会议背景与核心观点 - 2025中国企业竞争力年会于12月9日至10日在北京举行 [1][3][4][6] - 2025年是“十四五”规划收官与“十五五”新征程开启的关键节点 [3][6] - 金融业在金融强国目标引领下，持续深化改革创新，在服务实体经济、防控金融风险、扩大双向开放等领域实现了规模与质量的历史性跨越 [3][6] - 数字化、智能化正深刻重塑金融生态 [3][6] 金融服务实体经济 - 金融服务实体经济的质效全面提升 [3][6] - 金融资源围绕“五篇大文章”精准投向国家重大战略、重点领域和薄弱环节，为高质量发展提供有力支撑 [3][6] - 科技金融领域政策框架持续完善，覆盖科技型企业全生命周期的融资服务体系日益健全 [3][6] - 推动科技、产业、金融形成良性循环 [3][6] 金融行业未来发展方向 - 金融行业需以更高站位、更强担当、更实举措主动融入中国式现代化大局 [3][6] - 需以创新驱动破解难题，以深化改革增强内生动力，以高水平开放拓展发展空间 [3][6] - 目标是提升金融供给与实体经济需求的适配性 [3][6]

文章核心观点 - 临沂市通过数字化驱动河湖治理现代化 成功绘制幸福河湖新图景 其核心在于以河湖长制为抓手 结合“物业化+数字化”双轮驱动模式 构建智慧管护体系 显著提升了河湖管理效能与生态环境质量 使幸福河湖融入百姓生活 [1][2][3] 治理模式与体系创新 - 兰陵县在柞城河治理中深入落实河湖长制 创新采用“物业化+数字化”双轮驱动模式 “物业化”引入专业公司负责日常巡查与保洁以实现管护专业化 “数字化”构建智慧管理平台集成视频监控与数据感知系统 为河湖安装“智慧大脑” [2] - 柞城河建立了完善的河长制组织与制度体系 配置乡镇、村两级河长23名 并完成“一河一档”“一河一策”的精细化管理 [2] - 各级河长使用巡河App可实现问题实时上报与流程线上跟踪 极大提升了管理效能 [2] 数字化平台建设与应用 - 莒南县以鲁沟河、青口河数字河流建设为试点 全面整合升级河湖管理系统 打造了“水系连通及水美乡村”数字平台 [2] - 该数字平台集生态流量、河湖、防汛、调水、工程运行等监管于一体 实现了“一个平台、多维应用、数据共享” [2] - 数字化实现了河湖“天上看、云端管、地上查、智慧治”的立体化监管格局 成为幸福河湖建设的核心引擎 [2] 治理成效与具体成果 - “十四五”以来 临沂市成功创建淮河流域幸福河湖4个、省级幸福河湖37个 沂河城区段入选国家级示范河湖 [3] - 累计完成沂蒙山区域山水林田湖草沙一体化治理项目46个 治理面积达620平方公里 [3] - 实施小流域综合治理59条 新增水土流失治理面积679平方公里 水土保持率提升至76.23% [3] - 通过母亲河复苏行动 实施生态补水1.07亿立方米 统筹调度沂河、沭河等4条重点河流水资源 [3] - 整治河湖“四乱”问题超过1.7万处 [3] - 兰山区、莒南县的国家级水系连通及水美乡村建设顺利完成 [3] 社会与生态效益 - 兰陵县柞城河全长9.6公里 流经3个镇街 当地将“人和”作为核心目标 在沿岸精心打造亲水平台、文化公园、慢行步道等设施 [1] - 治理不仅实现了“水清、河畅、滩绿、景美” 更构建了一个集休闲、健身、文化于一体的活力空间 让幸福河湖真正融入百姓日常生活 [1]

项目概况与启动 - 我国西南地区最大飞机维修基地——昆明长水国际机场改扩建工程飞机维修基地一期工程EPC总承包项目于12月4日正式动工，由中铁建工集团承建 [1] 数字化与智能化技术应用 - 项目建立了涵盖人、机、料、环等要素的监测系统，全面感知安全运行状态 [1] - 通过电子围栏、深基坑监测、高支模监测、外架监测、高填方监测、高边坡监测、吊篮监测、卸料平台监测等手段，实现精准数字化感知，强化危大工程安全管控 [1] - 工程采用按模施工、数字化竣工交付方式，有效提升施工质量效率 [1] - 采用BIM技术，在模型单元与固定资产间建立索引，实现可视化资产盘点与管理 [1] - BIM技术为机场运营维护提供全面可靠数据支撑，助力构建实体机场与虚拟机场相互映射的数字孪生体系 [1] - 引入网格化管理、5G塔吊技术、机器人应用、智慧工地系统、无人值守过磅系统、混凝土自动养护系统等先进手段，打造现代化精品枢纽工程 [2] 项目意义与能力 - 项目建成投用后，将具备承接主流系列飞机的定检维修、整机喷漆、飞机拆解、改装及附件维修等服务能力 [2] - 项目积累的设计信息、施工管理数据、施工方案及工艺等经验与标准，为昆明长水机场枢纽改扩建工程的数字化建造提供了重要支持 [2]

公司战略与业务发展 - 公司持续关注新技术在商业经营中的应用 [2] - 公司正在探索以数字化助力业务发展 [2]

核心人事变动 - 东方证券董事长龚德雄因工作调动原因，辞去公司董事长、执行董事及董事会相关委员会职务，辞职后不再担任公司及控股子公司任何职务 [1] - 龚德雄原定任期至2027年11月21日，其辞职于2025年12月8日生效 [1][3] - 在新任董事长任职前，由公司副董事长鲁伟铭代为履行董事长、法定代表人及香港联交所授权代表职责 [3] - 龚德雄的下一步任职去向为拟提名任上海市管企业经理班子正职 [4] 离任高管背景与贡献 - 龚德雄职业生涯覆盖信托、证券、期货、资管等多个金融领域，具备多业态管理经验，曾任职于上海国际信托、上海证券、海证期货、国泰君安资管、国泰君安证券等机构 [6] - 其于2023年4月任申能集团副总裁，2023年9月起任东方证券党委书记，2023年10月起任执行董事，2024年11月起任董事长 [6] - 在任期间，龚德雄提出“三步走”中长期战略路线图，主导制定并推动实施公司2025—2027年战略规划 [5][6] - 公司治理方面，其围绕“数字化、集团化、国际化”战略方向，聚焦大财富、大投行领域，推动公司锻造三大核心能力支柱，打造四大核心优势，深化五大协同发展 [7] - 公司董事会对龚德雄任职期间的贡献表示感谢，称其带领公司实现经营业绩和行业地位的稳步提升 [7] 公司近期业绩与战略 - 2025年第三季度，公司实现营业收入47.07亿元，同比增长40.25%；实现归母净利润16.47亿元，同比增长38.35% [9] - 2025年前三季度，公司实现营业收入127.08亿元，同比增长39.38%；实现归母净利润33.02亿元，同比增长54.76% [9] - 营收增长主要得益于自营投资、财富管理、投行等业务收入增加 [9] - 公司下一步战略规划以建设一流现代投资银行为目标，以集团化、数字化、国际化为战略驱动，聚焦大财富、大投行、大机构三大领域 [8][9] - 具体业务发展上，财富管理领域坚持买方投顾道路；投行领域打造科创投行、能源投行和并购投行特色；机构业务领域着力提升综合金融服务能力 [9] - 子公司东证资管将围绕公募与私募双轮驱动发展；汇添富基金将持续强化投研核心能力与数字化建设 [9] 公司其他重要举措 - 为维护公司价值及股东权益，公司于2025年5月至8月实施股份回购，实际回购A股股份2670万股，使用资金2.5亿元 [10] - 公司未来将继续坚持稳健经营与提质增效并重，强化ROE发展导向和资本管理，推动规模、效益、质量协同发展 [10]

文章核心观点 - 《丹纳赫模式》一书的核心价值在于为中国企业提供了一套“穿越周期的行动纲领”，强调在不确定时代依靠战略定力、常识坚持和文化韧性实现持续发展 [1][5][6] - 美的集团董事长方洪波以公司自身实践为例，阐述了学习并内化丹纳赫商业系统（DBS）以构建美的商业系统（MBS）的过程，并将其视为企业转型与全球化的关键路径 [1][3][5] 美的集团（Midea）向丹纳赫（Danaher）学习与MBS建设历程 - 美的集团自2004年开始学习丰田生产系统但效果不显著，十多年前经高瓴资本引荐拜访丹纳赫后，开始系统学习DBS [1][7] - 公司聘请有DBS背景的咨询公司，规划设计了美的商业系统（MBS），设立了建立精益人才体系、打造方法论、实现工厂精益转型三大目标 [1][7] - 2015年底，MBS在家用空调工厂试点，2016年扩大到其他工厂，过程中开展中高层精益训练营，建立人才培养流程和标准，设计“改善周”模式，设定统一指标和精益成熟度评价标准 [1][7] - 2017年，MBS被全面导入各事业部和工厂，以价值流拉动为核心推进生产模式转型，2018年国内工厂完成精益转型 [1][7] - 2020年，公司成立MBS能力中心，缩写60多份全价值链精益教材，对国内所有工厂和供应商进行赋能 [2][8] - 2023年起，MBS开始赋能海外工厂，新基地由专家按高标准设计 [2][8] - 截至2024年，美的集团培养了众多精益人才，推动工厂效率年均提升约15%，并打造了6座灯塔工厂 [2][8] - 未来，MBS将结合海外特点持续完善，在价值链各维度研发新方法论和工具，在海外新业务整合中创造更大价值 [2][8] 丹纳赫模式的核心内涵与战略启示 - 丹纳赫集团早期以低价并购被低估资产，但其蜕变关键在于形成了以并购为抓手进行产业升级的策略，从多元化并购转向聚焦医疗健康 [3][9] - 企业的边界不取决于资本厚度，而取决于核心能力的辐射半径 [3][9] - DBS脱胎于丰田生产系统，但进化为覆盖基础工具、精益运营、增长引擎与领导力建设的全局操作系统，其本质是将“经验”转化为“标准”，再将“标准”固化为“基因” [3][9] - 丹纳赫的全球化策略是内生与外延的双轮驱动，加上“技术+文化+管理”的系统输出，而非简单的资产并购 [4][10] - 40多年前，丹纳赫创始人以100万美元贷款完成第一起并购，如今企业市值一度突破2000亿美元，其奇迹背后是对常识的坚守 [5][10] 对中国企业（以美的为例）的转型与全球化启示 - 美的基于精益管理理念，参考DBS建设了MBS，并深入推进全面数字化，将精益管理与数字化完美融合 [3][9] - 中国拥有世界一流的数字化生态，中国企业没有沉重的历史负担，能直接将最先进的数字化、智能化与管理体系打通 [3][9] - 未来的效率竞争，既是精益管理能力的竞争，也是数据密度与算法精度的较量 [3][9] - 美的在海外布局17个研发中心、22个制造基地，推动OBM优先战略，旨在构建“第二主场” [4][10] - 真正的全球化企业，必须让研发扎根于本土需求，让人才流动于全球网络 [4][10] - 对于包括美的在内的众多中国企业，丹纳赫集团是一面镜子让人看清差距，也是一把尺子丈量出追赶路径 [5][10] - 在充满不确定性的全球经济中，唯有拥抱变革、坚守常识、全球淬炼，方能穿越周期 [5][11]

文章核心观点 文章基于对超过200家中国专精特新制造业企业的实地调研，揭示了中国广大中小制造企业面临的严峻生存现实，包括极低的利润率、数字化转型的财务困境、劳动力结构性短缺以及管理学研究与实践的脱节 同时，文章通过具体案例，展现了中国制造业在困境中展现出的韧性，即通过本土化的精益管理改良、情感管理和组织创新等“土办法”来提升效率与凝聚力 文章最终提出，中国制造业的转型需要从规模思维转向专精思维，从产品创新转向工艺创新，并从照搬西方管理理论转向结合中国实际智慧 [1][3][18][22] 行业整体盈利状况 - 中国制造业整体利润率极薄，超过70%的制造业企业净利润率低于5%，其中相当一部分在2%以下徘徊 [2] - 一家行业排名第五的专精特新企业，营收36.98亿元，利润仅1629万元，净利润率低至0.44% [1] - 市场饱和与价格战导致企业普遍面临“增收不增利”甚至“增收减利”的困境 [3] 数字化转型的现实挑战 - 对于年营收10亿元以上的企业，进行全面数字化改造的投入至少需要5000万元以上 [3] - 按照行业平均2%-3%的净利润率计算，数字化改造的投资回收期长达20年，远超技术迭代周期（通常短于5年）[3] - 因此，许多企业因财务压力无力转型，转而选择在现有管理上精打细算以提升效率 [3][28] 劳动力结构与人才困境 - 传统制造业（如纺织、印刷、基础材料）生产线上难以见到40岁以下的工人，而电子信息、新能源汽车等附加值较高的行业对年轻人仍有吸引力 [4][5] - 2023年全国技能劳动者超过2亿人，但高技能人才仅占33% [6] - 技能工人年龄结构失衡，35岁以下技能工人占比不到30%，远低于日本和德国超过50%的比例 [6] - 年轻人不愿进工厂不仅是薪资问题（例如月薪15000元），更是社会地位和职业认同问题 [6] - 企业面临培训体系缺失的挑战，因担心人才被挖走而不愿投入资源进行长期培养 [6] 管理学研究与实践的脱节 - 国内外顶级管理学期刊近五年研究制造业一线管理的文章占比不到5%，研究热点与美国脱节，缺乏中国制造业的样本 [8][31] - 管理学教育与实践严重脱离，与德国要求博士生深入企业的模式形成对比 [8] - 这种脱节导致企业急需的降本增效、精益生产等实践缺乏有效的理论指导 [9][32] 本土化实践与创新案例 - **精益管理改良**：宁海一家模具企业通过工序优化使生产效率提高15%，通过工装夹具改进将换模时间从2小时缩短至20分钟，通过自创排程系统将设备利用率从60%提升至85% [12][35] - **情感管理**：湖州一家企业通过“同理心管理”（如董事长陪员工吃年夜饭、疫情期间保留湖北籍员工岗位），使员工流失率仅为3%（行业平均15%），员工平均工龄达12年（行业平均不到3年）[12][36] - **组织创新**：义乌双童集团推行“合伙人”制，将车间变为利润中心，使一条生产线所需人数从8人减至6人，次品率从2%降至0.5% [13][37] - **社会化人才培养**：余姚健峰企管集团专注于培养一线班组长，每年培养约5000人且100%进入工厂，供不应求 相比之下，中国每年毕业的约4万名MBA中，愿意去工厂的不到5% [15][38] 产业生态与研究方向错位 - 中国有4000万家中小企业，其中专精特新企业仅14万家，占比0.35% [16] - 当前研究过度聚焦于头部“大树”企业（如华为、比亚迪），而忽视了占绝大多数的配套型“小草”企业如何高效生存 [16][39] - 在真实产业链中，约90%的企业是做配套，对它们而言，“如何高效达成目标”比“如何颠覆创新”更重要 例如舜宇光学作为苹果供应商，必须精确执行标准而非驱动创新 [17][40] 对中国制造业转型的建议 - **从规模思维到专精思维**：企业应专注细分领域，效仿德国1400多家“隐形冠军”的模式，追求在特定领域成为全球前三，而非盲目追求规模扩张 [18][19][42] - **从产品创新到工艺创新**：应重视提升生产工艺和良率等“不性感”的创新，例如一家精密铸造企业用10年时间将良率从85%提升至99.5%，构筑了坚实的护城河 [20][21][44] - **从照搬西方到中国智慧**：管理实践应结合中国“情理法”的文化语境，例如采用基于团队和人际关系的激励机制，比单纯强调个人绩效更有效 [22][45]

行业动态与模式转型 - 北京市丰台区营养餐协会揭牌成立，现场400余家企事业单位与14家优质团餐企业对接，初步达成合作意向72个项目，成交金额达1.4亿元 [1] - 丰台区依托亚洲最大的新发地市场，正推动团餐产业从传统批发向“集采集配+中央厨房+餐饮终端”一体化模式转型 [1] - 通过政府引导、协会搭台、供应链赋能，丰台正在构建一个从田间到餐桌的完整产业闭环 [1] 市场趋势与竞争格局 - 1.4亿元的成交额印证团餐行业正在从传统的价格竞争转向价值竞争 [1] - 数字化、场景多元化、品牌集约化已成为团餐行业的必然趋势 [1] 未来规划与增长预期 - 丰台区下一步将推动成立团餐产业联盟，深化“集采集配”优势 [1] - 预计未来三年可带动区域团餐产业规模增长40%以上 [1]

行业趋势与演变 - 跨境贸易数字化工具已从早期尝试发展为出海企业的标准配置[1] - 行业生态从B2B跨境电商扩展至B2C、跨境物流、支付等环节，基础设施日趋成熟[1] - 中国企业出海面临的挑战已从早期的技术与渠道问题，转向更复杂的区域合规、本土化运营和供应链重构[1] - 当前出海主体不仅包括头部公司，有实力的中小企业也进入区域市场，开始深耕渠道并直接接触当地的交易、交付及客户[1] 企业战略与应对 - 面对地缘政治、关税壁垒等外部压力，真正具有战略定力的企业反而在加速全球化布局，对产能和供应链进行合理的规划与分配[2] - 焦点科技推出“新航海计划”，旨在帮助出海企业深入东南亚、中东、非洲等新兴市场，并与当地商协会、渠道伙伴建立深度连接[2] - 公司对中国企业，特别是中小企业通过数字化与深度本土化结合拓展全球市场充满信心[4] - 在数字化工具与平台的支持下，结合企业家的笃定与灵活，中国制造将在全球价值链中持续攀升[4] 技术应用与赋能 - 焦点科技正战略性地推进全链路的AI赋能，包括为买卖双方提供AI工具[2] - 具体AI工具包括智能麦可AI自动化发品、视频直播、智能寻源等，旨在改变用户体验和提升交易效率[2] - AI大模型技术将给跨境贸易带来深刻变革，要求企业在产品策略和平台运营上都实现AI化[2] - 不同区域市场对AI化进程的承接能力存在差异，需要企业进行差异化适配[3] 人文要素与价值 - 在AI与数字化的浪潮中，人与人直接的连接依然宝贵，需重视人自然带有的温度和决策力[4]

行业地位与成就 - 中国水电装机容量和年发电量均位居世界第一 [1] - 百万千瓦级水轮发电机组的诞生是中国水电奠定全球“黄金地位”的关键力量 [1] - 中国水利水电第四工程局参建了刘家峡、三峡、小湾、白鹤滩等200余座国际领先的水电工程，总装机容量超5000万千瓦 [1] 技术发展趋势与方向 - 巨型水轮发电机组技术正向更大容量、更智能灵活、更环境友好的方向演进 [1] - 未来巨型水轮发电机组安装调试技术将以“智能化、数字化、标准化、精益化、系统化、安全化”为核心 [4] - 将通过智能机器人、数字孪生、AI等前沿技术的深度融合，推动行业向更大单机容量、更高机端电压、更低运维成本、更优环境效益的方向发展 [4] - 需要从梯级调度与跨流域补偿调节技术、水风光一体化技术、抽水蓄能技术、数字化与智慧水电技术等方面进行突破 [2] 行业使命与未来展望 - 构建新型电力系统是一项系统工程，水电行业肩负着重要使命 [2] - 需要激发传统巨型水电的现代潜能，为构建安全、清洁、高效的新型能源体系贡献力量 [2] - 需要加强交流合作，推进我国水电事业高质量发展 [2] 论坛概况 - “智驱巨型机组绿动双碳未来”——未来巨型水轮发电机组论坛在北京开幕 [1] - 论坛围绕巨型水轮发电机组的前沿技术、发展趋势等议题展开交流，为期三天 [1] - 论坛由清华大学主办、中国水利水电第四工程局有限公司承办 [4] - 是国内首次聚焦巨型水轮发电机组研讨交流规格最高、最具广泛性和影响力的盛会，有来自全国各地的300余人参加 [4]