受中国内地业务拖累[13][32] 市场成败的关键因素分析 - **产品定价与性价比**：KURA寿司初期被报道上海门店售价是日本的两倍多，虽后续降价至**10元/盘**、**8元/盘**，但初期的高价定位损害了品牌形象，被消费者认为“割韭菜”[14][15][33][34]。寿司郎则以稳定的平价策略获得“超级性价比”认知[1][20] - **产品本地化与丰富度**：KURA寿司被指将日本模式像素级复制到中国，未对产品进行调整，价格偏高且产品丰富度不足[13][32]。寿司郎则显著进行菜单本地化，在日本生鱼片占比约**40%**，在中国降至约**20%**，并增加了中式美食和熟食比例[16][35] - **品牌定位与消费者认知**：KURA寿司因定价策略被指“双标”，严重损害了品牌根基[14][15][33][34]。寿司郎、滨寿司则通过平价和社交属性成为年轻人的“社交货币”[1][20] - **消费环境变化**：受整体经济环境影响，消费者趋于理性。《艾睿铂2026年全球消费者展望》报告指出，全球**31%**的消费者认为在餐厅用餐未带来相应价值，外出就餐净支出意愿下降约**21**个百分点[11][30] 中国餐饮市场环境与未来挑战 - 中国餐饮市场仍具潜力，2024年全国餐饮收入为**55，718亿元**（约**5.57万亿元**），同比增长**5.3%**，增速超过同年社会消费品零售总额[17][36] - 市场竞争白热化，消费端持续倒逼产业端进步，消费者通过全球对比对餐饮品牌提出更高要求[17][36] - 外企面临本土化挑战，中国市场的复杂性和激烈竞争使部分外资企业难以胜任，寻找本土合作者成为解决方案之一[17][36] - 行业专家指出，餐饮企业成功的核心要素包括：产业链完整性与供应链成熟度、产品品质稳定性、以及严格的食品安全保障[18][37] - 当前平价寿司的热潮夹杂流量、黄牛、尝鲜等因素，其长期可持续性面临考验，品牌需避免重蹈KURA寿司覆辙[16][35]

文章核心观点 - 中国消费市场正经历结构性转变，消费者从追求功能与品牌溢价转向为可感知的“价值”付费，这体现在情绪满足、质价比、体验与服务等多个维度[3][4][26] 消费动机与价值取向转变 - 消费动机从“功能属性”向“精神属性”迁移，能为消费者提供情绪价值的商品（如潮玩、卡片）可获得“轻奢品”级别的定价[5][6] - 消费者不再单纯追求廉价或盲目为高端品牌溢价买单，而是转向追求“好货低价”的高质价比产品[9] - 在不确定性环境中，具备避险属性的硬通货（如黄金）因其提供的“安全感”而成为刚需，需求与价格呈正相关[11] 产品与营销创新趋势 - 虚拟IP正通过线下文旅和零售实现“实体化”，打破次元壁，在线下世界“圈地”，例如开设线下店、带动城市旅游[8] - 健康消费从“泛养生”走向“精准化”，品牌通过切入运动、加班等细分场景并提供硬核补给或美味化中式滋补品来占领市场[12][13] - 品牌信任构建依赖于“成分透明”，消费者对配料表、成分表审查严格，公开透明成为品牌的核心资产[20][21] - 消费品牌进入“本土主导权”时代，深入理解中国细分人群与地域需求（如中国胃、中国心）成为破局关键，国际品牌也需依赖本土团队经营[23][24][25] 技术与零售模式演进 - AI技术正从抽象程序转化为具体消费场景中的“新物种”，例如拍照望远镜、家务能手、煎饼果子机器人，关键在于让硬件在场景中“长出脑子”[15] - 即时零售成为竞争焦点，京东、美团、淘宝闪购等巨头为抢占“最后一公里”投入800亿元补贴，目标是使“小时达”成为服务标配[18][19] - 零售业的竞争从提供极致产品延伸到提供“极致体验”与“有温度的服务”，例如将超市改造为社区厨房，或将买菜升级为高端市场体验[16] 市场竞争格局变化 - 质价比趋势正在重塑行业格局，例如瑞幸以9.9元咖啡挑战星巴克，徕芬以价格便宜10倍的吹风机抢占戴森市场[9] - 即时零售领域的竞争本质是打破线上线下边界，竞争核心从“货品齐全”转向“距离最近”，实现“所见即所得”的速度[18][19]

文章核心观点 2025年中国汽车产业处于新旧范式交替的关键路口，竞争逻辑从价格内卷转向价值创造，行业围绕电池固态化转型、智能化L3落地、市场价值竞争、出海生态扎根以及合资品牌本土化突围五条主线展开深度变革与升级 [1][2] 电池：固态化转型开启产业范式转移 - 2025年成为电池行业“范式转移之年”，竞争焦点从实验室转向产业化速度、供应链控制与生态定义，行业采取“半固态过渡+全固态攻坚”的双轨战略 [3] - 头部企业如宁德时代、比亚迪、国轩高科、蜂巢能源加速推进半固态电池量产并加码全固态研发，蔚来150kWh电池包、上汽智己L6等车型实现半固态电池批量交付，2025年国内乘用车氧化物半固态电池出货量预计达3GWh [3] - 全固态电池面临长周期研发与高成本挑战，当前材料成本是常规液态电池的3—5倍，行业战略核心围绕“降本”展开，预计半固态电池有5—7年商业窗口期，全固态电池大概率在2032年—2033年进入商业使用期 [3] - 展望2026年，产业竞争进入“赛中赛”，技术路线多元分化，400Wh/kg能量密度成为高端半固态电池核心争夺焦点，市场将根据场景需求分流为“安全优先型”和“性能优先型”方案 [4] 智能化：L3落地引爆规模化决战 - 2025年智能驾驶实现关键跨越，L2渗透率突破六成，L3级自动驾驶获准入场，政策层面明确“有条件批准L3级车型生产准入”，重庆、北京发放L3级自动驾驶专用正式号牌 [5] - 行业呈现“双轨爆发”，基础功能加速普及，高阶技术实现突破，端到端大模型、“轻地图”“无图”等技术降低成本，高速NOA硬件成本较2022年下降超60%，城市NOA成本降至4000元—5000元区间，使10万元级车型具备搭载高阶智驾条件 [5] - 2025年前三季度，具备L2级功能的乘用车新车渗透率达64%，2025年被视为智驾市场关键拐点，行业从技术竞争转向生态与体验竞争 [6] - 展望2026年，智能化将呈现L3加速渗透、智能化出海进入产业合作新阶段、智能底盘成为核心配套三大趋势，市场将由具备软硬件垂直整合及数据闭环生态的领先企业主导 [6] 内卷：从价格厮杀到价值竞争 - 2025年车市在4.4%的行业利润率低谷中完成觉醒，竞争从非理性价格战转向结构性价值竞争，1—9月超260款车型官方降价，新能源新车平均降幅达11.7%，市场均价被拉低2.4万元至20.4万元 [7] - 年中成为转折点，车企联合承诺缩短供应商账期至60天，国家市场监管总局发布《汽车行业价格行为合规指南（征求意见稿）》禁止低于成本销售，政策效果显现，11月降价车型数量同比减少7款 [8] - 展望2026年，车市进入“价值决战的深水区”，新能源汽车购置税减半政策实施与价格合规指南落地，监管部门将建立“价格异常监测系统”并设最高500万元罚款，竞争核心从单纯低价转向“性价比+差异化” [9] 出海：从量的突破到生态扎根 - 2025年中国汽车出口延续强劲增长，1—11月全国汽车出口634.3万辆，同比增长18.7%，11月单月出口72.8万辆，同比增长48.5%，全年出口有望冲击700万辆，新能源汽车成为增长核心引擎，1—11月出口231.5万辆，同比翻倍，占总出口量比重提升至36.5% [10] - 海外市场成为重要增长极，奇瑞海外销量占比稳定在50%以上，长城11月海外市场占比首次超40%，比亚迪11月海外月销量超13万辆，同比增长297%，占总销量近30% [11] - 出海模式升级为“生态扎根”，策略包括核心市场独资、新兴市场合资或协议组装、成熟市场合资与技术合作，本土化生产布局加速，如比亚迪匈牙利工厂、小鹏马来西亚工厂、吉利埃及工厂、长城泰国工厂等 [11] - 展望2026年，汽车出口将继续增长但增速可能放缓，面对欧洲碳关税等政策挑战，本土化适配成为破局关键 [12] 合资：本土化深水区的转型突围 - 合资品牌市场份额持续承压，2025年1—11月中国品牌乘用车市场占有率升至69.6%，11月单月进一步攀升至71.4%，外资合资品牌占比已不足三成 [13] - 合资品牌转型方向明确：聚焦燃油车长板优势巩固市场，同时通过智能化升级拉动销量，将燃油车智能化作为突破点 [13] - 与中国科技企业深度合作成为补齐智能化短板的核心路径，例如长安马自达融合梧桐车联、火山引擎，东风日产搭载Momenta智驾方案，丰田引入Momenta并融合华为鸿蒙座舱和小米生态，价格策略转向“降量保价” [14] - 展望2026年，合资车企将进入“本土化深水区”，有望在智电领域与自主品牌展开正面竞争，通过系统性本土化转型在新的市场格局中找到差异化定位 [14]

公司战略与市场定位 - 公司对中国市场的承诺是坚定且长期的，视中国为全方位的战略市场之一，拥有完整的价值链并持续测试新的渠道形态 [1] - 公司坚持长期主义，致力于将全球家居经验与中国本土洞察相结合，以顾客为中心，为中国大众创造更美好的日常生活 [4] - 公司启用全新品牌定位“家，给生活更多”，旨在回应中国消费者在快节奏社会中对生活意义和情感价值的新追求 [10] 运营模式与渠道调整 - 公司运营模式动态调整，从关闭静安、杨浦、贵阳门店到在深圳、北京等地开设新店，从大店到社区小店，处于动态平衡 [1] - 公司正探索新的实体店形态和数字渠道，虽在适应某些数字化平台方面非先行者，但已入驻京东 [4] - 公司计划在未来两年内开设超过十家小型门店，小型触点面积从大约1000平方米起步，设计订购中心可小至200平方米左右 [5] - 公司拓展重点放在小型触点上，包含小型商场，旨在更贴近顾客生活区域，提供便捷服务并增加品牌互动机会 [7] - 公司并非着眼于扩张到新的城市，而是围绕现有29个城市的布局进行建设，关注具有战略意义的重要市场 [9] 产品与价格策略 - 在2026财年，公司计划投资1.6亿元，推出超过150款更低价格的产品，其中七成投资将集中在畅销产品上，以回应消费者对“质价比”的追求 [4] - 公司通过持续消费者洞察进行本地化，例如推出电动沙发、中国新年系列等产品，以适配中国生活家居需求 [4] 合作与本土化 - 公司与英格卡购物中心及高和资本达成战略合作，成立专项不动产基金共同持有三座聚会体验中心，并将无锡商场现有物业改造为全新租赁空间 [1] - 公司在中国市场的合作体现在多个维度，包括母公司投资本土塑料回收企业睿莫环保，与生态环境部对外合作与交流中心合作支持濒危动物保护，以及与华建科技达成战略合作为“好房子”标准提供解决方案 [3] - 国际品牌正试图通过更深度的本土化来适应中国市场，将中国升级为全球创新的策源地和战略要地 [3] 创新探索与试验 - 公司将中国市场视为试验场，通过开设社区小型门店来带动区域实体与线上销售，形成“辐射效应” [5] - 公司在深圳开设了中国大陆市场首家设计订购中心，提供一对一个性化设计服务，并在深圳、北京市场进行重点测试 [7] - 公司正积极应对新时代需求，如老龄化、二手房、旧改等，通过成为适老化改造平台服务商、推出“长者友好家”解决方案、提供补贴和组织活动等方式系统性参与构建老年友好型社区 [12] 市场表现与消费者洞察 - 公司线下门店和线上平台的访问量持续增长，增速大约保持在5%到8%之间 [9] - 公司已陪伴超10亿人次中国消费者，其门店空间（如上海徐汇店的“老年相亲角”）成为社会现象的容器，显示品牌已融入中国人日常生活 [9] - 公司观察到消费者更广泛地寻求价值，不仅关注产品本身，也关注社会价值、时间价值和可持续性价值 [12]

全球供应链重组与蒂华纳的枢纽角色 - 蒂华纳依托毗邻美国加州的区位优势，是全球制造产业链的特殊枢纽，形成了以电子、汽车、医疗设备为代表的密集型产业带 [2] - 随着全球供应链重组，墨西哥成为中国企业出海的重要落点之一，越来越多的全球化企业在蒂华纳布局生产基地，包括TCL等国内科技企业 [2] - 美国电视机每年市场规模约5000万台，在蒂华纳集中了TCL、三星、LG等企业，在美国销售的电视机有一半来自美墨边境工厂 [7] TCL的全球化战略与业务表现 - TCL的全球化选择围绕产业能力与组织结构展开长期布局，将海外业务划分为北美、拉美、欧洲、亚太、中东非等区域经营中心，系统化升级全球运营体系 [3] - TCL智能终端业务过去几年保持双位数增长，主要贡献来自海外市场，目前海外市场在TCL智能终端整体销量占比已达60% [3] - 公司目标是在海外建立五个TCL，真正成为当地企业，实现从海外生产装配、销售到建立覆盖全球市场的制造供应链，提升品牌影响力 [3] 全球化面临的新周期与挑战 - 当前全球化面临两大“新周期”的叠加影响：全球经贸格局新周期以及技术变革新周期 [5] - 全球经贸格局进入新周期，产业链和贸易模式正向本土化、区域化方向转变，全球贸易规则逐步被区域化规则取代 [5] - 人工智能技术正迅速改变世界，绿色发展成为企业必选项，节能减碳是中国企业必须共同承担的责任 [5] 企业出海逻辑向“能力共建”转变 - 企业的出海逻辑正从“设厂生产”转向“能力共建”，涉及供应链体系、研发能力与产业组织方式的整体构建 [6] - TCL在海外建设制造基地时，会携手上下游供应商建设海外供应链中心，完善“部品配套+工业制造+仓储物流”的全链条能力 [6] - 在波兰，TCL建设了年产能超500万台的智能制造基地，并设立专注于人工智能和基础科学的欧洲研发中心 [6] TCL在墨西哥的具体布局与产能 - TCL在墨西哥蒂华纳的TV制造基地（MOKA工厂）负责电视代工业务，运营10年，目前共16条产线，年产能从收购初的50-70万台已扩至约300万台 [6] - TCL华雷斯TV制造基地（MASA工厂）重启经营至今5年，今年上半年约30%-40%的产能供应墨西哥本地市场，下半年后将聚焦生产65-98英寸大尺寸电视，所有产能供给北美大客户 [7] - MOKA工厂作为重要制造平台，已逐步融入当地产业体系，与周边供应商、物流体系形成稳定协作关系 [7] 构建全球价值创造网络的核心能力 - 构建全球价值创造网络需具备两方面的核心能力：一是深化当地产业链配套，构建本土化供应链体系；二是赋能本地产业链升级，与当地共建工业能力 [8] - 在越南，TCL围绕已有电视制造基地，建设上游面板模组工厂，国内零部件供应商也跟随出海，实现“隔墙供应”，同时也积极培养当地供应商 [6] - 跨国企业已将部分能力和产业环节分布于多个国家或区域，推动本地研发、本土制造与本地市场深度融合，以提升产业韧性与本地响应力 [8] AI技术布局与研发投入 - AI已成为未来企业的“胜负手”，TCL在国内包括武汉、西安、香港在内的多个研发中心已全面转向人工智能技术研发 [9] - 未来，TCL还将会建立一个50人的东欧研发团队，来深圳一起做垂域多模态大模型，以提升企业未来的竞争上限 [9] 新型贸易生态与中国企业的角色 - 大国与邻国共同构建了一个分工明确、相互依存的生态系统，近年来的贸易摩擦使生态体系变得更加复杂 [10] - 大经济体与邻国之间的新型贸易很大程度上促进了如墨西哥和越南等国家的产业发展 [10] - 中国企业在其中扮演关键角色，例如TCL在越南和墨西哥的工厂，以及京东方、富士康在墨西哥的工厂，让蒂华纳、蒙特雷等城市成为核心的消费电子产业集群工业区 [10] 中国企业全球化的动因与竞争态势 - 中国企业全球化的必要性之一是国内产业“内卷”与产能过剩，这是出海的现实压力 [11] - 必要性之二是全球市场呈现出明显的区域分化特征，为中国企业提供了差异化的出海机会，例如中国与东盟的进出口贸易保持稳定增长，与欧洲的经贸往来也日益增多 [11] - 在消费级产品领域，TCL已成为头部厂商，市场竞争已到白热化，在高端市场上品牌间竞争激烈，韩系品牌对中国品牌更加重视 [11] - 参与国际竞争是中国企业突破成长天花板、打造世界一流企业的必由之路，没有一家企业能够仅依靠本土市场成为真正的行业领导者 [12]

文章核心观点 - 中国餐饮行业多家巨头企业由女性领导者执掌 她们在品牌面临危机或发展转折点时临危受命 并通过数字化、本土化等战略革新带领公司实现业绩增长和战略转型 [1][2][3] 女性领导者临危受命与业绩表现 - 百胜中国首席执行官屈翠容在肯德基面临舆论挑战时加入 通过品牌年轻化、运营灵活化（80%标准化+20%灵活性）及推广O2O手段实现业绩扭转 2015年肯德基中国营收接近50亿美元 占百胜中国营收75% 同店销售额提升 [3][5] - 海底捞前首席执行官、特海国际现任首席执行官杨利娟在2021年疫情经营挑战时接任 通过“啄木鸟计划”关店及“硬骨头计划”重启门店等改革 使海底捞在2022年实现13亿元利润 2023年净利润达45亿元 同比增长227.33% 其负责的海外业务特海国际在2024年第三季度实现盈利3772.4万美元 [7][8] - 星巴克中国前首席执行官王静瑛在2011年担任总裁后加速扩张 2012财年新增204家店 2013财年新增317家店 两年新增门店数超过此前十余年总和 至其2025年1月退休时 星巴克中国门店数已超7000家 [10][11] - 星巴克中国现任首席执行官刘文娟于2023年接棒 面对咖啡行业低价竞争 通过产品降价（数十款非咖产品单杯均价下调约5元）及推出低价团购（有时不到20元一杯）并优化扩张战略向低线城市倾斜 使星巴克中国在2025财年第三、第四季度同店销售额录得正增长 [13][14] - 麦当劳中国首席执行官张家茵于2015年执掌 2017年推动与中信、凯雷的战略合作进入“金拱门”时代 此后内地门店数量翻三倍 超7500家 实现中国大陆所有省级行政区100%覆盖 [16][18] 数字化战略布局与成果 - 屈翠容推动肯德基数字化 2015年前后引入支付宝 持续提升配送、引入AI技术 2025年第三季度数字订单贡献约95%餐厅收入 其中外卖销售额占餐厅总收入一半 [20] - 刘文娟在星巴克中国负责数字化创新 搭建“专星送”“啡快”业务及“星享俱乐部”会员体系 2019财年第四季度专星送和啡快占星巴克中国总销售额10%左右 2024年星巴克中国数字业务营收占比超50% 创历史新高 [20][22] 本土化运营与产品创新 - 肯德基在产品本土化上覆盖中式三餐场景 如油条、豆浆、小笼包、老北京鸡肉卷、黄焖鸡米饭等 屈翠容认为本土化核心是“顾客喜欢吃就OK了” [22][23] - 百胜中国独立运营后决策高效 推动必胜客推出榴莲披萨（年销3000万份）、小龙虾披萨、北京烤鸭披萨等本土化产品 [23] - 张家茵通过深入门店调研洞察市场 在三四线城市强调休闲氛围与家庭定位 麦当劳中国推出麦辣鸡翅、板烧鸡腿堡等本土研发产品 并与《原神》、迪士尼等跨界联名 [24][27] - 麦当劳中国核心管理层中国籍占比达80% 超90%食材实现在地采购 本土供应商比重提升至近六成 新品研发到推出周期可缩短至一个月 [27] 领导风格与企业管理 - 屈翠容在2020年武汉疫情期间果断关店保障员工安全 并重开部分门店为医护人员提供餐食 设立“员工千万共济帮扶基金” 公司现金流状况良好 经营活动现金流净额与净利润比率约为1.42 即便无收入也能给员工发1年工资 [28][29][30] - 张家茵在竞争白热化时展现战略定力 目标2028年开店一万家 并通过举办粉丝大会、“穷鬼套餐”等方式连接消费者 在员工培养上投资超4亿元升级汉堡大学 增设软技能课程 [32] - 杨利娟从海底捞服务员做起 担任CEO后要求管理层“到一线去” 每月有固定“下一线”时长要求 参与门店实际工作 [32][33] - 麦当劳高管中六成是女性 行业女性消费者占比高达六成 女性管理者对消费需求有更好洞察 如海底捞免费美甲服务由女性员工提出 屈翠容优化员工制服和门店装修适配区域审美 [34]

文章核心观点 - 2025年中国家电出口行业经历关税频繁变动等挑战，但中国作为全球家电制造和出口大国的地位未变，品牌出海与全球突破趋势持续 [4] - 面对外部压力，企业采取多元化策略应对，包括评估海外设厂、扩大本土生产以及拓展非美市场，最终许多企业仍选择将中国作为主要生产基地 [5][6][7] - 中国家电品牌出海从产品输出向技术、品牌和生态模式系统输出转变，通过完善海外供应链、体育营销和本土化运营，在海外市场特别是新兴市场取得显著增长 [9][10][12] 行业整体态势与出口表现 - 2025年中国大白电外销呈现“规模稳增、产品分化、结构升级”特点，预计全年整体出口量可能再创新高、超2.1亿台 [10] - 不同产品表现分化：家用空调全年微降；冰箱、冷柜预计微增；洗衣机表现较好，将维持10%左右增长 [10] - 外销产品结构不断优化，与十年前相比，家用空调分体机、大容积冰箱和中型滚筒洗衣机的外销量显著增长 [10] - 中国清洁电器品牌表现突出，2025年前三季，石头科技、科沃斯、追觅、小米和云鲸首次包揽全球扫地机器人出货量前五名，合计占全球市场的65.7% [11] - 产业在线高级分析师预计，2026年白电外销市场将呈现“深度调整、出海加速、风险犹存”态势，行业将进入“存量博弈+结构升级”新阶段 [12] 企业应对策略与产能布局 - 中山乐途电器经历美国关税波动（如加征超过100%），曾考察越南、柬埔寨、马来西亚和墨西哥设厂，但因成本、地缘政治或供应链问题（如柬埔寨电力供应不稳定）未果，最终在美国关税政策缓和（暂缓加征并减少10%关税）后决定留守中国，并扩大中山基地生产规模约2700平方米 [5][6] - 新宝股份美国订单目前仍以国内生产为主，其印尼制造基地二期在建设中，设计产能达产后预计能满足公司现有美国目标客户大部分需求 [7] - TCL智家旗下奥马冰箱计划在泰国建设首个海外生产基地，拟增加冰箱产能140万台、冷柜产能30万台，该产能将约占奥马未来总产能十分之一，核心零部件仍从中国输出 [7] - 美的集团2025年在泰国、印尼、越南、马来西亚、埃及、沙特等国家增产扩能，并完善海外制造基地备件仓布局 [10] - 格力电器在东南亚转换到自营模式以加强自主品牌业务 [10] - 海信家电在泰国开建其海外最大生产基地，并启动在北美墨西哥工业园冰箱厂房扩建二期项目 [10] 品牌出海与本土化突破 - 海尔智家在北美市场依托本地工厂提效与区域产能扩充提升本地供给比例以应对关税，在新兴市场增长强劲：2025年前三季在南亚、东南亚、中东非的收入增速分别超25%、超15%、超60% [9] - 中国品牌通过赞助重大体育赛事（如TCL赞助奥运会、海信赞助世界杯、海尔赞助法网和澳网等）强化与用户互动和情感联结，助力出海产品结构向更高附加值转型 [10] - 中国品牌出海从“走出去”到“走进去”，在欧美政策压力和关税壁垒加剧背景下，主动加大对东盟、拉美及中东非市场的投资力度 [12] - 头部企业海外布局初见成效，形成“中国研发+海外生产+本地销售”模式，以规避贸易风险并贴近市场需求 [12] - 未来机遇在于“新兴市场下沉”与“产品结构升级”，真正的全球化是让市场接纳品牌“留下来” [12] 全球市场背景与行业展望 - 根据欧睿国际数据，全球大家电零售量、零售额2023年为7.1亿台和3764亿美元，预计2028年达到7.8亿台和4250亿美元，年复合增长率分别为1.8%和2.5% [9] - 海尔智家认为，中国白电龙头企业在技术创新体系、供应链体系、组织效率等方面形成全球领先优势，在全球市场具备较大份额提升与盈利能力提升空间 [9] - 受全球GDP增速放缓、成熟市场需求饱和等因素影响，2026年全球白电需求增幅将进一步收窄，中国白电外销将高位承压 [12] - 中国企业将掀起新一轮出海高潮 [12]

文章核心观点 - 马来西亚及东盟地区在中美博弈背景下成为产业承接与发展的缓冲地带和机遇高地 但中国企业出海至此面临显著的本土化困境 心态急躁与策略不清是主要障碍 未来在新能源、数字化、智能制造、医疗及养老等领域存在明确机会 但成功关键在于深度本土化、产业协同及弥补当地基础设施与民生短板 [1][2][30] 中美博弈下的产业承接与缓冲 - 中美贸易战促使供应链重组 马来西亚及东盟凭借其地理位置和产业基础 成为大国争取合作的对象和产业外包的承接方 [3] - 马来西亚自身的产业优势、高科技工业及在穆斯林世界的话语权 使其成为中美都想合作的对象 前提是自身产业基础建设完善 [3] - 东南亚地区历史上即是商业避风港 当前作为一个相对发达、繁荣、充满活力的缓冲地带 能在纷争中吸引投资并促成生意 [4][5][6][7] 关税战与东南亚的工业机遇 - 美国关税战的核心目的是将工业拉回本土 这直接引发了中美博弈 并给马来西亚等缓冲区域带来了产业机遇 [9] - 马来西亚需要抓住此机遇 让产业创造更高价值 不能只做外包 而应通过增值服务并借助金融体系走向世界舞台 [10] 中企出海的本土化困境 - 进入马来西亚的中国科技型企业 尤其是软件类企业 许多发展三五年后铩羽而归 主因是对当地文化、用户体验、语言和应用习惯不了解 以及数据安全考量 [11] - 许多中国SaaS、PaaS平台企业基于微信、小程序等中国生态开发产品 但马来西亚华人占比已可能低于2%-3% 依赖中国生态的用户更少 导致市场范围收窄 [11] - 智能制造和硬件企业看到马来西亚在棕榈油、石油、基建等领域的商机 但将中国成熟经验直接照搬至本地可能存在问题 [12][13][14] - 近年出海东南亚的中国企业心态较急 旨在快速获取项目 而五六年前出海的企业更愿意花时间适应本地市场 当时企业更倾向利润更高的欧美澳市场 [16][17] - 部分企业将马来西亚视为规避美国关税的“洗产地”跳板 这种行为已被美国关注并不可取 企业应实实在在为开拓东南亚市场而来 [17] 马来西亚的市场机会 - 中企出海马来西亚以服务业为主 占比超过制造业 这得益于其经济发展和人才储备 为数字化产业生根发芽提供了条件 [20] - **新能源领域**：中国企业有意将电动车、电池项目转移至马来西亚 但面临充电桩等基础设施跟不上的挑战 建议企业可主动参与基础设施建设以形成产业联动 [20][21][22] - **智能制造领域**：马来西亚约三千多万人口无法支撑劳动密集型产业 因此从低端劳动力密集型转向中高端技术驱动型的中国智能制造能力在此很有潜力 [23][24] - **生物医药医疗领域**：马来西亚旅游医疗全球排名第12位 公立与私立医疗体系并行 中国的医疗设备在性价比上有竞争力 远程医疗技术也已达标 但需解决数据打通问题 [25][26][27] - **银发族养老领域**：马来西亚面临少子化问题 需完善养老体系 其温暖气候可吸引中国银发族 例如沙巴地区有发展养老产业的潜力 [27] - **数字化改造领域**：马来西亚许多大中型跨国企业在周边多国设厂 其在库存管理等环节的数字化程度不足 中国的万物互联互通技术及数字化改造能力在此能找到机会 [27] - 技术推广需与政府监管同步推进 许多发展中国家的政府规划常由国际咨询公司制定 因此与政府沟通协调至关重要 [28][29] 成功出海的关键方向 - 出海方向需契合马来西亚的供应链需求及当地民生与便利设施的短板 用中国企业的优势进行补位 实现互补协作 [30] - 企业需调整心态 理解全球市场需要分工合作 而非包揽所有生意 各做优势领域才能长久共赢 [30] - 本土化不是口号 需多与本地人打交道、融入本地生态 避免局限在华人圈子而错失机会 [30]

文章核心观点 - GE医疗并未出售其中国业务，而是通过实际行动（如在天津启用磁共振东半球总部创新中心并增加投入）印证了其深耕中国市场的战略决心 [2] - 面对中国市场的变化，GE医疗调整了在华战略重心，核心转向“精耕细作”，具体举措包括组织优化、本土化生产、研发投入与市场策略调整 [2] 组织架构与人才策略 - 2025年9月，GE医疗中国区对CT和MR两大核心业务进行组织架构调整，裁撤了部分非核心岗位（如销售、市场支持），但裁员比例较小，未超过员工总数的5% [2] - 公司强调调整目的是将资源向高端CT研发、磁共振本土化生产等战略领域倾斜，而非收缩业务 [2] - 2025年以来，GE医疗在华保持“有减有增”的招聘策略，约有150个职位正在招聘，主要集中在研发、生产、数字化等关键领域 [3] - 同期，竞争对手西门子医疗在华约有120个职位招聘，显示GE医疗并未放弃中国市场的人才布局 [3] 本土化生产与供应链 - GE医疗在中国拥有六大生产基地（内含七大工厂），分布在北京、上海、无锡、天津、成都、深圳，已形成全球最大的生产规模 [5] - 北京基地的磁共振核心部件国产化率已超过50% [5] - 上海张江工厂生产的对比剂占全球60%的份额 [5] - 天津基地是全球产能领先的磁共振制造基地，产品供应中国及全球市场 [5] - 2025年7月，GE医疗中国精准医疗产业化基地一期项目投用，重点拓展高端核医学产线及关键零部件国产化 [5] 研发投入与技术创新 - 2025年12月15日，GE医疗在天津启用磁共振东半球总部创新中心，这是美国以外唯一的系统级磁共振研发基地 [2] - 公司宣布未来5年将在天津基地增加投入5亿元，用于高端磁共振设备的本土化研发与生产 [2] - 天津创新中心聚焦磁体、梯度、线圈等核心部件及前沿AI技术研发，构建全链条创新体系 [6] - GE医疗的Ver sana系列（“华”系列）超声设备搭载甲状腺/乳腺AI辅助诊断系统，将三甲级诊断精度下沉至基层，2025年前8个月全球发运量突破6万台套 [6] - 公司推出“影像云”数字化平台，通过AI技术实现影像数据的智能分析与共享 [6] 市场策略调整 - 随着中国市场从“新增设备安装”转向以“设备替换为主”，GE医疗调整了市场策略 [7] - 针对医院设备更新需求，公司推出“高端CT/MR替换方案”，强调更精准的诊断、更低的辐射剂量和更高效的工作流 [7] - 公司通过Ver sana系列超声设备、精准医疗产业化基地等产品布局基层医疗，覆盖县域及基层医疗机构，满足“大病不出县”的需求 [7]

中国品牌出海东南亚市场现状与挑战 - 东南亚市场并非统一且易于征服的蓝海，其宗教、族群、语言多元，渠道碎片化，消费能力分层，不存在万能模板或速通秘籍，中国品牌需要重新理解市场并寻找节奏 [8][9] - 线下实体业态能量强大，传统消费习惯根深蒂固，尤其在马来西亚、新加坡等地，商场遍布，便利性不亚于网购，因此品牌成功的关键在于实现线上线下结合，特别是实体门店的布局和运营 [11] - 中国品牌在线下存在感强烈，餐饮业（如海底捞、霸王茶姬、蜜雪冰城）、潮玩（如泡泡玛特）、鞋服（如安踏、李宁）、3C电子与智能家电（如OPPO、华为、追觅）构成了扩张主力，在核心商圈广泛布局 [11][12][15][17] 线下布局的成就与隐忧 - 中国餐饮品牌几乎“占领”了东南亚各大商场的美食街和岛屿铺位，经营火爆，工作日亦常见排队，例如杨国福麻辣烫人均消费可达90马币（约合人民币154元） [11][15] - 潮玩赛道中，泡泡玛特热度最高，门店人流不断，同时本土潮玩集合店内多数商品也源自中国 [15] - 中国品牌的“商场攻势”存在隐忧：许多门店人流寥寥，更强调“品牌橱窗”的展示价值而非短期盈利；品牌罕有能冲入高档商圈腹地（如新加坡乌节路B2层）者；门店多位于客流欠佳的高层，底层核心铺位仍被香奈儿、优衣库等国际大牌把控，形成了“南洋折叠”现象，品牌难以触及最具价值的客流 [19][20][21] 品牌发展面临的核心问题 - 品牌生命周期被按下快进键，呈现“速生速死”特征，在TikTok Shop等平台可迅速爆红，但多数在3-5年内因兴趣转移、算法更迭或同质化竞争而消失，能构建护城河的幸存者寥寥，美妆个护与时尚品类尤为突出 [23] - 增长困境的症结在于打法问题：缺乏中长期战略，在“不见兔子不撒鹰”的过度保守和“用力过猛”的激进营销间徘徊，过度依赖流量而忽视产品根基，一旦盈利未达预期便容易失去持续投入的动力 [24][25][26] - 与日韩品牌相比，中国品牌处于劣势：韩国美妆行业以“集团军作战”方式系统性进入东南亚，合规、包装、本地团队等一次性高标准配置；而中国品牌常采取“先把货卖起来再说”的策略，且陷入卷低价的路径依赖，导致同质化严重、品牌忠诚度低、最终两败俱伤 [26][28][29] 品牌认知与本土化挑战 - 日韩品牌通过数十年积累，在消费者心中建立了“日韩品牌更优”的认知霸权，并大张旗鼓营销其国家属性，而中国品牌则常处于“中国性”缺位的尴尬处境，许多当地消费者并未意识到其中国背景 [29][30] - 部分成功品牌如美妆品牌Skintific，选择以“生而全球化”的本地玩家身份自居，主动淡化中国基因，通过深度本地化扎根市场 [29] - 茶饮品牌在本地化方面做出积极探索：蜜雪冰城结合当地社媒热梗；霸王茶姬邀请本地艺术家创作壁画融入社区；喜茶针对穆斯林市场开展主题活动 [31] 渠道拓展的进阶玩法与障碍 - 品牌店播（在实体店内直播）是新兴风潮，能提供沉浸式体验与真实信任感，打通“线上种草、线下拔草”的闭环，但尚未成为主流，主要障碍在于品牌内部线上与线下团队分离导致的组织架构掣肘和利益分配难题 [33][35] - 线下分销渠道渗透困难：东南亚缺乏欧美那样发达的渠道入驻中介服务生态；马来西亚等市场实体零售渠道排他性强，依赖“圈子”与“人脉”，马来裔经营者主导的中大型连锁商超更倾向内部选择；便利店渠道则多由当地经营者发展自有品牌，留给中国品牌的空位有限 [36][37] - 另一方面，在东南亚自建线下渠道成本相对可控，与线上成本差距不像欧美市场悬殊，因此成为品牌深耕市场的选择，市场高度集中于吉隆坡等主要城市，聚焦核心商圈进驻顶级商场是常见的初期立足战略 [37][38]