"谁吃麻辣香锅能不被上一课呢。" 最近一条热搜让很多人恍惚：麻辣香锅，我上一次吃是什么时候来着？ 随着和麻辣烫一样，与"贵""刺客"绑定，麻辣香锅似乎淡出了许多年轻消费者的视线。 偶尔商场路过一些门店，也只是感叹一句吃不起就快步离开。 但在人们以为它凉了的时候，麻辣香锅其实仍坚挺，连麻辣烫巨头杨国福，都开始卖麻辣香锅了。 今年6月，杨国福麻辣烫在广东率先上线麻辣香锅新品类，7月就已开始在全国门店陆续上新。 图源：杨国福麻辣烫小红书账号 爱吃的人感叹一波"双厨狂喜"，爱吃但被伤害过的人直接气笑了：只顾着骂麻辣烫，倒是把你给忘了。 "麻辣香锅，一款年轻人自己的快餐界爱马仕。" "杨国福有这样的麻辣香锅进入中国，算坐实了和周大福、金六福并称中国三大珠宝店的名头。" 从当年的"打工人居家旅行必备"，到人人喊打的价格刺客，麻辣香锅，一路走来怎么回事？ 麻辣香锅，年轻人的一场"豪赌" "这年头，还敢吃麻辣香锅的都是狠人。" 一个现象，打开社交平台搜索"麻辣香锅"关键词，往往会自动触发两句话： "贵成这样，怎么不去抢。" "每天上班没有打败我，50元的麻辣香锅把我彻底击溃。" 十条热搜话题里，几乎就有五条是关于"天价麻辣香 ...

公司出海战略 - 杨国福将欧洲市场作为出海桥头堡 全球已有近200家门店[5][11] - 欧洲门店约50家 其中德国为最大阵地约23家 基本为加盟模式 欧洲直营店仅1家[21] - 欧洲策略由CEO杨兴宇主抓 重点推进品牌本土化升级与供应链建设[6][7] 市场定位与竞争 - 在欧洲对标日本拉面品牌Takumi 客单价定位于20-25欧元 显著高于麦当劳/肯德基10欧元套餐[12][13][14] - 欧洲亚餐市场规模约8400亿美元 其中麻辣烫仅占亚餐市场0.5%-1%[10] - 目标成为欧洲亚餐头部连锁品牌 计划在门店数量和单产营业额上超越Takumi[13][15][41] 财务表现 - 欧洲普通门店月营收8-10万欧元 旗舰店月营收达18-20万欧元[21] - 欧洲单店年贡献收入约四五十万元 欧洲整体年营收2000-3000万元[23] - 海外整体年营收已超过1亿元[23] 本土化运营 - 本地客流占比超60% 部分门店达80-90% 消费群体从留学生扩展至白领及中产人群[24][25] - 通过改造live house空间、KTV包房等场景强化社交属性 塑造生活方式品牌形象[28][29] - 针对欧洲市场迭代汤底配方 应对过敏源、宗教习惯及食品安全标准等挑战[33] 供应链管理 - 拥有自有工厂服务全球7000家门店 计划在欧洲建立前置仓降低物流成本[30] - 严格管控供应链 避免加盟商使用其他品牌底料的情况[31] 行业竞争格局 - 欧洲麻辣烫门店数量约600家 行业营收增速达20%-30%[18] - 采取单城市单加盟商策略控制竞争 但被拒加盟商另立品牌加剧市场竞争[21][37] 运营挑战 - 欧洲40多国政策差异导致运营复杂度高 德国认证在法国可能无效[34] - 门店从选址到开业周期超半年 对资金和运营节奏要求极高[35] - 文化融合存在根本性挑战 包括宗教信仰、饮食习惯和语言隔阂[36]

公司战略与定位 - 公司出海战略由新任董事长杨兴宇主导，重点布局欧洲市场并负责品牌本土化升级、供应链及数智化系统搭建 [2] - 公司选择欧洲作为出海桥头堡，旨在通过征服文化高地实现品牌价值高维认证并获取文化溢价，而非单纯追求经济维度 [4] - 公司在欧洲市场定位为高端轻正餐品牌，对标日本拉面品类，客单价定于20-25欧元（约180-200元人民币），显著高于麦当劳/肯德基10欧套餐价格 [5][6][14] 市场拓展与规模 - 公司全球门店数量自2022年初至今已近200家，2023年国内新增加盟量同比翻倍 [1] - 欧洲市场门店数量约50家（含签约装修中门店），德国为最大阵地（23家含11家已开业），基本采用加盟模式（仅1家直营店） [13] - 欧洲市场目标为超越日本拉面品牌Takumi（60余家门店），计划在门店数量和单产营业额上实现赶超 [6][26] 财务与运营数据 - 欧洲普通门店（120-150平米）月营收约8-10万欧元，旗舰店（如杜塞尔多夫店）月营收达18-20万欧元 [13] - 欧洲单店前期投入为160-250万人民币（含加盟费、装修、底料等），旗舰店投入约400万人民币 [13] - 欧洲单店年贡献收入约40-50万元，欧洲整体年营收2000-3000万元（含直营店），海外总年营收已超1亿元 [13] 竞争格局与行业动态 - 欧洲麻辣烫行业规模约600家门店，行业营收增速达20%-30% [9][12] - 竞争加剧现象显著，2024年5-8月仅柏林即新增4-5家麻辣烫店，近一两年欧洲新增数十家 [12] - 公司通过城市独家加盟商策略避免恶性竞争，但被拒加盟商另起炉灶加剧市场竞争 [22] 客群与消费行为 - 欧洲门店本地客流占比超60%（部分达80-90%），消费主力为年轻人（学生、白领）及中产人群（律师、医生等） [13] - 消费场景从快餐转向社交聚餐（如生日聚会），单餐消费可达200英镑，部分区域出现搭配啤酒的消费习惯 [1][14] 本土化与产品策略 - 产品本土化面临挑战，包括过敏源管理、宗教饮食限制及严苛食品安全标准（如限制动物源成分），汤底配方多次迭代 [18][19] - 通过生活方式品牌定位增强社交属性，例如伦敦旗舰店增设Live House和KTV包房，融合音乐与文化元素 [16] 供应链与运营管理 - 公司通过自有工厂服务全球约7000家门店，欧洲计划下半年建成前置仓以降低物流成本并实现部分当地集采 [17] - 欧洲运营面临政策复杂性（40余国语言、税务、认证差异）及长周期挑战（选址至开业超半年），对资金和运营要求极高 [20] 品牌与文化建设 - 核心竞争力包括品牌文化（国内知名度带动留学生口碑）、供应链管控及本地化团队（7人覆盖11国运营） [23][24][25] - 通过文化叙事（如麻辣嘉年华、香料故事视频）强化品牌价值，推动中欧文化融合 [23]

行业概况 - 麻辣烫市场规模达1488亿元 同比增长5.3% 预计2024年突破1500亿元[3][23] - 全国麻辣烫相关企业17.66万家 东北三省占比27% 黑龙江省2.17万家[14] - 行业存在品牌小、集中度低、同质化严重等问题 资本市场持谨慎态度[3] 头部品牌发展历程 - 杨国福2003年转型麻辣烫 首创称重自选模式 张亮2008年创立品牌并推出一人一锅制[10] - 两大品牌2007-2008年启动加盟模式 杨国福2010-2015年门店从1000家增至3500家以上[11] - 杨国福2018年投产5亿元黑灯工厂实现供应链自给 张亮2021-2022年累计开店近3000家[11][21] 企业经营模式 - 杨国福加盟店占比超99% 供应链收入占营收90%以上 加盟费收入占比仅3-5%[16][17][18] - 杨国福2019-2021年前三季度营收11-12亿元 净利润1.7-2.0亿元 客单价从34.3元降至29.3元[19] - 张亮麻辣烫年收入约6000万元 主要来自加盟费 一线城市加盟费1.98万元/年[21] 市场格局 - 杨国福6900家门店 张亮6400家门店 刘文祥1600家 小谷姐姐1000家[14] - 全国麻辣烫门店15万家 品牌门店10家以下占比7.7% 500家以上仅0.7%[23] - 华东地区门店占比28% 东北18.1% 华中13.3%[23] 国际化与资本化 - 杨国福2017年进入加拿大 海外门店超百家 张亮早一年登陆日本市场[12][14] - 杨国福2022年递交港股招股书未获新进展 张亮近期股权变更被解读为上市铺垫[15][21] 产品与竞争 - 东北改良版成为主流 用骨汤替代红汤 降低辣度并加入芝麻酱[7][10] - 分化出冲泡、自煮、干拌等新流派 天水麻辣烫成新晋顶流但未形成强势品牌[23] - 面临火锅、串串等近亲品类挤压 人均消费从20元涨至40元[4][25][27] 供应链建设 - 杨国福建立10个常温食材基地、23个冻品物流基地覆盖全国网络[11] - 2016年在成都建设标准化底料工厂 2018年实现供应链完全自给[11]

核心观点 - 创始人IP与企业品牌的关系需要动态平衡 从个人驱动转向系统驱动是规模化企业的必然选择 张亮麻辣烫的股权变更标志着创始人从直接持股转为间接控制 实现在个人品牌与企业品牌间构建防火墙并为企业资本运作铺路 [1][4] 股权架构调整 - 张亮麻辣烫创始人从直接股东退出转为通过全资公司间接控制 表面淡出实则强化控制 [1] - 股权架构调整降低个人风险对企业影响 构建个人品牌与企业品牌间的防火墙 [1] - 实现所有权与经营权分离 为职业经理人团队和资本运作扫清障碍 [1] 品牌战略模式 - 创始人IP即企业品牌模式常见于老字号（如张小泉 王致和）和餐饮行业（如张亮麻辣烫 杨国福麻辣烫） 通过人格化信任降低消费者选择成本 [1][2] - 规模化 资本化和代际传承使个人担保模式失效 企业需从个人担保转向系统担保重构用户信任 [2] - 企业品牌发展需经历从个人驱动到系统驱动的进化过程 后期需建立系统化品牌价值体系 [4] 行业案例对比 - 小鹏汽车因创始人命名被建议改名 创始人名字与企业品牌难以完美契合 [2] - 理想汽车通过从"车和家"更名避免过度依赖创始人李想个人光环 将品牌定位提升至更高维度 [2] - 格力电器反向操作 通过推出"董明珠健康家"强化企业家IP 但董明珠鲜明个性易引发舆情危机波及品牌 [3] 企业规模与全球化 - 张亮麻辣烫全国门店超6000家 覆盖海外18个国家30个城市 规模扩张促使创始人IP与企业品牌分离成为必然选择 [1]

文旅经济表现 - "十四五"以来接待国内游客突破1亿人次 服务业增加值突破1000亿元 文旅经济总量居全省地级市首位 [1] 新业态发展 - 夹江县杨湾纸坊上半年接待游客近万人次 打造书画纸产业基地实现纸文化、产业与旅游深度融合 [2] - 峨眉派女子功夫团通过融合武术与书法、国画等传统元素 用场景化叙事复刻武侠经典 [2] - 拥有3处世界级遗产、39处国家A级旅游景区和519项非物质文化遗产代表性项目 [2] - 实施"三年攻坚计划" 重点推进文化遗产保护、国际精品再造等五大行动 [2] - 目标实现入境游客人数、文体娱乐业规上企业、文化及相关产业增加值三个倍增 [2] 文旅新场景建设 - 文商旅体深度融合催生"文旅+"和"+文旅"多种模式 推动从景区游到全域游、观光游到体验游转变 [4] - 峨眉山叠川麦芽威士忌体验中心体现工旅融合实践 [1][4] - 推进峨眉南山旅游综合开发 重点发展康养度假、户外运动和工文旅融合 [4] - 下半年将举办近30场重大赛事和演艺活动 [4] 产业发展目标 - 三年内再造"世界级旅游景区"和"世界美食之都"两张世界级名片 [4] - 重点做强文化创意、赛演娱乐、特色美食、康养旅居四大特色产业 [4] 传统文化创新 - 夹江竹纸制作技艺通过现代化生产与活态博物馆融合实现文化产业化 [2] - 峨眉武术通过挖掘流派故事和文化内涵打破传统框架 [2]

餐饮出海浪潮背景 - 食物迁徙历史促成全球餐饮文化交流 大航海时代带来美洲作物与旧大陆物种交换 深刻改变全球饮食结构[2] - 2023年被视为餐饮出海新元年 连锁品牌集体加速海外布局 呈现与前三波出海浪潮不同的特征[3] - 前三波出海浪潮包括：19世纪中叶移民开设夫妻店 20世纪90年代国营品牌尝试 2010年前后海底捞等品牌改善经营策略[3] 出海企业规模与模式 - 特海国际在14个国家运营123家海底捞餐厅 东南亚占比最高达73家[3] - 全球连锁餐饮门店数Top20中半数为中国企业 最低门店数超8000家[4] - 新出海浪潮注重模式与组织出海 供应链和财务掌控成为核心 股权和加盟方式灵活 相比欧美品牌培训负担更轻[4] 区域市场实践案例 - 张亮麻辣烫海外门店近150家 覆盖东南亚/东亚/北美/澳洲/欧洲 泰国市场本土化成功 85%顾客为本地人[10] - 泰国采用核心商场+学校店型组合 本地化社交传播提升曝光与复购[12] - 快乐小羊全球直营店超100家 海外50余家 美国占40家 70%客群为非华裔 年接待超600万人次[21] 供应链系统升级 - 出海餐企全链路优化供应链 涵盖性价比/合规流程/周转率/毛利率/产品制备能力[13] - 食材调味品物流等上下游供应链企业同步出海 2023年被视为供应链出海元年[14] 主流市场突破策略 - Panda Express北美运营超2300家直营店 2025年ACSI满意度达80分 较2024年提升4% 排名北美快餐第二[16][17] - 采用直营模式+高适应性 标志性菜品橙子鸡/北京牛肉/蜂蜜核桃虾针对本地口味改良[19][22] - 快乐小羊通过高端定位切入主流市场 英国首店设于大英博物馆对面 羊肉卷供应链需派中国师傅指导澳洲工厂加工[24] 组织管理与人才策略 - 海外业务负责人需兼顾市场开拓与文化桥梁作用 甜啦啦海外签约超200家店 设立国家层级经营架构[25][27] - 全球化战略成为一把手工程 企业高管直接参与市场调研定价决策 如快乐小羊董事长亲自考察柬埔寨市场[27] - 国际视野掌舵者推动出海进程 中国餐饮连锁模式在海外具备显著优势[4][27]

地摊经济与实体餐饮的竞争格局 - 地摊经济在政策支持（如成都2020年率先开放餐厅外摆）和市场环境变化（消费者价格敏感度提升、社交需求增加）下快速扩张，上海、成都、常州等多地已划定合规设摊区域[5][6] - 高端酒店如上海金陵紫金山大酒店、浙江望湖宾馆等纷纷加入外摆摊行列，售卖卤味、快餐等产品[7] - 头部餐饮品牌如海底捞（全国超200个夜宵车/火锅外摆）、蜜雪冰城、CoCo都可等通过流动摊车布局夜市、地铁口等高人流区域，挖掘增量市场[9] 实体餐饮面临的经营压力 - 实体门店前期投入动辄十几万，且需持续承担房租、工资、食材成本等固定开支，而地摊因省去房租等成本在价格上更具灵活性[11] - 案例显示福建烧烤店主宁宁的营业额因摊车竞争腰斩，客源分流近半；校园奶茶店因周边低价饮品摊（价格低30%~50%）陷入客流冰点[13] - 实体店面临"卖得少、亏得快"的恶性循环，需在客源流失与固定成本压力间寻找平衡[13] 两种业态的差异化竞争 - 地摊核心优势在于"非标准化"带来的灵活适配性，能快速响应即时性需求（如早餐、课间零食）并成为餐饮创新试验田（如脆皮五花肉、网红冰粉等新品）[15] - 实体店可通过差异化定位规避冲击，如广西牛排店主海哥以品质和就餐环境吸引高端客群，与价格敏感型摊车客户形成区隔[18] - 行业专家指出现有餐厅数量已超合理规模近两倍，地摊兴起加速了低效门店的市场出清[19] 市场未来发展趋势 - 地摊面临同质化竞争（某些区域超半数摊位经营同类小吃）和合规性挑战（食品安全、占道经营等问题）[16] - 实体店需通过体验升级和产品优化构建护城河，最终市场将形成更健康多元的餐饮生态[19] - 供需动态平衡后，两种业态将根据各自不可替代的价值定位找到适配空间[20]

行业规模与增长态势 - 2025年上半年中国餐饮市场规模达2.85万亿元 同比增长4.1% [1][3] - 限额以上餐饮企业收入同比下降0.4% 为2023年以来首次负增长 [3] - 全年闭店数预计突破300万家 快餐小吃等大众品类成为重灾区 [1] 市场结构分化 - 连锁化率持续提升至24% 头部品牌通过供应链整合与数字化管理抢占市场 [3] - 绿茶集团上半年净利润增长32%-36% 小菜园日均净利润近200万元 [3] - 中小商户生存空间被挤压 上半年新增餐饮门店159.9万家但开关店差仅70万家 较2024年收窄40% [3] 政策环境影响 - 禁酒令导致高端餐饮酒水营收占比从35%跌至12% 商务宴请订单量骤降40% [5] - 社保新规要求全员参保 人力成本平均增加20% 部分小微餐饮利润率从8%压缩至3% [5] - 地方政策差异显著 上海社保基数7384元较深圳6733元高出9.7% 导致同类餐馆用工成本相差15% [7] 成本压力分析 - 食材成本持续上涨 猪肉价格同比上涨28% 蔬菜批发价涨幅超30% [8] - 一线城市核心商圈房租占营业额比重突破15% 上海南京东路快餐店月租金达12万元 [8] - 环保新规要求安装三级净化系统 单店改造费用约1.8万元 [8] 消费行为变化 - 餐饮客单价同比下降8.3% 30元以下订单占比提升至62% [8] - 健康需求推动产品结构重构 某沙拉品牌订单量增长45% 传统小吃店客流下降30% [9] - 下沉市场展现韧性 县域餐饮通过刚需组合实现15%净利率 [18] 行业创新与转型 - 连锁品牌通过供应链集中采购降低食材成本20% 人力成本控制在25% [12] - AI与物联网技术应用显著提升效率 海底捞人力成本降低18% 瑞幸咖啡原料报废率压至1.2% [17] - 数字化营销成效显著 喜茶会员复购率达38% 太二酸菜鱼单条视频播放量破亿带动客流增长25% [17] 模式创新与细分市场 - 加盟模式帮助中小商户缩短盈利周期 煎饼道门店数量从50家扩张至300家 [14] - 细分场景成为新增长点 徐记海鲜生日宴营收占比提升至40% 某轻食品牌通过企业团餐实现日均3000单 [17] - 绿色餐饮获得政策红利 星巴克年省电23% 某连锁品牌因环保认证订单量增长22% [20]

行业现象 - 部分餐饮商家存在堂食与外卖差异对待现象 包括使用冻肉替代鲜肉 陈米替代新肉 以及分量不足等问题 [2][3][4] - 商家操作层面难以实施"双标" 因高峰期人手紧张 无法维持两套生产线 [3] - 部分商家为保持外卖口感一致性 对外卖包装和保温流程要求更严格 制作流程比堂食更繁复 [3] 商业动因 - 外卖平台佣金占比达23%至25% 加上配送费 红包推广等成本 迫使商家提高线上售价或缩减分量 [7] - 外卖价格战导致单笔订单利润仅1元 部分商家实收无法覆盖物料成本 [7] - 线上消费者对时间和价格更敏感 商家更注重以量取胜 而线下侧重品质和环境吸引顾客 [6] 监管环境 - 现行法规仅要求外卖与堂食质量安全保持一致 但未明确界定食材差异等"双标"行为 [8] - 取证困难导致难以依据现行法规对商家进行处罚 [8] - 行业协会呼吁平台停止内卷式竞争 建立公平促销机制 给予商家定价话语权 [9][10] 解决方案 - 推广明厨亮灶 通过实时监控使餐饮制作过程透明化 [9] - 建立举报奖励机制 鼓励社会力量参与食品安全共治 [9] - 加快建立健全餐饮新业态标准规范 使平台 商家和消费者有据可依 [11]