行业背景与趋势 - 中国乳业已从保障供给转向提升质量，2024年全国生鲜乳抽检合格率达99.96%，奶牛年均单产9.9吨，100头以上规模化养殖比例达78% [3] - 消费升级趋势明显，2020年至2024年低温鲜奶渗透率从23%攀升至41%，中高端乳制品占比持续提升 [3] - 行业竞争核心从规模与渠道转向质量与供应链 [3] 君乐宝核心商业模式 - 公司首创种养加“零距离一体化”模式，在张家口察北地区构建占地2万亩的闭环产业链，整合草场、牧场、饲料基地、工厂等环节 [4][6] - 该模式实现鲜奶98秒入厂、2小时完成加工，奶源在体细胞、菌落总数等指标上全面优于欧盟、美国、日本标准 [6] - 公司用工业化思维改造全链路，投资约100亿元建设牧草、牧场产业链前端，实现从挤奶到罐装全程控制在24小时以内 [7][8][9] 科研创新与市场成果 - 公司累计承担77项科研项目、申请414项专利，与全球多所高校共建联合创新中心 [10] - “脑体双优”婴幼儿奶粉科研模型采用SN-2 DHA结构和独家工艺保留活性免疫球蛋白，获评“国际领先水平” [10] - 2024年公司实现两位数增长，低温酸奶市占率全国第一，简醇为零蔗糖酸奶第一品牌，悦鲜活鲜牛奶连续三年增长翻番且高端鲜奶市占率第一 [10] 产业升级与社会价值 - 乳业连接农业、制造与消费，关乎乡村振兴和家庭健康，公司启动16亿元育儿补贴计划，呼应国家战略议题 [11] - 公司模式为行业提供了可复制、可持续的产业升级路径，在成本控制、农户协同等方面建立可持续平衡 [11]

公司发展历程与创始人成长 - 公司三位创始人李一帆、孙恺、向少卿拥有光鲜履历，李一帆保送清华本科、美国伊利诺伊大学香槟分校博士毕业，孙恺在斯坦福做研究员，向少卿曾是iPhone系统集成工程师[6] - 公司2013年在硅谷创业，最初用激光雷达传感器检测危化气体，被投资人评价为"一流团队、二流方向"，两年后果断转型进入车载激光雷达领域[6] - 公司第一款激光雷达产品不走平替路线，做高性能，体积更小，价格比当时市场主导者Velodyne便宜近一半[6] - 创始人李一帆从"自嗨的技术派"成长为能耐心说服投资人、揣摩客户心思的"大销售"，学会研究销售技巧，周末去跑4S店了解终端用户需求[6][7] - 公司现已成为全球车载激光雷达市占率第一、两地上市、百亿市值的企业，合作伙伴包括比亚迪、吉利、长城、理想、小米等二十多家车企，也进入了奔驰、丰田的供应链[6] 产品战略与市场竞争 - 公司第一款产品Pandar40刻意与当时销量第一的Velodyne线数不同，40线比Velodyne的32线和64线更合理，传递"我就想做不同"的信息，避免被定位为平替[18] - 激光雷达价格自2016年以来暴跌99.5%，从约8万美元降至200美元左右[6][25] - 公司坚持不做低价竞争，即使客户要求降价20%也大概率不接受，强调性能和质量明显好，但价格不明显贵[24][25] - 公司在ADAS市场后来居上，理想汽车是其第一个量产车客户，出货量6万多台，这次合作为公司向更多车企证明能力提供了规模效应[24] - 公司坚持中国汽车市场是最重要战场，会在这里保持比第二名高至少30%的研发投入，保持性能领先和质量稳定[26] 技术理念与研发制造 - 公司技术理念是"技术上要激进，但经营上要保守"，希望永不求人，永不会面临破产[6][33] - 公司投资约10亿元建设研发制造中心"麦克斯韦"，耗时3年多，该中心集研发、测试、制造于一体，有风洞、200米室内测试道等设施[31][32] - 麦克斯韦的设计理念强调制造是研发的一部分，能够实现设计理念有了马上就能造、造完就能测的快速迭代，研发速度能提高20%[31][32] - 与传统工厂不同，麦克斯韦只有90%是方方正正的设计，另外10%加入了不无聊的元素，如空中走廊、楼顶足球场、篮球场和BBQ场地，楼顶可以生篝火[8][32] 公司管理与CEO思考 - 三位创始人间分工明确，李一帆管市场、经营、资本市场，孙恺负责公司技术战略和长期方向，向少卿负责工程、制造、质量，主观事项由一人拍板效率更高[27][28] - 公司价值观强调主人翁精神，要求员工跳出自己工作定义，从公司角度思考如何把工作做好，这在创业公司分工存在交集或缝隙时尤为重要[33] - CEO通过阅读日报、周报、月报来获取信息，每天花费约一小时阅读最多一百人的报告，认为这是避免被蒙蔽的必要方式，尽管传统但正在探索用AI提高效率[33][34] - CEO学习方式包括向优秀创业者请教，如李想和马斯克，他们从第一性原理思考问题，曾鸣教授建议有想不通的问题就找最优秀的20个创业者聊一遍[35][36] - CEO每天反思自己的不足，思考如何更好理解客户，意识到与不太懂技术的人聊明白更重要，因为重要决策者不一定技术出身[36]

行业演变趋势 - 茶饮行业从生活方式品牌转变为现制快消品模式 核心竞争要素转向规模与效率 [1] - 外卖大战推动行业价格敏感度提升 消费者更关注低价与购买便利性而非品牌 [1][9] - 头部品牌通过产品线扩张实现品类融合 瑞幸推出杨枝甘露 古茗涉足咖啡 [1][26] 门店扩张格局 - 行业仅三个品牌突破万店门槛 蜜雪冰城半年新增6500家店 全年预计超10000家 [7] - 前三名品牌保持快速开店 霸王茶姬扩张速度骤降 茶百道与沪上阿姨近乎零增长 [4] - 三线及以下城市成为主要增量市场 除霸王茶姬外各品牌在该区域门店占比持续提升 [8] 经营效率分析 - 霸王茶姬单店日销800杯 为古茗两倍以上 但同店GMV自2023Q4起两位数下滑 [11][15] - 行业健康运营需达日均400杯 非加盟模式日销100杯即可存活 [13] - 蜜雪冰城加盟商平均开店2.4家 其他品牌低于2家 反映加盟体系稳定性差异 [8] 成本结构与规模效应 - 蜜雪冰城每百家店基建投入1082.3万元 古茗投入910万元 均通过规模效应摊薄单店成本 [16] - 蜜雪冰城深入农业上游整合供应链 古茗建设多温层仓储网络保障食材新鲜度 [16] - 霸王茶姬每百家店需97名总部员工 为蜜雪冰城（17人）的5.7倍 人力成本高企 [19] 营销策略对比 - 霸王茶姬2022年每万元营收需1500元营销投入 随着规模扩大占比逐步下降 [19] - 茶百道依赖外卖平台订单占比最高 但先发优势被竞对追赶后被迫增加广告投入 [19] - 蜜雪冰城通过5万家门店实体媒介形成品牌认知 门店本身成为最佳广告载体 [22] 市场密度与消费习惯 - 中国茶饮店万人拥有量达3家 海南密度高达7.9家 高于美国咖啡店2.5家的水平 [23] - 咖啡与茶饮品类边界模糊化 设备投入与员工培训要求增加加盟商运营成本 [26] - 行业进入重投入薄利润阶段 极致内卷环境下效率成为生存核心要素 [26]

行业技术演进趋势 - 手机硬件演进逻辑从上游供应商单向推动转向终端品牌主动定义与深度介入[2] - 行业创新进入深水区 品牌通过合作研发攻坚技术瓶颈[2] - OPPO成为国内首家直接涉足屏幕制造领域的手机品牌[2] OPPO屏幕产线战略 - 投资10亿元建设国内首条自研显示科学产线[3] - 采用双产线模式 包括在天马定制的专属产线和自建产线[3] - 从技术底层推动显示体验跨越 深度介入屏幕生产全链路[2][3] 技术突破与创新 - 攻克OLED屏幕"Mura"问题（亮度颜色不均匀现象）[3][4] - 实现最低1nit亮度稳定输出 并自研暗光色貌模型补偿色彩感知[4] - 构建软硬算芯一体化系统调校能力 改变传统屏幕生产校准方式[4] 产品性能提升 - Find X9系列屏幕在通透度与护眼性能上显著提升[4] - 极低亮度下显示清晰不失色 解决暗光环境刺眼问题[4] - 显示均匀性突破 多项显示性能实现行业瓶颈跨越[4] 行业影响与战略意义 - 将技术和标准通过屏幕合作伙伴向全行业开放[4] - 推动更高刷新率 暗光护眼 屏下摄像头等技术发展[5] - 通过底层创新建造标准 使技术进步惠及整个行业[5] - 为硬件体验升级提供新路径 影响超越单点技术突破[5]

阿里到店团购业务战略布局 - 淘宝闪购和饿了么将于9月20日在上海、深圳、嘉兴三城试点到店团购业务，优先覆盖餐饮品类，后续扩展至全国一二线城市[4] - 同一团购供给将同步上线淘宝、支付宝、高德三大阿里体系流量端口，形成协同攻势[4] - 首批上线品牌包括奈雪的茶、尊宝披萨、陶陶居等全国连锁品牌，以及巡湘记、徐记海鲜等本地餐饮品牌[5] 业务组织架构与资源调配 - 到店团购团队规模达数百人，由饿了么商家中心负责人雷雁群和平台业务中心负责人刘华雷等高管牵头[8] - 饿了么2023年6月计划招募超1000名销售地推人员，9月初新增200名物流众包经理及20-30名商家中台运营[8] - 饿了么核心资产包括物流配送网络和地面销售网络，覆盖数百万中小微商家，地推能力为阿里体系内最强[9] 市场竞争环境与战略意义 - 抖音到店业务四年达成年成交额5000多亿元，2025年目标9000亿元，美团到店业务年成交额约万亿级[11] - 阿里战略目标为占据所有大型消费入口，提升餐饮商家黏性，到店业务可复用外卖商家资源并降低履约补贴成本[8] - 淘宝闪购和饿了么在到家业务的成功提振内部士气，天猫品牌商家对平台信心增强并计划参与双十一活动[12] 历史背景与业务演进 - 新到店业务与口碑无关，高德榜单及饿了么团购均为独立体系[10] - 口碑网自2008年收购后历经多次战略调整，最终被整合放弃[10] - 饿了么用时约3个月重新调动到店团购所需商家资源，2023年口碑并入高德后原有业务基本清零[8]

行业现状与挑战 - 2024年以来中国酒店行业经历更艰难时期 北京1613家年营业额超200万元酒店平均每月利润仅6179元 同比减少92.9%[1] - 华住 亚朵通过新酒店和会员预定率维持增长 但RevPAR ADR OCC等关键经营数据全面下滑[1] - 行业陷入供需失衡价格战 新开业酒店增加导致RevPAR持续下降 平台方携程 美团成为主要受益者[3][13][15] 锦江集团发展历程 - 通过多轮并购成为全球酒店房间数第二大集团 包括收购卢浮酒店集团(约1100家) 丽笙酒店集团 铂涛集团和维也纳酒店集团[3][4][14] - 完成从经济型到高星级酒店全线布局 形成市场互补品牌矩阵 总管理酒店超14000家[3][4][14] - 疫情导致2000家酒店被征用 原定翻新和系统合并计划暂停 重心转向承担社会责任[7] 战略调整与内部改革 - 启动扁平化结构调整 将30多个品牌按区域划归6个大区管理 赋予更多经营权利[27][32][33] - 推动系统整合 2024年9-12月完成10000家门店系统代码统一 5000多家切换PMS系统[30] - 中央预订率从56.9%提升至超75% 加强对价格体系管控和会员服务体系完善[29][30][31] 产品与品牌策略 - 聚焦12+3+1品牌战略 发展12个千店品牌和3个中高端品牌 保留有潜力品牌如丽怡 丽柏 锦江都城[28][29] - 经济型酒店单房造价控制显著 7天智选版4.86万元 锦江之星6万元左右[20] - 中高端品牌寻求差异化记忆点 如丽芮个性化体验 丽怡套房会议功能 但消费心智尚未完全建立[21] 成本控制与运营优化 - 统一基础运营物资采购 经济型酒店60%以上物品统一规格 降低供应链成本[19] - 通过智能化设施降低运营成本 人房比可做到0.1(每10间房配1名员工)[20] - 对自营门店进行评估 状况不佳的考虑退租减租 达到标准的店进行投资改造[17] 市场竞争与消费者变化 - 行业陷入全方位内卷 经济型酒店卷价格 中高端酒店卷设施服务[18] - 消费者追求超值服务 六七百元价位酒店需配备戴森吹风机等高端设施[18] - 加盟商投资态度未减 横向比较酒店仍是不错的投资选择 但回报周期延长[17] 海外拓展计划 - 锁定海外建厂企业作为目标客户和潜在加盟商 带领中国供应商共同出海[34] - 将东南亚作为优势市场 认为中端和中低端产品在当地具有竞争力[35][36] - 现阶段处于"抢心智"关键时期 需要了解当地投资人特性以制定发展策略[36] 组织与文化变革 - 从三总部体系逐步整合为统一管理体系 实施属地化管理 对大区充分放权[32][33] - 强调市场化运作 去除"单位"气息 团队呈现多元化和国际化特征[33][34] - 通过权力下放激发人员动力 将净利润考核权下放至大区级别[33][34]

文章核心观点 - AI投资被视为科技巨头的生存竞赛而非单纯的投资回报问题 驱动大规模资本开支流向算力基础设施 [6][7][8] - 算力基建层呈现高度集中的市场结构 形成确定性强的投资机会 主要资金流向GPU、ASIC芯片、云服务及电力设备龙头 [18][19][20] - 2025年AI相关收入预计达1280亿美元 其中广告业务占比超60% 云服务、LLM应用、SaaS及初创公司构成剩余部分 [9][10][12] - 机构投资者持仓显示算力基建龙头占主导 应用层缺乏长期确定性标的 中概股因估值模型差异和研究支持不足被边缘化 [15][21][25] 行业投资逻辑 - 云厂商（AWS/Azure/GCP/甲骨文）将AI视为防御核心业务和避免被管道化的关键 资本开支占运营现金流比例达115% [6][7][8] - 算力投资ROI测算达46% 2021-2024年超大规模厂商（AWS/Azure/GCP/Meta）数据中心支出1970亿美元 [9] - 电力成为AI基础设施底层新投资焦点 部分基金从2024年年中开始布局电网及能源设备公司 [19][27] 细分领域市场格局 - GPU领域由英伟达和AMD主导 ASIC芯片由博通和美满电子垄断 网络连接设备依赖博通等拥有IP护城河的公司 [18][27] - 云服务市场出现第四朵云趋势 甲骨文因签下OpenAI和TikTok大合同 未交付合同价值超4500亿美元 [3][27] - 电力设备需求激增 GE Vernova和西门子能源受益于AI对老旧电网的改造需求 [18][27] 机构持仓与投资策略 - 典型科技基金（Coatue/Whale Rock/Altimeter）重仓算力基建龙头 前五大持仓包含Meta、亚马逊、微软等 [16][17] - Whale Rock持仓体现高波动特性 22年因加息亏损但23-24年AI浪潮中获惊人回报 Celestica和AppLovin成为黑马标的 [15][20] - 投资时机依赖库存周期波动 芯片行业过度下单和砍单潮带来股价波动机会 [26][29] 公司定位与市场观点 - 微软因与OpenAI合作拥有超前部署优势 远期市盈率33倍 [27] - Google被视为云厂商中的价值股 Gemini大模型和TPU进展带来希望 [27] - Meta战略位置最优越 能直接将AI投入转化为业务增长 [27] - 亚马逊AWS成本控制稳健 电商和广告价值被市场低估 [27] - 苹果和特斯拉未被纳入主流AI投资池 因缺乏明确AI布局或波动性过高 [23] 收入构成与预测 - 2025年AI收入预估1280亿美元中广告占820亿美元（64%） 主要来自Google、Meta、Tiktok等现有业务提升 [10][11] - AI云收入超200亿美元 占云服务总收入10% 年化增长率28% [12] - LLM应用（如ChatGPT订阅）收入130亿美元 AI SaaS（如微软Copilot）收入110亿美元 初创公司（如Midjourney）收入20亿美元 [12] 风险与机会识别 - 伪AI公司存在做空机会 类似Beyond Meat的估值归零案例可能重现 [29] - 宏观金融环境积聚回调势能 机构通过降低净敞口、分散配置和低相关性策略管理风险 [32] - 买入时机需跟踪库存周期波动 在行业悲观时基于长期认知逆向投资 [26][31]

公司发展历程与现状 - 公司从便携式充电器和移动电源起步 十四年后成长为全球化科技公司 充电宝收入占比低于10% 三大品牌Anker、eufy、soundcore成为充电储能、智能家居及创意工具、智能影音娱乐领域行业领导者 [2] - 2025年上半年营收128.67亿元 同比增长33.36% 其中Anker贡献53%营收 eufy和soundcore分别占25%和21% 多个产品在对应品类市场份额第一 [2][3] - 公司拥有30多个研发实验室和3954项知识产权 包括250项发明专利 2024年研发投入14.14亿元 研发人员2672人占员工总数53% [18] 浅海战略与产品策略 - 浅海战略专注持续进入大量中小品类 品类数量超过20种 选择标准为市场规模不能过小且处于产品生命周期萌芽期或成长期 具备创新空间 [7] - 产品开发遵循两个原则：第一性原理发现用户本质需求 求极致做出领先行业有差异化产品 拒绝做"Me too-cheaper"产品 目标为"要么第一 要么唯一" [8][14] - 通过"中台+分台"模式实现产研一体 产品团队专注前端用户和市场 市场团队提前思考商业化 ATIT部门提供技术支持 用户需求作为决策准绳 [11] 技术创新与产品案例 - eufy Marswalker爬楼辅助机器人专为欧美多楼层用户设计 获14个媒体奖项 通过用户调研放弃楼梯清扫功能 采用组合式配件方案保持扫地机核心功能 [8][10] - eufyMake E1消费级3D纹理UV打印机将工业级能力消费化 体积比传统工业设备小90% 零售价2499美元 众筹金额4600万美元打破Kickstarter平台记录 NPS超过50% [11][12] - Anker SOLIX Solarbank解决欧洲能源结构性问题 将光伏发电自用率从40%提升至90% 支持DIY安装 Solarbank 2 Pro将MPPT输入功率提升至2400W 2024年成为阳台光储全球第一品牌 [15][16][17] - eufy Security摄像头将续航从行业30-60天提升至365天 加入AI人脸识别功能 采用本地存储模式保护隐私 放弃行业常规云端存储方案 [18] 组织管理与人才战略 - 公司愿景为"搭建一个互相激发的创造者乐园" 招聘选拔注重认知能力和价值观匹配 而非学历背景和经验 社招注重"第一性、求极致、长期主义"思维 [20] - 新品类团队由创业者和行业资深人士按1:1比例组成 新兴业务提供股票期权 成熟业务提供经营结果分享奖 40%员工人均获得10-15个月工资奖金 最高达40个月 [21][22] - 实行"剩余价值30%"分配模式 将大部分剩余价值分给劳动者 2022年按初始价格上千倍回购股权 2024年回购价再翻倍 [22] 全球化与市场拓展 - 销售网络遍布北美、欧洲、中东等市场 2025年上半年北美营收57亿元 欧洲营收34.27亿元且增速达65% 是北美地区三倍 [26] - 本土化策略深度理解区域文化差异和消费习惯 如Anker SOLIX产品基于欧洲能源政策和用户需求洞察 建设渠道生态开拓市场 [26] - 发展历程经历两个阶段：从外贸黄金年代依托亚马逊平台 通过VOC系统收集用户反馈做微创新 转型为有创造力科技公司 重心放在超越消费者需求 [24][25]

汽车制造效率演进 - 行业领导地位更迭源于制造方式更新 从福特流水线到丰田精益生产再到大众模块化平台[4] - 特斯拉将工厂作为产品打造 追求更快产线节拍 引入一体化压铸和开箱工艺等创新[4] - 特斯拉上海工厂实现35秒生产一台Model Y 设备开动率达98% 2020-2024年累计生产320多万台车[46][60] 特斯拉制造体系变革 - 2024年特斯拉裁员1.4万人 三电副总裁巴格里诺等核心管理层离职[4] - 马斯克砍掉采用开箱工艺的Model 2项目 被解读为对电动车失去兴趣[5] - 得州工厂仍在探索模块化造车工艺 重心转向Cybercab和Robotaxi[6][14] 朱人杰的职业轨迹 - 曾任特斯拉制造工程总监 参与上海工厂建设及Model 3/Y/Cybertruck量产[6][12] - 在特斯拉实现35秒/台生产节拍 后因新车项目被砍选择离职[12][13] - 拒绝重返特斯拉及多家车企邀约 选择加入山子有谦任CEO[31][33] 山子有谦的产品战略 - 首款车V17定价1万美元内 车长4.5米 采用增程动力面向下沉市场[36] - 产品追求极致简化 取消自动泊车/氛围灯 曾考虑取消空调和面漆[36] - 通过电商平台直销模式省去线下门店成本 目标用户包括二手车和老头乐用户[38] 制造效率创新方向 - 制约生产效率因素包括传输方式和总装自动化 特斯拉测试磁悬浮传输达17-18秒/台[48] - 不锈钢车身可省去涂装环节 Cybertruck实践节省三分之二车间投资[49] - 理想工厂目标: 产品定型后产线快速生成 通过AI模型替代人工调试[63] 人力资源与管理哲学 - 寻求有"反骨"的资深人才 反对官僚主义 审批流程控制在2层内[56] - 通过工艺设计降低劳动强度 目标10年内解放总装线工人[60] - 不采用马斯克的极端管理方式 选择相信团队正向积极性[55]

公司概况与市场地位 - 创意咨询公司华与华由华杉、华楠兄弟于2002年创办，拥有200名员工，其人效是行业平均三倍以上，相当于同行达到相同营收需多用600人，每年增加1亿元人力成本[4] - 公司客户门店数量超过60000家，累计服务客户门店超过10万家，中国餐饮行业6大万店品牌中，蜜雪冰城、华莱士、正新鸡排、绝味鸭脖4家均使用其服务[3] - 公司每年以3000万至4000万元预算投放自我广告，覆盖航空杂志和北上深机场广告牌，其创始人形象广告十余年未更新，形成公司超级符号[24][26] 核心方法论：超级符号 - 公司方法论核心是“超级符号”，即设计大众极其熟悉的符号系统，能立刻吸引注意并促进购买，该方法贯穿使用二十年，强调“不要解释”[2][3][4] - 设计原则归纳为“大、亮、多”：logo要足够大、颜色灯光要足够亮、图像音乐反复出现，旨在解决消费者的“茫然”与“健忘”[5] - 代表性案例包括蜜雪冰城的雪人形象与主题曲、老娘舅的“舅”字碗形符号、汉庭的“爱干净、住汉庭”口号、西贝的“I ♥ 莜”与红白格桌布等[4] 业务运营与客户关系 - 公司业务原则高度实用主义，拒绝比稿，客户需先签约付费（每年600万元起）才能与创始人会面，主张“给钱就干，不给钱不干，什么时候给钱什么时候干”[12][13] - 客户全部为民营企业，公司认为只要中国有民营企业，其业务就无阻力，合作关系被形容为“明星与粉丝”式的粉丝经济，核心是客户“信”则项目“成”[17][23] - 公司采用“创意流水线”模式，禁止头脑风暴，学习“丰田生产方式”进行标准化管理，使用生产管理看板，要求员工到一线卖场蹲点寻找问题[17][18] 创始人特质与公司文化 - 创始人华杉与华楠性格互补，华杉直白专横负责战略，华楠内敛平和负责创意，两人均强调成功即挣钱，设计的终极目标是销售[8][10] - 公司强调员工是“蓝领”而非“白领”，要求像控制汽水、饼干生产一样控制创意环节，员工需按标准化流程工作，包括扫厕所等日常事务[17] - 创始人持续学习，华杉每日早上五点到七点写作，坚持1398天阅读231万字英文小说为国际化做准备，华楠则将华与华方法复制至出版业[10][28][40] 出版业务拓展：读客文化 - 华楠于2006年创办读客文化，2021年上市时市值高点达126亿元，兄弟持股70.65%，公司用华与华方法卖书，认为“卖书和卖牙膏是一回事”[11][30][31] - 读客建立全球首条出版创意生产流水线，将出版流程拆分为53个大步骤超过200个小步骤，单本书收益可达同行30倍，再版率40%远超同行不足10%[32][37] - 超级符号应用包括书封上的黑白格子与熊猫形象，强调“购买理由”设计，如《全中国最穷的小伙子发财日记》销量超百万册，《半小时漫画世界史》系列销量超2160万册[32][34] 国际化战略与未来目标 - 公司已在新加坡设立首间海外办公室，并将创始人广告投放至樟宜机场，国际化动力来自蜜雪冰城等客户在东南亚开出超1000家门店[40][41] - 未来二十年目标是比肩麦肯锡，计划帮客户品牌全球化、助外国品牌进中国、为海外当地企业服务，并翻译著作进入英文市场[27][41] - 华杉计划58岁前写完70本书达到“著作等身”，强调国际化不需创新，只需沿用原有方法[39][40]