格隆汇1月19日丨富信科技(688662.SH)公布2025年度业绩快报公告，2025年度，公司实现营业收入 53,487.65万元，与上年同期相比增长3.73%；实现归属于母公司所有者的净利润3,988.69万元，与上年 同期相比下降10.32%；归属于母公司所有者的扣除非经常性损益的净利润3,810.79万元，与上年同期相 比下降8.67%。 2025年度，公司积极推动技术研发和产品迭代，半导体热电器件业务发展态势良好。但由于消费类系统 及整机产品收入未达预期，同时受市场拓展及推广投入加大、人民币汇率波动等多重因素影响，公司整 体盈利水平较上年同期有所回落。 ...

公司研发战略 - 公司通过引进人才与内部培养相结合的方式 组建了多元化的研发团队 [1] - 公司表示将继续加大研发投入 [1] - 公司将持续推进产品迭代 [1] - 公司将重点突破核心技术与原材料瓶颈 [1]

文章核心观点 - 基于19年创业经验与500人团队管理实践，提出在当前商业环境下，企业应放弃追求无限规模与绝对优势，转而接受有限竞争、聚焦赛道迭代、把握碎片化机会，并通过组织与管理能力实现持续增长 [2][3][29] 对当前商业环境的观察与思考 - **有限规模**：任何生意都无法建立绝对优势，竞争是常态，与对手是你追我赶的过程 [3][4] - 在对手不傻的情况下，任何一方的优势都难以无限扩大，试图打死对手会牺牲彼此利润 [5][7] - 竞争到一定程度即可，市场总量不增长时，通过打败对手实现增长非常困难，例如手机市场六大品牌各占约15%份额 [8] - 企业应寻找并巩固更好的生态位，建立不被对手打败的能力，而非追求消灭对手 [9][10] - **有限赛道，无限产品**：大多数企业所在赛道的产品需要持续迭代以维持生存，如iPhone [11] - 企业的天花板在于赛道而非单一产品，因精力有限，多数创业者应选择一个赛道并持续迭代产品 [12] - **机会在碎片化**：抖音带来的超级大单品机会在减少，未来机会呈现碎片化趋势 [14] - 流量正在碎片化，视频号、小红书等平台分流了抖音流量，且其策略本身就是流量碎片化 [15][16] - 产品也在碎片化，淘宝与亚马逊的流量越来越倾向于分给小众产品 [18] - 这些趋势利好产品型创业者，小而美的产品更容易赚钱，但想赚大钱变得困难 [19][20] - **赢在赛道，而非单品**：个体户或小赢家通过抓住小流量、小产品即可赚钱 [21] - 但想持续赚大钱变得更加困难，破局之道在于笨方法：在多个赛道上持续获利，并不断淘汰旧赛道、寻找新赛道 [22][23][24] - 通过组织复制完成新旧赛道的轮替，并在新赛道上建立产品竞争优势 [24] 电商战略与管理课程核心内容 - 课程旨在系统讲解如何通过管理落地解决增长问题，内容涵盖战略、组织、薪酬、绩效、选人等 [25][28] - **薪酬体系**：解决错误薪酬制度导致的库存压货、员工躺平、人才流失、员工膨胀不听话、内部攀比及招聘难等问题 [33][34] - **绩效考核**：解决各岗位考核问题，形成高目标自驱团队，覆盖客服、销售、主播、文案、美工、助理等基层岗位 [35][36] - 具体解决工作质量差、员工摸鱼、效率低下、内部矛盾、老员工躺平及淘汰制度缺失等问题 [37] - 针对客服、销售、主播等岗位提供具体考核与复制方法，提升主动性与产出 [38][39] - **目标管理**：针对运营、销售主管、客服主管、仓库主管等中层岗位进行考核 [40] - 让运营主动创新、文案提升数量质量、美工积极配合、助理提升运营产出、采购优化成本、执行运营提升测款量、销售主管提升团队转化率 [41] - 让客服主管优化客服方法、仓库主管优化成本与库存、各类主管为公司利益精进 [42] - **战略增长**：提出电商公司利润暴增的三套方法 [42] - 方法一：通过强化渠道核心能力（如流量能力）发现新机会、扩增产品，迅速做大利润规模 [42] - 方法二：通过产品核心能力穿越周期持续盈利 [43] - 方法三：老板找到增量后，围绕战略设计目标、拆解执行方案，将策略能力复制给核心员工，落地“存量员工做，增量老板找”的工作方法 [43] - **组织架构**：建立先进电商公司组织架构以解放老板时间 [44][45] - 解决老板最忙、职责不清、依赖强人、管理层权力过大、人才复制慢、主管管理能力不足等问题 [47][48] - 通过组织架构让公司自动运转，让90%问题员工自我解决，人才自动培养，优秀方法被复制，实现基层加班、中层不加班、老板不上班 [49][51] - 确保内部信息流通顺畅、人才成长跟上战略增量 [51] - **选人招人**：彻底解决老板招不到人、选错人的问题 [49][50] - 打造公司招聘极致竞争力，手把手教学BOSS直聘使用，以收到高质量面试 [52] - 在面试环节做强势老板，并选到95%概率不离职、主动性强、创造力强、素质高、价值观正确的员工 [52][55] - 提供运营、主播、客服、私域销售等各岗位人才画像 [55] - **模型复制**：教授如何将业务从0到1复制到100，赚取规模利润而非辛苦钱 [53] - 分享顶级电商公司的模型复制方法 [53] 讲师背景与课程成效 - 讲师拥有18年创业经验，公司500人，在电商、跨境、IP、培训、实体方向创办成功企业 [29] - 通过运营小组制实现人才自主管理与复制，推动公司持续增长 [29] - 电商企业客户数行业第一，超15000家企业上过课 [32] - 课程是唯一围绕业务增长的管理课程，不讲纯理论 [32] - 讲师80%时间在经营企业，持续迭代经验，敢承诺首日不能帮学员赚回100万可退全款 [33] - 各行业数一数二企业及亿级企业学员超3000家，成功企业学员案例数行业第一 [32] - 课程内容密度高，三天800页PPT浓缩全部管理内容 [32] 学员案例与评价 - **贝肽斯创始人（南昌千人电商团队）**：认为讲师是真正的电商商业模式和组织架构天花板，学习后调整了产品开发思路与组织架构，对后续打法更有信心 [56] - **袋鼠先生创始人（年销售额超5亿）**：3年前学习课程，战略板块启发其从鸡肉轻食转向牛肉轻食，实现3年5倍增长，最新学习后对继续增长有信心 [57][58] - **广州女装头部（年GMV十亿）**：学习OKR模式后，对团队掌控力、执行力、人才质量与稳定性得到大幅提升，公司有机会成为超级头部 [59][60] - **小野和子创始人（年GMV过5亿，团队200人）**：自21年起学习战略、组织、薪酬、绩效和选人板块并全部落地，使团队能跟上业务高速发展节奏，每年复训两次 [61][62] - **厦门海尼（GMV15亿，团队700人）**：学习薪酬逻辑后取消分利润方式，重构组织架构，两年内人数从1700人降至700人，利润翻3倍 [63][64][65] - **厦门跑红传媒创始人（300人团队）**：听课当天修改招聘方法，解决了招主播难的问题，半个月招齐半年所需人才，人才质量好 [66][67] - **本地服务抖音培训头部（全网千万粉丝，团队200人）**：学习后改变公司战略方向，采用聚焦打法，半年内人数不变，公司利润翻5倍以上 [68][69]

公司动态与战略 - 公司目前正在积极推进产品迭代和市场推进 [1] - 公司表示后续新的进展情况将以公司披露的公告为准 [1]

文章核心观点 - 广州市天河区通过持续承办重大体育赛事作为应用场景 培育并壮大了一批本土科技企业 这些企业围绕赛事需求开发了智慧场馆、智慧交通、数字孪生等解决方案 并形成了“人才引领创新、资本助推产业”的良性循环 [1][2] 相关公司及其技术/业务 - **广州华途信息科技有限公司**：为广东奥体中心等场馆提供无障碍服务技术支撑 包括无障碍信息查询屏、专属无障碍路径规划、“数字盲道”等服务 [1] - **广州宇洪科技股份有限公司**：为多个场馆打造通信“神经网络” 通过技术攻关使场馆对讲机同时使用量从过去最多200多台提升至上千台 [1] - **佳都科技**：研发智慧交通指挥平台以保障赛事期间人流安全聚集与疏散 [2] - **数元科技**：研发“天枢”空天地立体防控系统以保障赛事期间人流安全聚集与疏散 [2] - **师大维智和南方测绘**：提供数字孪生与仿真推演服务 用于在虚拟世界中预演和优化人流、车流及应急方案 [2] 行业发展模式与前景 - 天河区以重大体育赛事（如六运会、九运会、亚运会、十五运会和残特奥会）为应用场景 历时30多年培育科技企业 [1] - 政府主动开放应用场景 使体育赛事成为新技术、新产品的“秀场” 加速了技术创新与产品迭代 [2] - 企业计划将赛事中验证的解决方案（如智慧场馆解决方案）推广至更多大型公共设施 以服务更广泛的人群 [3]

文章核心观点 理想汽车供应链副总裁孟庆鹏在公开演讲中，坦诚剖析了公司在当前激烈市场竞争下面临的五大核心挑战，并系统阐述了以“共赢、创新、连接”为核心理念的应对策略，其核心在于通过加速产品迭代、深化成本控制、强化供应链韧性、提升质量与组织效率，与合作伙伴共同穿越行业周期[4][6][9] 业务层面面临的挑战与应对策略 挑战一：消费者需求进化与产品迭代提速 - 中国汽车产业已进入“速度模式”，产品生命周期急剧缩短，公司第二代增程产品上市不到4年即感产品力“强弩之末”，L系列车型今年市场表现挣扎[4][11] - 公司内部反思后，决定将产品迭代周期“大幅度跃进”，这导致对“创新密度”的要求大幅提升[4][11] - 应对策略是推行“联合创新”，按品类组织产品、研发、供应链及合作伙伴，通过“创新小黑屋”等形式共识创新焦点，并建立激励机制确保落地[11][13] - 对于新合作伙伴，进入门槛较高，公司坚持“聚量策略”与老伙伴共进退，但拥有“压箱底技术”的新伙伴在联合创新阶段是进入的契机，公司计划将部分定点机会从后期商务环节前置至早期预研阶段[7][13] 挑战二：价格内卷与成本压力 - 新能源车平均成交价持续下降，今年较去年又下降4%，目前中国新能源车平均成交价为17万元，且明年购置税等补贴政策退坡将带来进一步压力[14][18] - 公司将成本作为所有平台化产品的经营主线，因为平台化产品决定了整车约65%-70%的物料成本（BOM）[18][19] - 内部推行“成本领先战略”，明确产研（前端）需承担70%的降本责任，供应链（后端）承担30%，并推动价值工程（VAVE）等活动前置以避免浪费[18][21] - 在供应端实施差异化策略：对“红海”传统零件持续聚量，帮助现有合作伙伴稳定规模、共享收益；对“蓝海”新技术零件加大培育，投入研发与工业化团队，加速其工业化、市场化以实现规模效益[6][21][23] 挑战三：地缘政治与供应连续性风险 - 外部环境风险加剧，2024年有260家实体被列入美国实体清单，且2025年上半年（H1）中国平均每月有约1500家企业倒闭，供应链网络稳定性面临挑战[25][30] - 应对战略资源（如存储芯片）短缺，2025年存储供应满足率可能不足50%，策略是多元化互补、与战略伙伴互锁乃至必要储备[28] - 针对供应网络，公司有约500家Tier1供应商，Tier2/3超过5000家，将通过数字化和AI手段加强对Tier N（Tn）网络的监控，以识别经营风险[30][31] - 鼓励Tier1供应商对关键Tn能力进行“垂直整合”，并选择优秀的Tn伙伴长期合作，公司也会投入资源帮助合作伙伴构建能力（如座椅骨架能力），认为垂直整合是大趋势[33] 挑战四：市场波动与供需预测 - 新车上市后需求波动大，常出现“上市即上量”，随后因竞品涌入而迅速回落，给产能规划带来挑战[35] - 通过“产能柔性”和“计划柔性”应对：研发坚持平台化、通用化；供应端坚持聚量定点以平衡产能；制造端构建产线柔性，推广复合机器人[38] - 生产模式升级为“以销定产”，目标将整车库存从中位数10天、上限12天的标准进行严格控制，6月时整车库存曾达到近30天[39] - 加强“精准EOP”（产品终止生产）管理，因过去一款车生命周期所赚利润在EOP时因零部件呆滞损失全部赔出，损失超过8亿元[42] 挑战五：新技术应用与质量挑战 - 随着电子、软件用量增加，电子安全、电化学安全、软件安全方面的质量挑战增大，且为抢新技术首发，开发周期常不足，埋下质量隐患[42][43] - 公司将“0缺陷”作为核心质量目标，尤其关注热失效、售后批量问题、M抛（制造过程抛料）三类问题[46] - 强调“设计可靠”和“过程可靠”，呼吁行业更重视实验验证以查漏补缺[7][46] - 在过程可靠方面，已在约50家合作伙伴的生产设备上部署AI预警系统，监控生产参数趋势；同时加强Tn质量穿透，因为零部件60%-80%的质量取决于子部件（Tn）[46][48] 体系与组织层面的策略 绿色供应链 - 公司承认在节能降碳方面行动较晚，但指出国家能源结构持续优化，煤电比例已从5年前的78%降至67%，若未来可再生能源占比达50%，将事半功倍[48][50] - 正从低碳材料、低碳制造、物流及循环再生等方面开展行动，力求与国家的能源结构优化汇流[50] 组织效率提升 - 认为伴随AI技术进步，组织效率将成倍增长，正积极探索物理世界与数字世界的融合[50][52] - 在物理世界，与政府、中科院等合作开发外观检测、NVH检测、质量风险预警等产品，并在合作伙伴处试点[52] - 在数字世界，探索智能排产、供应风险预警、质量问题智能分析等，质量团队的APQP（先期产品质量策划）审核、采购合同审核已主要由智能体完成，人工进行二次判断[52]

行业整体阶段与调研目的 - 玻璃产业整体处于产能出清、供需错配阶段 [1] - 调研针对华南地区光伏玻璃、日用玻璃、浮法玻璃下游企业，旨在摸清行业产能格局、产品迭代趋势与市场竞争逻辑 [1] 光伏玻璃市场格局与产能态势 - 光伏组件价格持续承压，行业增长核心逻辑已从“反内卷”转向产能出清 [2] - 光伏玻璃市场预期整体偏弱，行业内已召开多轮会议探讨应对策略 [2] - 落后产能于去年基本完成淘汰，现存产能以新兴产能为主，后续竞争焦点将集中于淘汰经营不善的企业 [2] - 企业普遍存在超产现象，实际产能可达设计产能的110%~120% [2] - 全球范围内光伏玻璃已开始出现供应缺口，市场供需格局逐步调整 [2] 光伏玻璃产品特性与流通 - 产品端以2.0mm为主，采用按平方米计价模式 [3] - 光伏玻璃加工转化率高，原片成品率达90%，加工合格率超99% [3] - 流通以B2B模式为主，玻璃厂直接对接组件厂 [3] - 储存条件与浮法玻璃类似，但因经过钢化处理，破损率、发霉率更低，装载量更大，运输半径更优 [3] - 产品无“新货老货”之分，下游仅关注指标是否达标，组件衰减与玻璃无关，核心取决于电池片质量，光伏玻璃设计寿命达25年 [3] - 出口布局呈现差异化，部分基地专攻加工片出口，以原片出口为主（占比90%），各生产基地定位明确 [3] 光伏玻璃供应链与成本 - 原料供应稳定，石英砂采用自有矿区资源，纯碱通过长协模式稳定采购 [4] - 纯碱每月采购一次，月末协商定价，付款账期60天，支持商票结算 [4] - 运输端依托沿海水运，成本优势显著，企业在原料价格低位时会主动囤货 [4] - 能源成本方面，华南地区天然气价格每半年调整一次，冬季通常上调，今年冬季调价幅度为0.1~0.2元/立方米，直接影响生产成本 [4] 光伏玻璃库存管理 - 库存管控处于合理区间，30~40天的库存周期为行业正常水平 [5] - 结合光伏玻璃出货较快的特点，库存周转效率良好，未出现明显积压风险 [5] 日用玻璃需求与分布 - 广东为核心消费市场，年纯碱需求300万吨，其中双环轻碱占60万吨 [6] - 下游客户涉及较多调味品领域，有17家企业 [6] - 其他需求包括色玻（可用铁超标碱）、小苏打（防臭、猫砂原料）等 [6] - 浮法玻璃厂有自有砂矿，不缺沙子 [6] 日用玻璃产品差异与竞争 - 轻碱因质量问题，无法应用在洗涤印染行业 [7] - 重碱可掺用，轻碱易堵烟道 [7] - 合成碱可调控纯度，融水性好，适配印染、出口等场景 [7] - 重碱主供日用玻璃，散船运输适配性强；轻碱多用于印染、调味品 [7] - 原料纯碱对市场份额的抢占日益激烈，合成碱成本下行趋势明显 [7] - 天然碱若改善轻碱质量，将进一步冲击市场，未来竞争聚焦物流成本与产品质量，贸易商与下游一体化布局渐成趋势 [7] 玻璃深加工企业基本情况 - 拥有3条钢化产线，主要做个性化定制产品，接高端工程单，不做低端产品 [9] - 有自有土地，深耕玻璃行业已经数十年 [9] 玻璃深加工企业订单与经营 - 产品以大玻璃、厚玻璃、超白玻等为主，按订单排产 [10] - 高端工程如机场项目、高铁站、景点玻璃栈道等，下游直接对接工程公司，不做低端门窗 [10] - 目前每日原料用量几十吨，碎玻璃每日可以卖十几吨 [10] - 今年整体经营不亏，但对明年节后行情不乐观，认为4月后订单才能陆续恢复 [10] 玻璃深加工企业原片与业务 - 主要用6mm以上的超白玻，可以很好地抵御台风 [11] - 超白玻主要来自南玻，普白主要来自信义，运输费是需要重点考虑的因素 [11] - 业务以广东为主，也涉及海南、福建、江西、湖南、贵州、广西等地，但业务量少 [11] 玻璃深加工企业库存 - 不做库存，往年备有原片库存，但今年按订单排产，热销规格也不备库存，随采随用 [12] 区域竞争与出口格局 - 玻璃行业光伏玻璃落后产能已基本淘汰，现存以新兴大线为主，企业普遍超产（光伏玻璃超产10%~20%） [13] - 区域竞争呈现资源与物流导向，广西、安徽、江苏凭借本地石英砂资源和港口优势，在光伏玻璃领域占据成本与出口便利，华中地区因资源匮乏前景黯淡 [13] - 出口方面，华南光伏组件以海外市场为核心，主攻非洲、东南亚地区 [13] - 光伏玻璃部分基地专攻原片或加工片出口，区域市场定位明确 [13] 产品迭代与原材料供应 - 光伏玻璃产品迭代方向清晰，目前2mm厚度占比达80%，成为主流，3.2mm厚度逐步退出，1.6mm厚度占比20%，但短期难成趋势 [14] - 组件板型因变化频繁导致标品难定，光伏玻璃尺寸不统一，打孔、安装方式差异大，单次认证成本达数十万元 [14] - 去年以来，光伏企业陆续执行减产，体现出行业调整的决心，看好远期需求前景，而地产下行将持续压制浮法玻璃需求 [14] - 原材料供应呈现资源集中及采购渠道稳定的特征，调研企业中光伏玻璃企业多拥有自有石英砂矿权，本地采购可节省200元/吨运费，纯碱通过长协采购为主 [14] - 运输成本成为区域竞争的关键，沿海水运成本优势显著，能源成本受品类与地域影响 [14] - 库存管理整体稳健，光伏玻璃正常库存周期为30~40天 [14] 贸易模式与合作生态 - 光伏玻璃市场目前贸易模式以点对点为主，光伏玻璃B2B直连组件厂，因中游贸易商体量不足导致垫资问题突出 [15] - 组件贸易由厦门三大企业主导，以纯垫资、背靠背合作为核心，追求周转率而非盈利 [15] - 合作生态中组件厂占据定价主导权，通过供应商比价压价，契约精神较弱 [15] - 光伏玻璃企业需点火半年至一年方可获得组件厂准入，切入组件厂供应链 [15] 行业转型与未来趋势 - 产品迭代快、定制化比例高，导致库存积压与认证成本增加 [16] - 未来行业发展趋势明确，竞争聚焦于成本优势及产品品质，物流优化与资源整合非常关键 [16] - 贸易商与上下游深度合作成为趋势 [16] - 技术向轻薄、高端升级，光伏玻璃厚度由3.2mm到2mm再向1.6mm推进 [17]

苹果产品生命周期管理 - 苹果公司宣布将初代iPhone SE正式列入“过时产品”名单，全球所有官方服务渠道将停止为其提供任何维修、电池更换及硬件支持服务 [1] - 初代iPhone SE于2016年3月发布，销售周期持续至2018年9月，其停售时间已满七年，符合苹果对“过时产品”的官方定义 [1] - 根据苹果官方定义，停售超过五年但未满七年的设备为“过时产品”，仅在零部件库存充足时提供有限维修服务，停售超过七年的设备则被归为“停产产品”，彻底终止所有支持 [1] 初代iPhone SE产品特征与市场定位 - 初代iPhone SE设计高度复刻iPhone 5s的经典外观，配备4英寸屏幕、Touch ID指纹识别与倒角铝玻璃机身 [1] - 该机型内部搭载与iPhone 6s同款的A9芯片，凭借高性价比与便携性，在发布后迅速成为小屏爱好者的首选 [1] iPhone SE产品线演变与市场策略 - 2025年2月，随着iPhone 16e上市，苹果悄然停产了第三代iPhone SE，标志着这一延续九年的产品线全面退出市场 [3] - 目前苹果在售机型中已无4英寸或4.7英寸小屏设备，产品线全面转向大屏化与全面屏设计 [3]

政府补助详情 - 公司于2025年11月24日收到与收益相关的政府补助款项500万元，将计入当期损益 [1] - 该笔补助金额约占公司2024年归属于母公司股东净利润绝对值的21.07% [5] - 补助资金主要用于支持企业技术研发和产业化投入 [5] 公司经营与财务状况 - 2025年前三季度，公司实现营业收入15.59亿元，归属于母公司股东的净利润为860万元 [5] - 公司在行业竞争加剧、成本投入持续增加的背景下盈利承压，但整体保持了收入规模的稳步增长 [5] 公司战略与发展前景 - 公司始终坚持加大研发投入，围绕核心业务和重点产品线推进技术升级和产品迭代 [5] - 公司未来将继续结合产业政策，积极争取各类合规支持资源，以促进产业链协同发展，提升综合竞争力和抗风险能力 [5] - 市场观点认为，政府补助将改善公司短期利润表现，但中长期发展仍需依托核心产品竞争力与稳定的业务拓展 [5]

公司退出计划 - 黛安芬集团决定于2025年12月31日起停止在中国大陆市场的运营 [1] - 各线上平台最迟于2025年12月05日停止售后服务，微信小程序最迟于2025年12月10日停止售后服务 [1] - 各线下门店将陆续停止运营，最迟至2025年12月31日22:00 [1] 当前市场反应 - 部分商场内的黛安芬门店近期已经准备撤柜，有些专柜正在进行折扣清仓甩卖 [1] - 清仓打折幅度在5折到8折之间 [1] - 有门店店员透露线下门店生意较差，客流量和销售额一直不太理想 [1] 行业竞争格局 - 2024年中国内衣市场规模达2237亿元 [2] - 本土品牌CR5（市场前五名份额）首次超过外资品牌 [2] - 随着其他本土品牌的崛起，市场竞争激烈 [2] 公司经营挑战 - 产品价格大多在200元以上，部分近千元，非常不具备价格竞争力 [2] - 产品比较陈旧，而一片式、无感内衣等新品快速迭代 [2] - 电商平台销售量增大，影响线下门店销售，加之商场租金和人工成本高企，整体经营压力变大 [2]