公司业绩与战略转型 - 截至2026财年中期，公司实现营收10.32亿英镑，同比轻微下滑，但调整后营业利润达1900万英镑，而去年同期亏损4100万英镑[6] - 大中华区第二财季可比门店销售额恢复增长3%，终止了长达一年多的下跌趋势，在中国市场的自然触达量增加129%，回头客增长10%[7] - 2025财年业绩表现糟糕，营收下降17%至24.6亿英镑，调整后营业利润大跌94%至2600万英镑，股价大跌并被踢出英国富时100指数成分股[8] - 新任CEO Joshua Schulman于2024年7月上任，并于4个月后推出名为“Burberry Forward”的全新品牌战略转型规划，核心是“回归”经典英伦风格和“聚焦”风衣与围巾等核心品类[8][9] - 新战略否定了此前以昂贵皮具为核心的高端化路线，果断对皮具产品降价，例如主推的Knight手袋价格下调22%[11] - 为压缩成本、提高效率，公司进行了千人大裁员，并简化内部架构，取消首席商务官一级，全球四大区域市场总裁直接向CEO汇报[13] - 公司保留了创意总监Daniel Lee，但加强了创意、营销及销售团队的沟通，要求设计团队更加“务实”地为销售数据考量[13] 库存管理与奥莱渠道策略 - 公司面临严重的库存过剩问题，非常依赖折扣渠道清理库存，2025财年库存总额（按报告汇率计算）仅下降9%[18] - 2025财年，公司现存54家奥莱店，全年仅关闭2家，新战略对奥莱渠道的措辞是“优化”而非“关闭”[17] - 在八达岭奥莱，部分皮具折扣低至两折，两三千元可购得一个手袋，但即便如此疯狂甩货，库存问题依然严峻[18] - 2025财年，公司全价门店销售额下降12%，线上渠道销售额下降1%-4%，但奥莱渠道销售额逆势增长1%-5%，成为业绩亮点[22] - 公司计划在清仓后，将季末促销活动规模缩小、更谨慎，折扣更浅、数量更少，国内消费者也观察到新品打折速度变慢、折扣力度收紧[24] 品牌定位与客群策略调整 - 公司新一轮战略明确不再将潮流用户作为唯一目标，旨在重新找回流失的高净值用户及奢侈品入门级中产消费群[27] - 公司指出近年来的问题在于过度聚焦潮流用户，忽视了其他类型客户，导致风衣等核心产品存在感被削弱[27] - 公司重申品牌定位为“隽永英伦奢华”，回归品牌基因，重启英伦风格叙事[30] - 在代言人选择上变得谨慎，除汤唯和陈坤外，直到今年7月才官宣吴磊为国内第三位品牌代言人，张婧仪仍仅为品牌大使[30] - 由张婧仪带火的格纹围巾已成为新的爆款单品，甚至出现需要配货购买的情况[30] - 公司对Z世代客户的吸引力在上升，全球范围内Z世代客户增长18%，在中国市场的增长幅度更高[32] 行业趋势与背景 - Gucci近期转型策略与Burberry类似，同样强调回归品牌基因、聚焦核心品类，并以消费者需求为核心开发产品，减少创意总监个人风格的影响[15] - 爱马仕、LV等品牌更早领悟“稳定”对品牌的重要性，LV的老花图案和爱马仕的Birkin手袋长期畅销[15] - “产品思维”正在全面渗透进过去以“创意思维”为主导的时尚行业，在经济下行时期，保守而稳定的“老钱”审美更受重视[15] - 过去十年，公司曾开启以提升皮具竞争力为核心的高端化策略，更换Logo、加入潮流元素，但业绩并未达到预期，仅在2023财年勉强突破30亿欧元大关后迅速滑落[21][22] - 为维护高端形象并处理库存，公司曾连续3年销毁数千万英镑的库存[22]

文章核心观点 - 企业文化应被视为需要精心设计、试错和迭代的“系统级产品”或“底层算法”，而非抽象的口号[2] - 当前许多企业的文化建设与员工真实感受脱节，导致文化无法引发共鸣甚至产生对立[5][6] - 有效的文化建设需采用产品化思维，经历用户调研、场景化设计和数据化迭代的全流程[8][9] - 文化的终极目标是从老板主导转变为员工主动共创，使文化成为员工“无需提醒的自觉”[15][16] 普遍的组织困境 - 企业家精神与职业价值观若脱离员工的实际工作体验与诉求，易被解读为“脱离现实的鸡汤”[5] - 案例包括新东方周年庆内部信5次提及南极冰雪隐喻，却忽略了员工对加班补贴、成长机会等朴素诉求[3] - 泡泡玛特79元盲盒的“情绪价值”定价逻辑存在商业闭环，但一线员工直言“贵”，暴露了文化理念与员工认知的断层[3] - 马云“996福报论”和董明珠对年轻人求职的言论也曾因“鸡汤人设”引发广泛讨论[4] 像做产品一样做文化的三步法 - **第一步：精准用户调研** – 需像产品调研一样搞清楚员工的真实诉求与组织核心矛盾[10][11] - **第二步：场景化产品设计** – 将价值观拆解为可落地的行为标准，例如字节跳动“坦诚清晰”文化转化为“飞书文档全员可见”等细节[12][13] - **第三步：数据化迭代优化** – 建立文化健康度指标，根据员工反馈持续优化，例如华为的“蓝军机制”和字节跳动的“文化积分系统”[14] 文化的终极形态：主动共创 - 优秀企业实现从“老板主导文化”到“员工共创文化”的转变，如同产品从“厂商驱动”到“用户共创”[15] - 胖东来的“服务文化”让员工参与规则制定，阿里巴巴的“武侠文化”源自员工自发的“花名制度”[15] - 当员工从“文化的听众”变成“文化的创作者”，文化便能成为组织最坚固的“护城河”[16] 文化的本质与检验标准 - 企业文化是管理实践的产物，是组织解决问题的底层“算法”[2] - 文化的终极检验标准是员工的“行为自觉”，即在没有流程、没有上级指示时，员工能自然做出符合公司期望的决策[6][17] - 许多企业的文化建设停留在“让员工知道”的层面，未能达到“让员工认同”和“让员工践行”的阶段[7][8]

融资认知误区 - 融资并非单纯找钱 而是一场将产品思维翻译成资本思维的精准认知翻译 [4] - 创业者常陷入产品思维陷阱 擅长把产品做好 但投资人更关心项目能否做大及带来确定性回报 [10] - 因商业计划书缺陷导致的融资失败率超过六成 核心矛盾在于创业者与投资人的思维不在同一频道 [7] 商业计划书关键缺陷 - 商业计划书是融资战的第一份答卷 但绝大多数创业者都栽在这份答卷上 [5][6] - 行业总结的商业计划书致命伤包括差异化缺失 财务预测失真 竞争分析浅薄 [11] - 项目常强调技术参数或功能优势 但未说清能为用户节省多少成本 提升多少效率 也未量化与同行的核心差异 [11] 投资人匹配策略 - 找对投资人是找对听众 并非所有投资人都能听懂创业者的方言 [12] - 投资机构有明确赛道聚焦 如90%资金集中在科技 消费 医疗等领域 并精准卡位不同发展阶段 [14] - 机构偏好动态调整 如初期100%聚焦早期项目 后续将部分资金转向成熟项目 体现对风险与收益的精准权衡 [17] 融资的商业体检价值 - 优秀融资服务是完成认知翻译 该过程本身是一次全面的商业体检 [19] - 体检强迫创业者直面核心问题 如为什么是你做 为什么是现在入场 为什么市场能支撑规模公司 [19] - 能清晰回答这些问题的项目自带融资吸引力 因其明确核心优势 行业窗口期及市场增长空间兑现路径 [21][22]

当前企业数字化困境 - 市场环境导致企业面临两难选择：压缩数字化投入以应对短期生存压力，或持续投入资源以技术驱动长期增长 [1] - 企业数字化过程复杂且内卷，技术堆栈冗余、系统孤岛林立问题突出 [1] - 企业投入大量资金、人力、物力后难以看到预期的业务价值提升，反而加重运营负担 [1] - 软件公司陷入价格战，将价格压到最低仍难赢得客户信任，数字化项目频频烂尾 [1] - 信息部门面临各种复杂的技术与管理难题，行业整体进入“系统性的干旱”状态 [1] 数字化“大迁徙”的定义与方向 - “大迁徙”指为适应环境变化而进行的周期性、大规模移动，以获取新的生存空间与发展机遇 [1] - 首要任务是重新思考数字化本质，企业管理者需真正理解数字化以摆脱传统惯性思维 [1] - 数字化应触及核心业务流程重构与价值创造提升，而非为了数字化而数字化或做表面报表堆砌 [2] - 企业需充分评估数字化路上的风险，需要勇气与智慧打破惯性，而非在熟悉路径上重复错误 [3] 信息部门的转型策略 - “活下去”的本质是“重塑”与“进化”，信息部门需从被动响应转向主动引领 [4] - 信息部门需在有形技术中理解领导与业务部门的无形情绪，体现数字化工具的无形能力 [4] - 需重新认知“需求”，包括识别真正需求、寻找新需求及满足需求，用差异化思维解决新问题 [4] - 信息部门需工作思维创新，摆脱对原有问题路径的依赖，避免用技术勤奋逃避思维迁徙风险 [4] - CIO需从“系统建设者”蜕变为“业务赋能者”，从成本中心转型为价值引擎 [7] - CIO需进行能力盘点、深度需求扫描及验证，学会“出海”即跳出固有思维红海，开拓未被开垦的蓝海 [7][8] 软件公司的竞争路径重塑 - 软件公司需停止价格战，转向以“品质”为路径的大迁徙，以产品价值重塑竞争力 [5] - 必须从“项目思维”转向“产品思维”，从“交付功能”转向“交付体验”，以客户成功为衡量标准 [5] - 企业目的是创造顾客，唯有真正往“客户成功”之路迁徙的软件公司才能赢得尊重 [5] 数字化价值的重新锚定 - 数字化价值不应来自技术先进性，而应源于对业务瓶颈的破解力，破解业务瓶颈是价值创造的起点 [6] - CIO需避免用技术指标自说自话，应量化数字化对业务增长的实际贡献 [6] - 信息部门需思考如何与业务共鸣、共情、共创，创造阶段性小满足而非追求完美方案 [6] - 需拥有最底层逻辑解决复杂问题的能力，解构难题、重塑惊喜，而非扮演技术说教者 [6] 工作模式与思维模式的进化 - CIO面临预算收紧、期望攀升、技术迭代加速而部门裁员的困境，需将焦虑转化为变革契机 [7] - “出海”意指跳出思维红海，迁徙至未被开垦的蓝海，关注被忽视的基础场景和影响效率的微小痛点 [8] - CIO需扫描心态是否停留在技术优越感幻象中，不能用业务部门的“苟且”来成就自身价值 [8] - 企业数字化突破点在于能否直面问题本质，而非技术先进性 [9]

文章核心观点 - 飞书通过构建“人才密度 × 产品思维 × 文化杠杆”的三重管理内核，成功应对了因员工规模实现200倍爆发式增长所带来的管理挑战，旨在打造一个能够穿越经济周期、像创业公司一样敏捷的大型组织 [3][4][13] 快速增长带来的管理挑战 - 公司从2013年成立后经历快速扩张，至2019年和2020年，整个组织的人员实现了200倍的爆发式增长，随后趋于稳定 [4] - 外部对公司的标签突出表现为“卷”，如“飞书一年，人间三年”的调侃，反映了高强度的工作节奏 [5] - 内部特征包括员工平均年龄在30岁以下，业务高速成长、高度保密，以及许多非专业人士负责专业领域工作等 [6] 破局管理难题的方法 - 公司向全球领先企业如亚马逊、谷歌、网飞学习，汲取其在核心资产管理方面的经验，例如进行文档协作、实施OKR、解决业务扩张带来的管理复杂性 [9] - 核心理念是“像打造产品一样打造企业”，这与创始团队的产品经理和技术背景密切相关 [10][14] 用产品思维重构组织 - **务实浪漫主义**：浪漫指打破想象力界限，追求理论上可行但难以实现的事物；务实指通过技术拓展将想法转化为大规模产品 [16][17][21] - **分布式决策**：公司将自身视为由一万个10人小创业团队组成，每个团队拥有独立决策权，通过减少冗余流程、增加信息透明度来形成集体智慧，降低内部交易成本 [27][28][29] - **淡化层级与拒绝意识**：简化汇报关系，弱化层级隔阂，鼓励公开交流，如CEO的OKR对全员公开可见，以促进信息透明和协同 [32][34][35] 文化杠杆 - 公司文化被称为“飞书范”，其六条内涵为：始终创业、多元兼容、坦诚清晰、求真务实、敢为极致、共同成长 [38] - 文化形成是自下而上自然生长的结果，通过早期大范围员工文化调研，核心共识集中在“踏实、务实”上 [40][41] - **文化落地方式**：管理者以身作则，例如张一鸣曾带领管理团队将会议室让给校招生；通过“软宣传+硬考核”结合，将文化内容融入员工绩效评价；通过漫画等形式反官僚、反内卷 [45][48][52][53][55][57] 人才密度驱动创新 - 面对业务复杂度指数级增长，公司选择持续提高人才密度，而非单纯增加规则，以保持创新活力并形成良性循环 [66][67][69][70] - 对优秀人才的定义侧重于底层性格，如好奇心、乐观、不甘平庸等，而非仅看专业能力，旨在为员工提供具有挑战性和价值的工作以实现自我价值 [71][73] - 在人才激励上，注重短期回报（薪酬竞争力）和长期回报（股票期权、升职空间），并通过把员工放到业务中给予机会来促进其成长 [94] 管理者的四项基本功 - **招好人**：管理者是招聘第一责任人，公司创始人曾亲自下场招揽人才，并利用AI技术辅助简历筛选、面试邀约和候选人考评 [76][84][85][86] - **定目标**：使用OKR管理工具，使每个员工都能理解公司战略并将其与日常工作链接，解决公司目标与员工行动之间的“颗粒感”问题 [95][96][98] - **用好人**：通过工具实现“信息给全”，例如利用飞书AI工具，员工可在权限范围内快速获取项目进展等信息，方便自主学习和决策 [99][101][103] - **激励人**：建立多维度、多视角的评价体系（主客观平衡），通过正向激励（如精准分配“蛋糕”）和负向激励（如公平公正的人才汰换）相结合，促使员工专注于价值创造 [105][108][110][112][118]

投资方法论 - 投资方法围绕产业阶段与公司质地两大核心，“产品思维”是贯穿主线[1][3] - 最青睐产业“1—10”的成长阶段，认为这是逻辑已验证的业绩兑现期，而“0—1”是概念期风险较高[3][8] - 选股标准包括赛道需兼具大空间与高景气、公司需有竞争壁垒、管理层需能将战略落地并与公司利益绑定[3][8] 投资组合管理 - 将私募的“个股穿透力”与公募的“组合管理能力”结合，拓展能力圈至计算机、传媒、新能源等领域以避免单一赛道依赖[5][6] - 操作上坚持“左侧跟踪，右侧布局”，依据业绩超预期或产品进入大客户供应链等信号重仓，卖出基于估值透支或基本面恶化[6] - 通过行业分散和动态调仓控制回撤，产品近一年收益达124%[6] 行业观点与机会 - 看好AI产业链，认为硬件端如光模块、PCB的国内企业有全球竞争力，应用端有望依托人口基数找到机会[9] - 看好半导体国产化，认为芯片、设备材料等领域突破加速，确定性持续提升[9] - 看好储能领域，在海外缺电与国内招标落地背景下，未来3年需求明确[3][9]

基金经理吴海宁的投资理念 - 投资方法围绕产业阶段与公司质地两大核心，以“产品思维”为主线，寻找“有产品力的企业”[3] - 最青睐产业“1—10”的成长阶段，认为这是逻辑已验证的业绩兑现期，而非“0—1”的概念期[3][8] - 选股标准包括赛道质地需兼具大空间与高景气、公司需有竞争壁垒、管理层需与公司利益绑定并能落地战略[3][8] 投资框架与风格演变 - 将私募的“个股穿透力”与公募的“组合管理能力”融合，拓展能力圈至计算机、传媒、新能源等领域，避免单一赛道依赖[5][6] - 操作上坚持“左侧跟踪，右侧布局”，待出现业绩超预期等信号后重仓，卖出基于估值透支或基本面恶化[6] - 投资风格具进攻性，例如电子、通信等硬科技板块仓位一度超过50%，但同时通过行业分散和动态调仓控制回撤[7] 当前市场观点与看好的科技主线 - 短期市场是风险释放后的震荡期，但中长期科技成长股上行趋势可能才走一半，需警惕缺乏业绩支撑和估值过高的公司[10] - 看好AI产业链，国内硬件企业如光模块、PCB具全球竞争力，应用端有望依托人口基数找到爆款机会[10] - 看好半导体国产化，芯片、设备材料等领域突破加速，确定性持续提升[10] - 看好储能领域，海外缺电和国内经济性凸显推动需求放量，龙头公司业绩增长明确[10] 投资业绩与组合管理 - 恒越优势精选混合基金近一年收益达124%（截至10月19日）[7] - 通过行业分散和动态调仓实现攻守平衡，例如今年9月减仓AI算力高估值标的，转向存储、储能赛道[6][7] - 强调不追逐短期热点，聚焦业绩能持续验证的标的，例如从2019年持续跟踪并配置半导体设备龙头[9]

腾势品牌表现与D9车型 - 腾势品牌前总经理赵长江于10月24日官宣离开比亚迪，其于三个月前被调离腾势销售事业部总经理职位，转为负责腾势及方程豹直营业务，被解释为“内部轮岗”[3] - 赵长江在任期间主导发布了腾势第一款车D9，该车型成功打破别克GL8的垄断地位，问鼎MPV市场，至今仍是腾势最畅销车型，月销量稳定在8000至10000辆左右[3] - 尽管D9获得成功，但腾势品牌在D9之后推出的几款车型未能延续势头，今年前9个月累计销售11.6万台，同比增长28.2%，平均月销约1万台，低于管理层此前预估[5] 比亚迪高端品牌战略与组织架构 - 比亚迪为高端化规划了三个品牌：仰望定位超豪华，方程豹主打个性化且最低价车型已进入15万元内，腾势则是平衡销量与品牌、在高端市场走量的关键[5] - 腾势、方程豹、仰望在研发和销售上归属于比亚迪乘用车事业群，与王朝、海洋系列属于同一级别待遇，技术由“比亚迪汽车新技术研究院”与“比亚迪汽车工程研究院”两大技术中台提供[5] - 2023年起，为提高效率与品牌差异化，比亚迪为各品牌单独成立了品牌研究院，负责产品规划与管理，但技术研发仍由两大研究院主导，未能根本改变工程主导的产品研发逻辑[6] 产品开发模式与市场挑战 - 公司车型开发通常由技术与工程思维主导，更强调技术、配置和参数，品牌研究院与销售事业部之间的沟通未彻底打通，产品部门主要工作是评估销售部门需求或由销售部门主导[6] - D9的成功具有独特性，得益于蓝海市场、比亚迪新能源技术优势、产品竞争力以及直营渠道建设与产品发布节奏的高度匹配，不能简单归功于个人或具体团队[6] - 在中高端市场，消费者更看重体验、用户需求和情绪价值，需要前后端紧密配合，而工程思维主导的企业中，营销和销售属于后端，对前期产品定义的影响有限[7] - 公司自2025年开始调整产品开发逻辑，在各品牌强化产品部门的主导创新，给予更大空间以推动与技术部门共创，旨在从工程思维转向产品思维[7]

公司核心业务与市场地位 - 公司是中国市值最高、用户最多的互联网公司，成立于1998年，秉承科技向善的宗旨 [10] - 截至2022年，微信月活跃账户达13.09亿，QQ月活跃账户达5.74亿，基于庞大用户流量实现高速发展 [10] - 2022年度《财富》世界500强排行榜中，公司以86,835.6百万美元的业绩排在第121位 [12] 公司业务模式与收入来源 - 用户端通过微信和QQ提供增值服务（如游戏和娱乐内容）和生活服务 [11] - 企业端以网络广告、金融科技及企业服务助力营销和数字化 [12] 公司核心学习主题与管理体系 - 公司拥有浓厚的产品基因、独特的文化DNA、敏捷迭代的创新管理以及洞悉人性的组织升级 [2] - 公司外化和输出20多年来的管理体系经验和业务增长特色打法，聚焦数字化转型中的战略、业务、组织、技术等挑战 [5] - 学习主题包括互联网思维、管理创新模式、产品之道、用户为王的经营理念以及私域流量运营 [8] 公司具体课程内容与思维模式 - 互联网发展底层逻辑涵盖商业模式（利润率）、服务模式（渗透率）和连接方式（人性为本） [9] - 互联网思维模式包括产品策略思维（功能思维VS场景思维）、用户经营思维（产品导向VS人性导向）、营销创新思维（流量思维VS留量思维）和管理创新思维（持续创新VS颠覆创造） [9] - 业务创新管理四法包括敏捷管理、极致体验、塞马机制和跨界融合 [9] - 产品之道涵盖认知产品思维、体验产品之道、修炼敬畏之心、坚持核心定位、勿忘匠心精神及自我成长与修炼 [9] - 用户思维包括以用户为依归、精准定位用户、认真洞察用户、全面分析用户和真正敬畏用户 [9] - 互联网营销和私域流量运营涵盖变革之路（互联网新商业）、进化之源（大数据与人工智能）、进阶之道（数字化营销与广告）以及私域为王（私域社群搭建、多元盈利探索、私域客群五大要素） [9]

AI对就业市场的重塑 - AI通过vibe coding（氛围编程）技术替代传统编程工作 使非技术用户能够通过对话描述需求自动生成代码 显著降低编程门槛 [9][10] - AI目前能够替代1-3年前端工程师和1-2年后端工程师的工作 码农角色正在弱化 产品经理和设计师的重要性提升 [11][12] - 大厂复杂项目仍需要团队协作和反复修改 AI目前更擅长快速制作样品而非完全替代复杂开发流程 [13] 软件工程师职业前景两极分化 - 顶尖2%-10%的AI专家价值持续提升 如Meta以1亿美元年薪挖角的专家群体 [16] - 应届毕业生就业形势严峻 MIT和斯坦福计算机专业学生愿意免费实习以积累工作经验 [17][18] - 传统"码农"岗位被AI取代30%-40%的重复性编程工作 新兴"builder"复合型人才需求崛起 [21] 复合型人才能力要求 - 需要具备产品设计、AI协作和商业思维的复合能力 这类人才收入可能超过传统程序员 [21][22] - 关键能力包括建立信任的人际交往、精准需求把握的销售技巧、产品设计与用户体验把控力 [31] - 个人品牌构建中的"不可替代真实性"成为核心竞争力 人类独特经历和创造力无法被AI复制 [35] AI时代教育理念变革 - 语言文化底蕴和社会化能力培养比传统技能更重要 社会化人格更可能成为世界前沿主导者 [52][54] - 通识教育和科技开放态度成为重点 家长应引导孩子使用AI绘画工具和增强现实游戏保持好奇心 [57][61] - 身体素质、意志力和自我管理能力培养是教育核心 与AI时代关系不大但至关重要 [57][60] AI创业与商业机会 - AI应用级产品变现速度加快 许多团队3-4个月就能达到数十万美元年度经常性收入（ARR） [67] - 招聘领域AI替代传统HR初筛工作 客服岗位已被AI大规模取代 成本大幅降低 [68][69] - 成功AI项目往往聚焦传统人工效率低下环节 如工作流程痛点和业务理解不足的岗位 [70] 学习与适应策略 - 建议直接试用最新AI工具如Lovable和Bolt 自然语言编程平台无需编程基础 [71] - 避免依赖三手或四手资料 亲自实践比观看教程更有价值 [72][73] - 技术顶尖人才主导AI开发 复合型人才高效运用技术 内容生产者成为思想引领者 [47][48][49]