文章核心观点 - 在经济放缓与消费低迷的背景下，商业地产作为产业末端深度承压，复苏缓慢，需从项目心态转向系统能力，通过国企、民企与政府的分工协作来盘活存量市场 [1][13] - 解决当前矛盾的关键在于治理逻辑调整：国企担当城市更新底座，民企负责市场化运营，政府提供平台化协调，并推动算账方式从ROI转向NOI [4][7][11][13] 商业地产行业挑战 - 行业面临空置率攀升、租金议价空间缩小、投资回报率测算困难等挑战，餐饮零售业态承压，购物中心运营持续分化 [1] - 商业地产是“慢动资产”，其企稳复苏通常滞后宏观经济两年或更长时间，2024年全国商品房销售额同比下降6.5%，购物中心空置率一度接近20% [2] - 零售、餐饮及购物中心作为价值链末端资产，最晚感受到消费收缩冲击，也最晚迎来复苏 [2] 国企的角色与必要性 - 涉及二次基建、长周期改造与系统性投入的城市更新，因资金量巨大、周期漫长且退出机制不完善，几乎只能由具备低成本长周期资金优势的国企担当 [2] - 国企的角色是承担城市更新的“底座责任”，在经济放缓和复苏不确定的情况下稳住基本盘，为市场和民企创造缓冲空间 [2][3] 民企的角色与优势 - 城市更新项目的成败关键在于与市场紧密衔接的招商与运营阶段，民企的灵活性、快速试错能力是跟上碎片化、快速迭代市场的必需机制 [4][5] - 建筑应服从运营，工程应服从招商，民企的灵活招商与即时创新是释放存量市场活力的关键，国企兜底是“必要”，民企活跃是“必需” [4][6] 当前矛盾与成功案例 - 主要矛盾是治理逻辑错位，旧有的行政-工程体系试图同时解决基建和运营生态，导致决策缓慢、错过市场窗口，运营团队缺乏独立决策权，考核仍沿用不适用的ROI逻辑 [7] - 成功案例显示市场化机制的重要性：华润置地2024年购物中心租金收入193亿元人民币，同比增长8.4%，出租率约97% [7] - 龙湖集团2024年运营与服务业务收入约267.1亿元人民币，同比增长7.4%，占集团总营收超21% [7] - 机制更灵活的长三角区域，商业盘活项目成功率和成果多样性明显优于北方地区 [7] 解决方案与调整方向 - 组织独立：商管团队必须从行政体系中独立出来，平行于地产开发业务，形成清晰架构和快速决策机制 [8] - 行政管理BP化：行政逻辑应从管控转为协同，成为业务伙伴，支持运营的试错和迭代，而非进行“一锤定音”的管控 [9] - 政府统筹与服务平台化：政府可成立城市更新专项服务平台，统一整合投、管、资、政等环节，提升协调效率，如朝北大悦城B1改造案例 [10] - 算账转轨：从开发时代的ROI逻辑转向以NOI和资本化率（Cap Rate）为核心的运营逻辑，并辅以REITs、ABS等金融工具建立动态评价体系 [11] - 能力升级：从“项目心态”转向“系统能力”，形成跨项目、跨周期的复制迭代，推动长期可持续的治理与运营机制 [12]

行业现状：从增量市场到存量市场的零和博弈 - 全球汽车产业规模达2.5万亿至3万亿美元，产业链带动效应高达5倍，间接影响市场规模超过10万亿美元 [3] - 车市进入"零和博弈"阶段，市场总量停止扩张，一个玩家的增长必然侵蚀另一个玩家的份额 [3] - 行业竞争性质发生根本改变，从"共同把蛋糕做大"的创新驱动转变为"你死我活"的竞争性策略驱动 [3] - 竞争焦点集中在内卷式的成本控制、性能微创新以及客户关系与服务等方面 [4] 投资逻辑转变与现象级产品缺失 - 大型投行取消汽车领域投资部门，资本正逃离内卷的红海，寻找能创造新增量的蓝海领域 [3][4] - 近五年来缺乏真正"现象级"的消费产品，唯一符合标准的创新性产品是潮玩LABUBU，因其扩张了玩具市场边界而非侵吞份额 [6] - "新能源"革命并未创造汽车市场增量，只是改变了动力形态，本质仍是残酷的份额争夺 [8] - 当前创新更多呈"渐进式"而非"颠覆式"特点，新兴品类如机器人尚未成熟 [8] 全球主要区域市场出口风险与机遇 - 俄罗斯市场波动巨大，政策多变且汇率风险高，2024年4月起对华进口车辆征收15%-25%关税+20%增值税及高额报废税 [11][12] - 北美对华燃油乘用车综合税率为47.5%，电动车最高税率达147.5%，中国汽车基本无法进入，2024年对美直接出口整车仅11.6万辆，占比1.8% [12] - 欧盟在10%税收基础上，对中国电动汽车征收最高35.3%反补贴税，并实施严格的电池法规 [12] - 中东、东南亚市场相对友好，沙特对中国产新能源汽车实行零关税，阿联酋汽车进口税率为5%，泰国对纯电动车延长免税至2025年底 [14] - 2024年中国对东盟汽车出口同比增长33%-45%，成为供应链转移的重要目的地 [14] 中美消费市场差异与战略选择 - 中美消费市场的根本差异在于消费结构，中国市场大量消费集中于基础性生活需求 [16] - 美国是全球最大的豪车/奢侈品市场，消费者愿意为超越基础需求的"价值消费"买单，是高价值、高利润的消费市场 [16] - 美国是高端品牌必争之地，尽管有高额关税壁垒，但因消费能力强大，仍是势在必得的战略市场，需考虑通过本地化生产或战略合作进入 [16]

当前就业市场环境 - 就业形势呈现两极分化严重状况 [8] - 企业对高端人才要求变得混乱，从专精某一项变为要求多项技能复合 [9][10] - 大环境不佳促使企业普遍采取降本增效策略，导致对员工要求变为既要又要还要 [10] 企业招聘策略变化 - 过去招聘遵循一岗一责规矩，现在要求样样都得干样样都得懂 [9][10] - 降本增效背景下，老板对员工要求从专精某项变为多项技能复合 [10] - 企业从过去可着一个团队薅变为现在盯着一个人使劲薅 [11] 人才市场受影响群体 - 企业里能力中不溜的人成为最大受灾群体，在经济形势好时裁不裁无所谓，现在变成最优先裁掉对象 [12][13] - 刚毕业大学生面临更严峻局面，论脑力经验比不过有经验前辈，企业认为培养新人ROI太低 [14][15] - 年轻人优势只剩下年轻体力，但需要年轻体力的工作恰恰是大量基层蓝领岗位 [16][17] 教育体系与市场需求 - 教育存在供需错配情况，并非根据社会岗位动态需求随时调整 [19] - 教育体系和商业市场体系存在滞后脱节，往往行业火后学校开设专业，4年后毕业生发现行业变天 [19] - 互联网行业是典型例子，现在大量新毕业程序员找不到工作 [19] 行业发展趋势与应对策略 - 各行各业山头已七七八八立好，未来都是存量市场，做存量不需要这么多人 [19][20] - 游戏规则随时可能变，需要保持对信息敏感度，谁最先适应谁就抢占先机 [21] - 任何行业从做增量变成保存量时必然伴随筛选过程，需要了解行业筛子在筛什么 [25] 个人职业发展建议 - 需要拼命往上升用科技力量武装自己提升效能，或彻底往下沉做科技还代替不了工作 [2] - 卡在中间高不成低不才是最难受状态，因自身没有主导权只能当做陪衬 [3] - 不要老盯着高大上行业，高大上往往徒有其表，赚到手才是真金白银 [23] - 任何一个行业做到极致都有出路，目标如果是赚钱就不要想谁比谁高贵问题 [26][27]

存量市场竞争要素 - 存量市场竞争核心在于产品能力、技术壁垒和全产业链能力[1] - 投资人重点关注企业研发能力、产品能力和全产业能力[1] - 该阶段对企业创始人DNA要求更高[1] 梅花创投投资动态 - 吴世春预计下半年投资金额不低于15亿元人民币[4] - 累计管理基金规模超100亿元人民币 投资企业达600余家 其中13家企业已上市[11] 产业投资重点领域 - 重点关注机器人、智能制造、低空经济、卫星通信、科技+消费、AI+等赛道[7][20] - 硬科技领域已投项目包括HACHIBOT、Magic Data、大道晋创等[28] - 智能制造领域已投项目包括ROKAE路石科技、科比特航空等[28] - 企业服务领域已投项目包括觉时利表、废料集团等[28] - 产业升级领域已投项目包括停开心、易骑换电等[28] - 消费品牌领域已投项目包括TOPJOY、BA饰物局、BuffX等[28] 卫星通信产业案例 - 星移联信作为商业航天企业已完成五轮融资 投资方包括东证创新、元航资本、梅花创投[15] - 公司2024年成功发射首颗试验星"中国移动01星" 验证5G天地一体演进技术[15] - 聚焦卫星互联网领域 提供通信卫星载荷系统设计和核心数字处理载荷产品[15] 活动产业洞察内容 - 设置科技创新与产业破局课程 涵盖卫星制造模式变革与卫星商业化之路等主题[20] - 安排与独角兽企业、梅花投资人深度交流 聚焦产业链关键卡位和生态协同[9] - 覆盖泛机器人、智能制造、低空经济、卫星通信四大行业领域[20][21][22][23]

企业家面临的挑战 - 60后、70后企业家在2024年正遭遇职业生涯首个"亏损年"，面临严峻考验 [2] - 三五年前这些企业家还处于功成名就阶段，如今增长预期从6%-10%降至4%-5% [2] - 这被称为企业家职业生涯的"第二考场"，需要解决可持续发展问题 [3] 存量市场竞争态势 - 国内市场微笑曲线从底部趋于平缓，竞争态势发生深刻变化 [4] - 企业需在保持成本与规模优势同时，提升核心技术能力和品牌营销能力 [4] 增量市场拓展挑战 - 海外市场是中国企业的重要增量机会 [4] - 中国拥有智能化大规模定制工厂体系的独特优势 [4] - 但复制国内模式到欧洲、东南亚面临地缘关税、供应链配套、人才引进等障碍 [4] - 出海相当于企业需要自带干粮的二次创业 [4] 挑战带来的价值 - 这些挑战使企业家职业生涯更加丰富多彩 [5] - 未来回望可能发现这个阶段让企业家更加坚韧成熟 [5] - 50多岁面临致命挑战是难得的人生历练和成长机会 [6]

吉利汽车与极氪合并 - 吉利汽车将收购其尚未持有的全部极氪股份，极氪股东可选择以现金或置换吉利汽车股份作为对价 [1] - 合并协议签署是"一个吉利"战略整合计划的实质性进展 [1] - 合并后进一步提升吉利汽车的战略执行效率、创新能力及盈利水平 [4] 中国汽车市场现状 - 6月汽车整体销量290.4万辆，同比增长13.8%；1-6月累计销量1565.3万辆，同比增长11.4% [2] - 乘用车6月销量253.6万辆，同比增长14.5%；1-6月累计销量1353.1万辆，同比增长13.0% [2] - 汽车出口6月59.2万辆，同比增长22.2%；1-6月累计出口308.3万辆，同比增长10.4% [2] - 前5个月汽车进口同比下降32.8%，二手车出口量大于进口量 [2] - 1-5月国内汽车社会商品零售总额同比增长为零 [3] 车企战略调整 - 吉利控股集团推进内部资源深度整合和高效融合，杜绝重复投入 [4] - 比亚迪对旗下腾势、方程豹两大高端品牌公关团队进行重大架构调整 [5] - 东风汽车成立奕派科技，整合乘用车公司、研发总院等部门资源 [5] - 吉利银河营销事业群调整为小中台、大前线架构 [6] - 车企从"大而全"转向"少而精"的战略方向 [6] 聚焦战略实施 - 找出过去相对畅销的车型并锐化，逐步放弃其他车型 [7] - 模仿竞争对手畅销车型并最终超越 [7] - 洞察客户需求形成打造"爆品"的能力 [7] - 传统车企可向小米汽车学习从生活场景捕捉客户需求 [7] 吉利控股业绩表现 - 2025年上半年总销量超193万辆，同比增长30% [4] - 新能源汽车销量超100万辆，同比增长73% [4] - 新能源汽车渗透率上升至52% [4] 行业竞争策略转变 - 增量市场比拼速度，存量市场比拼效率 [3] - 进入存量市场后应集中力量搞"爆品"车型 [3] - 未来跨国汽车公司品牌与车型将比现在少得多、更集中 [6]

财务表现 - 24年公司营收13.76亿元，同比下滑35.68%，归母净利润0.11亿元，同比下滑95.49% [1] - 24年单Q4营收3.63亿元，同比下滑36.15%，归母净利润亏损0.04亿元 [1] - 25Q1营收1.63亿元，同比下滑53.31%，归母净利润亏损0.54亿元 [1] - 25Q1毛利率40.18%，同比下降但环比企稳+0.02pct [2] 行业环境 - 24年集成灶行业零售额173亿元，同比下滑30.6%，其中线上零售额26.47亿元，同比下滑38.84% [2] - 行业低迷主因新房市场萎缩及消费分级趋势下高均价产品需求减弱 [2] 费用与成本 - 25Q1销售/管理/研发费用率分别升至45.92%/17.25%/14.48%，财务费用率增至4.75% [3] - 财务费用增加系募投项目工程转固致债券利息费用化 [3] 战略调整 - 开拓存量房市场：2025年计划打造超200家老厨改示范门店，目标服务10万家老客户 [3] - 发展第二增长曲线：重点推进水洗产品，同时研发燃气热水器、净水器等新品 [3] - 跨界投资：通过超凡基金（持股99%）已投资3个项目，探索新兴行业机会 [3] 业绩展望 - 公司计划通过"百日大战"等营销活动推动二季度业绩触底反弹 [3] - 长期战略聚焦集成灶渗透率提升及地产需求结构调整 [4]

啤酒行业现状 - 中国啤酒行业产量在2013年达到历史最高点后持续下滑 2023年对比2013年行业产量下降28.6% [3][6] - 2024年行业规模以上企业累计啤酒产量3521.3万千升 同比下降0.6% [4] - 行业已进入存量市场阶段 增长依赖市场份额争夺而非增量空间 [6] 青岛啤酒经营表现 - 2024年营收321.4亿元 同比下降5.3% 净利润43.45亿元 微增1.81% [6] - 各区域营收普遍下滑 山东大本营销售收入从228.69亿元降至220.95亿元 [8][9] - 产品单价方面 仅山东地区每升价格从4.11元微涨至4.15元 其他区域均下滑 [8][9] 收购即墨黄酒的战略考量 - 以6.65亿元收购即墨黄酒100%股权 标的公司2024年营收1.66亿元(同比+13.5%) 净利润0.3亿元(同比+38%) [1][16] - 即墨黄酒80%销量集中在青岛 90%在山东 属于区域性品牌 [12] - 收购可补充淡季销售(啤酒Q4营收占比偏低 2021-2023年Q4营收30亿元左右) 形成季节性互补 [13] 行业竞争格局 - 华润雪花、百威英博等竞争对手挤压市场份额 高端化转型加剧行业竞争 [6] - 存量市场竞争白热化 青岛啤酒面临增长空间持续承压 [6]

中国零售业态代际变革 - 传统超市黄金周期接近尾声 头部超市近五年批量退场 胖东来等新势力通过业态调改焕发新生 [1] - 预计十年后中国零售格局将形成超大型店2000多家 大型店3万家 中型店20万家 小型店300万家 [1][14] - 行业从增量市场转向存量市场 城镇化 制造业红利和移动互联网普及已完成"从无到有"覆盖 [8] 食品饮料行业价值链重构 - 过去"大品牌+大单品+深度分销"模式正在失效 渠道权力向终端倾斜 [1][9] - 供大于求状态下 买方解法涌现 话语权从品牌方向渠道商转移 [10][12] - 深度分销遇到挑战 同一商品一年内可能出现三五十个竞品 [10][12] 买方解法与品类管理 - 买方解法连锁企业累计已开出3万家门店 实现800亿元年收入 [6] - 品类管理诞生于供大于求背景 需围绕消费者需求重构品类组合 [15][20] - 7-Eleven 业务超市等通过聚焦特定品类成为"品类杀手" [14][15] 零售业态创新趋势 - 餐饮和零售边界模糊 各渠道替代性增强 [25] - 品类重新组合催生新业态 如咖啡+茶饮 卤味+大卖场等融合模式 [30] - 市场呈现分层趋势 供应链体系开始分化 [31] 消费者需求洞察 - 需基于TPOS(时机 场所 动机 生活方式)理解细分需求 [26] - 咖啡市场支付意愿从1元到100元不等 体现高度细分 [32] - 全客群生意难维持 需明确用户画像和场景定位 [32][33] 零供协作新模式 - 需建立长期协作关系 减少博弈 共同发现市场机会 [34] - 新品开发需匹配渠道品类规划 证明品类增量价值 [21][34] - 日本制贩同盟模式值得借鉴 需建立相互理解支持的关系 [33]

TOTO战略调整 - 关闭北京上海工厂并计入340亿日元特别损失 同时大连新工厂即将投产 中国大陆住宅设备业务亏损35亿日元 [6][7] - 产能缩减40%但通过自动化升级提高效率 计划在中高端市场投放新产品以重返中国市场 [7] - 成本驱动迁移 大连场地租金仅为北京三分之一 工人月薪较上海低30% [9][11] 区域经济与政策因素 - 大连港全球第八大集装箱吞吐量降低海运成本 通往俄罗斯陆路通道享受运费补贴 [11] - 东北振兴战略提供税收优惠 大连自贸区"一日结"通关政策提升物流效率 [11] - 东北350万户老旧小区改造释放市场空间 瞄准资产600万以上家庭年增17%的消费升级需求 [11][12] 入华发展历程 - 1995年进入中国市场 初期通过酒店样板间和建材市场体验营销打开知名度 [14] - 1998年凭借釉面耐磨测试赢得首个千万级订单 推动"陶瓷耐久度"成为行业标准 [15] - 本土化创新包括开发24K镀金水龙头 防垢釉面技术 硅藻泥涂层浴室柜等产品 [16] 行业转型趋势 - 存量改造周期缩短至8-10年 企业向"诊断-设计-改造-维护"全周期服务转型 [19] - 智能卫浴向健康管理升级 集成尿液检测 体脂分析等生物传感技术 [20] - 渠道变革呈现"体验馆+社区店+直播电商"立体布局 与家电品牌跨界合作开辟新市场 [20] 产品战略演变 - 从单品销售转向"整体卫浴解决方案" 与万科合作高端楼盘实现全套配置 [15] - 大连工厂主推G5系列智能马桶 单价超8000元瞄准高端消费群体 [11][12] - 材料创新聚焦抗菌陶瓷 再生金属配件 推动全生命周期减碳 [20]