内容来源：刘润公众号（runliu-pub） 此前 ，亚马逊发布了《 2025全球电商消费趋势及选品洞察报告 》 。 作为全球最大电商平台之一， 亚马逊的报告被很多商家 作为 选品指南针和商机 检测仪 。 趋势 一： AI 质感空间 现在， 家 ， 正在从一个物理空间 ， 变成一个有感知力，能与你情感互动的伙伴。 全球超过 65%的欧美消费者 ， 愿意为智能家居花更多钱 。 他们 买的是什么？是安全感 、 仪式感 ， 是那种被理解被关怀的小确幸 。 想象一下 ， 你回家 把 灯光 、 音乐 、 温度 ， 自动调节到你最舒服的状态 。 这 种懂 ， 就是机会 。 未来10年，最挣钱的注定是这群懂用户需求的人。 个性化定制 、 情绪互动 、 安全隐私，这些都是 AI 质感空间背后的巨大市场，它考验的是如何让科技真正服务于人的情感需求 。 趋势二 梦想之 舱， 名字好听，指向的却是一个很多人都面临的扎心问题 —— 睡个好觉 。 晚上 11点，老板还在群里消息轰炸 。 好不容易应付完老板 ， 脑子里却还全是工作 ， 辗转反侧到一点多睡不着，半夜惊醒好几次，早上 六 七 点 ， 又要起床赶地铁。 数据显示，美国 37% ...

文章核心观点 - 在AI重构消费产业的背景下，企业成功的关键在于将技术创新与用户需求深度融合，将技术转化为用户可感知的价值 [7][8] - 日本消费企业的成功经验（如索尼、优衣库、无印良品）为当前中国消费企业提供了从产品创新到品牌出海的宝贵范本 [7][11] - 未来的消费冠军必然是那些能将需求与算法完美融合的企业，产品开发应始于技术创新，终于需求共鸣 [7][8] 课程内容与讲师阵容 - 课程为期3天（10月17日-19日），在深圳举办，旨在沉浸式拆解中日消费企业如何在存量时代通过产品创新与品牌出海实现增长 [2][5][9] - 讲师阵容包括来自索尼、无印良品、优衣库等日本消费冠军企业的前高管，以及中国顶级的投资人和品牌专家 [2][9][10] - 课程内容覆盖消费电子、美妆日化、服装家居、食品快消、生活方式等多个细分行业 [9] 日本消费企业的成功经验 - 索尼Walkman的成功关键在于解决了“随时随地听音乐”的用户痛点，而非单纯追求技术最先进 [7] - 优衣库的胜利不仅在于开发舒适基本款，更在于联合东丽推广科技面料，其10倍增长的核心是数据驱动的商品企划模式 [7][9] - 无印良品的成功在于将企业理念转化为产品基础，保证品质的同时实现构造性低价，并拥有一套成熟的产品开发流程 [9][18][19] 中国消费企业的破局之道 - 在存量市场中，企业需通过定位理论、品类创新和AI结合，成为细分赛道的新龙头 [10][13][14] - 品牌出海需摆脱“复制国内模式”的思维，以海外市场需求为原点倒推供应链适配，实现从“降维打击”到“本土化共生”的转变 [11][16] - 中国品牌在海外市场需通过技术输出与文化融合实现深度渗透，关键在于让本地消费者感受到品牌在解决他们的问题，而不仅是卖产品 [11][17] 产品创新与品牌打造 - 打造成功品牌需遵循三个准则：洞察用户需求并创造清晰可信的价值主张、动人地表达主张、一致性表现在每个品牌触点上 [1] - 产品创新体系应遵循“三品合一”理论，即“品类-产品-品牌”的全流程创新，让产品自带增长基因 [14] - AI正重构消费本质，用算法重新定义产品价值，案例如Plaud录音卡片通过实时转录+AI摘要功能占领商务场景，Haivivi玩具通过IP语音包从“电子设备”升华为“情感陪伴” [7][10]

公司发展历程 - 创始人关玉香于1939年出生，50岁退休后开始创业 [17][18][19] - 1994年，55岁的关玉香在海南旅游时发现饮料包装商机，创办文昌奥瑞金制罐公司，初始投资30万元，仅有16名员工和一条简陋生产线 [25][26][27][28][29][30][32][33][34] - 1995年，公司经过41次拜访，成功与红牛中国达成合作，并于1996年7月生产出第一只红牛罐 [41][42][43][47] - 2012年，奥瑞金在深圳交易所成功上市，成为中国第一家金属包装上市公司 [49] - 截至2025年，公司已从16名员工的小厂发展为拥有4000多名员工、全球80多家基地的大型上市公司，年销售额连续多年突破百亿 [62][63] 技术与研发实力 - 为满足红牛的高标准，公司于1996年从新加坡引进粉末补涂技术和设备，比国内同行早5年 [44][45][46][47][48] - 公司建立了庞大的科技研发队伍和战略研究中心，拥有100多项专利 [56] - 通过技术攻关，将易拉罐壁厚从0.21毫米降低至0.12毫米，达到国际先进水平，显著降低成本 [57][58] - 耗时7年成功研发覆膜铁技术，打破国外垄断，相关产品产量已超过25亿罐 [59][60] 市场地位与客户关系 - 公司客户包括红牛、加多宝、旺旺、青岛啤酒、百事可乐、可口可乐等知名饮料品牌 [8][48] - 与红牛保持了长达27年的紧密合作关系 [53] - 公司市场份额占据中国金属灌装行业的大半壁江山 [48] - 公司是全球性的食品饮料包装巨头，在世界范围内设有80多家研发和生产基地 [63] 财务与社会贡献 - 公司连续多年年销售额突破百亿大关 [62] - 截至2022年，公司累计为国家纳税94.36亿元，并在2023年底实现纳税100亿元的目标 [65][66] - 公司创始人关玉香热衷公益，累计捐款数额达2000多万元 [63]

文章核心观点 - 消费企业成功的关键在于打造主打爆款品牌、实现高标准化快速复制、构建可防御的生态 [1] - 日本消费企业的黄金时代提供了从技术追赶到规则制定的转型范本，核心是将技术转化为用户可感知的价值 [6] - AI重构消费的本质是用算法重新定义产品价值，未来消费冠军需将需求与算法完美融合 [6] - 中日消费冠军企业在产品创新与品牌出海方面的经验对中国新消费企业具有深刻启示 [10] 消费企业成功要素 - 必须有一个主打品牌卖爆，打破天，才有机会孵化小品牌 [1] - 标准化程度高，可以大规模迅速复制，能够做万店连锁 [1] - 构建可防御生态，在创新前就要思考如何防御模仿 [1] 日本消费企业经验 - 日本制造黄金时代为后发国家提供从技术追赶者到规则制定者的转型范本 [6] - 成功关键在于将技术转化为用户可感知价值，如索尼Walkman解决"随时随地听音乐"痛点 [6] - 优衣库胜利不仅在于开发舒适基本款，更在于联合东丽推广科技面料 [6] - 要求企业深入理解消费场景，而非单纯追求技术参数 [6] AI重构消费产业 - AI重构消费本质是用算法重新定义产品存在价值 [6] - Plaud录音卡片通过实时转录+AI摘要功能在商务场景快速占领市场 [6] - Haivivi玩具通过"奥特曼IP语音包"等功能从电子设备升华为情感陪伴 [6] - 未来消费冠军必然是那些能将需求与算法完美融合的企业 [6] 课程内容架构 - 3天沉浸式拆解中日消费企业如何破局存量时代 [8] - 涵盖消费电子、美妆日化、服装家居、食品快消、生活方式等领域 [8] - 聚焦产品创新、商品企划与供应链管理 [8] 日本导师专业分享 - 前田悟拆解如何将不相干技术组成引领时代的产品 [8] - 萩原富三郎拆解无印良品产品开发概念与构造性低价商品 [8] - 浅田拓郎揭秘数据驱动商品企划模式如何成为优衣库10倍增长核心 [8] 中国消费冠军实践 - 牛文文、冯卫东、贾伟拆解如何在大众市场品牌内卷时代成为细分赛道新龙头 [9] - 探讨消费吃喝玩乐如何结合AI开创新品类 [9] - 分析资本在追逐哪些消费细分赛道+AI的机会 [9] 品牌出海策略 - 全球化本质是将中国供应链能力与海外市场本地化需求深度绑定 [10] - 出海需平衡本土化与标准化，通过技术输出+文化融合实现深度渗透 [10] - 要让西方人信任中国品牌，需掌握关键话术 [10] 课程具体安排 - DAY1聚焦存量替代：抓细分做冠军，涵盖创始人精神重塑和AI重构消费赛道机会 [12] - DAY2专注出海破冰：从代工到品牌，探讨技术引领和品牌溢价能力 [13] - DAY3侧重产品创新：研发即增长，解析商品结构和产品开发流程 [17] 目标学员群体 - 消费企业创始人/CEO想突破增长天花板，找到细分赛道突破口 [21] - 想出海但怕踩文化坑和低端陷阱的企业 [21] - 产品同质化严重，急需技术或产品创新赋能的企业 [21]

核心观点 - 中国两大智能影像巨头大疆与影石创新正互相进入对方核心业务领域展开激烈竞争，行业竞争态势从错位竞争转向正面交锋 [4] - 影石创新在消费级全景相机市场面临增长天花板，通过进军无人机等新领域寻求突破，但面临研发投入激增、利润增长停滞等挑战 [14][15][16] - 大疆凭借其在无人机领域的绝对优势、完善的产品生态和价格策略，对影石创新的核心业务形成直接冲击 [18][20] 公司竞争态势 - 2025年7月23日至31日期间，双方在四天内相继发布针对对方核心领域的产品：影石创新推出定价2999元起的全景无人机影翎Antigravity A1，大疆推出同价位全景相机Osmo 360 [18] - 大疆Osmo 360在硬件参数上优于影石创新主力机型Insta360 X5，支持8K 50帧视频录制和1.2亿像素拍摄，且价格低22% [20] - 大疆拥有消费级无人机业务收入超500亿元，全球市占率稳定在70%以上，并已构建3.8万项专利的技术壁垒 [20] 影石创新财务表现 - 2025年上半年公司营业收入36.71亿元，同比增长51.17%，但归母净利润仅5.20亿元，同比微增0.25% [14] - 净利润率从2024年上半年的21.35%下降至14.16%，研发费用同比激增100.35%至5.62亿元，销售费用增长75.46%至6.28亿元 [14][15] - 存货规模接近15亿元，同比增长49.96%，存货周转率从去年同期的2.10下降至1.43，降幅达32% [15] 影石创新市场地位与挑战 - 在全球消费级全景相机市场份额高达67.2%，但全球全景相机市场规模2023年仅为50.3亿元，远小于消费级无人机市场同期的511亿元规模 [15][16] - 公司消费级产品收入占比近三年均达85%，面临原材料成本上升对盈利空间的挤压 [15] - 外协加工费用占主营业务成本比例达10.14%，2025年上半年外协加工费用为1.8亿元 [15] 影石创新创始人与管理特色 - 创始人刘靖康以技术极客形象闻名，曾通过破解电话按键音频谱成名，公司上市时使用产品Insta360 X5完成敲钟 [10][11] - 公司年会奖励丰厚，7年内累计送出27辆新车，2025年年会发放50克定制金条等1800余份奖品，中奖率77% [12] - 实施"百万减重计划"，员工每减重1斤奖励500元，累计发放奖金近200万元 [12] 行业前景与公司估值 - 长江证券测算显示，在乐观情景下影石创新有望在无人机市场获得20%份额，对应营收规模192亿元 [21] - 公司市值在上市后3个月内从700亿元一度突破1400亿元，2025年10月9日总市值达1150亿元，上市以来股价涨幅超500% [5][21] - 公司承认短期内因技术迭代提速和赛道竞争加剧，业绩存在一定挑战 [21]

公司创始人背景与创业历程 - 创始人于2004年创业，创业20多年，毕业5年后开始创业，最初租用500元一个月的办公位起步[8][10][11][15] - 公司创始人狂揽79项红点奖，是中国唯一独揽红点、iF、IDEA、G-Mark、Good Design、红星等国际顶级设计金奖的设计师[3] - 38岁时公司推出首款产品55度杯，当年销售额超过50亿元[9] 公司发展战略与行业方法论 - 公司创业之初的目标是成为全球最好的设计公司，并总结出行业成功的三个标准：获奖、与世界500强合作、打造爆款产品[18][20][23] - 公司已与280多个世界500强企业合作，平均每一个半月增加一个世界500强客户[22] - 公司认为行业成功需遵循"三板斧"路径：获奖获得认知、与大客户合作提升机会、最终打造爆款产品，这套方法论已实践19年[23][24][26] 公司成就与长期价值追求 - 公司为实现获得设计金奖的长期目标坚持了16年，期间获得70多个红点奖但未去领奖，直至近期获得best to best至尊金奖[27][29][30][32] - 公司被誉為"爆品制造机"，案例包括55度杯上线后两个月内销售突破100万支，小仙炖燕窝复购率维持在50%以上[42] - 其他爆款案例包括唱吧麦克风全网销量80万台，悦鲜活年销售额达40亿元，海底捞自热火锅开启千亿市场突破62.17亿元[43] 行业趋势与未来展望 - 全球商业三大趋势是用户个体崛起、回归"真善美"和数字生活，未来将进入比拼想象力的时代[36][37] - 公司认为需要通过调动情绪价值和功能价值来创造全新产品价值属性，并对每个行业和品类进行重塑[37][38] - 公司推出品类创新增长特训营，旨在用一套可复制的爆品方法论帮助其他企业成为品类冠军[39][43]

核心观点 - 宗馥莉在担任娃哈哈董事长约一年后辞职，其改革措施触及多方利益并引发内部矛盾，最终导致权力更迭 [5][6][8] - 公司业绩表现强劲，2024年全国饮料销售净收入同比增长53%，2025年一季度增速保持在30%以上，但管理层变动与业绩无关 [9] - 复杂的股权结构和家族内斗是宗馥莉失去权力的深层原因，包括21亿美元离岸信托冻结和29.4%股权纠纷等事件 [8][9] 宗馥莉的改革措施 - 对内推行组织体系改革，调整多位老将职位，推行高管轮岗和部门精简 [5][6] - 对外大幅改革经销商体系，削减未达标或经营不善的经销商，关停低效工厂 [5][6][17] - 改革核心聚焦标准化、流程化、数字化，将财务审批、生产流程全面数字化并接入手机APP系统 [16][17] - 重用宏胜系人才及内部年轻骨干，以替代宗庆后时代的传统管理模式 [7][16] 改革引发的矛盾 - 经销商体系变动触及宗庆后时代以忠诚度为核心的生态，引发不满声音 [18] - 部分股东及家族成员联合受损经销商、离职员工通过舆论施压 [18][23] - 改革在短期内同时推动过多变量，导致公司内部阵痛和阻力 [16][18][19] 家族与股权问题 - 非婚生子女就21亿美元离岸信托归属提出争议，香港法院于2025年8月冻结资产并驳回宗馥莉上诉 [8] - 娃哈哈集团29.4%股权纠纷未彻底解决，宗馥莉通过遗嘱公证继承但面临法律挑战 [8] - 公司最大股东为国资（持股46%），职工持股会24.6%股权因离职员工诉讼未完成变更，削弱宗馥莉控制力 [9] 公司竞争环境与隐患 - 面临农夫山泉、统一、怡宝、元气森林等对手激烈竞争，近三年缺乏新国民级爆品 [22] - 娃哈哈商标使用权需全体股东同意，国资大股东存在不选宗家人掌舵的可能性 [22][23] - 宏胜系被指分流娃哈哈利润，引发其他股东不满，成为利益博弈的焦点 [24] 宗馥莉后续动向 - 宏胜系启动新品牌“娃小宗”招商，宗馥莉仍通过心腹控制宏胜饮料集团 [26] - 宏胜系掌握娃哈哈部分生产、物流、原料资源，但独立复制娃哈哈规模难度较大 [26][27] - 宗馥莉在员工管理中注重边界感，如增加女员工育儿假、限制非工作时间沟通等 [28]

战略性门店调整 - 公司在2025年1-5月期间关闭中国市场17家门店，创历史新高，但这些均为位于一线城市核心商圈、面临租金上涨和客流量下降压力的老店[9][10] - 同期新开33家门店，实现净增16家，关店策略是基于经营效率的正常调整，属于"关旧开新"的战略性撤退[10][11] - 新门店选址转向更贴近社区、租金更合理的区域，如地铁站、大学城和社区周边，避开高端商圈[23] 财务业绩表现 - 2025财年母公司良品计划营业收入达5910亿日元，同比增长19.2%，归母净利润435亿日元，同比增长30.1%，创历史新高[7] - 中国大陆市场营收1027亿日元，驱动东亚业务利润同比增长127.5%，成为核心增长引擎[7] - 2025财年前九个月中国大陆市场营业收入同比增长18.2%，同店结合线上销售额实现111.9%显著增长[13] 线上渠道与品类表现 - 电商渠道表现强势，已有店铺及电商销售同比增长110%，公司正加大对线上渠道投入以缓解线下压力[14][15] - 业绩增长主要源自健康美容、家居品类的畅销，以及劳动节会员促销和"618"购物节等活动的有效推动[13] 竞争应对与新店型 - 为应对名创优品等竞争对手（国内门店达4305家，密度为公司的10倍），公司推出低价店型"MUJI 500"[17][18][19] - "MUJI 500"店型70%商品定价围绕25元，采取多项降本措施：砍掉家具、服饰线，聚焦文具、零食、日用品等小品类，门店面积控制在200平米左右[21][23] - 近一半商品采用中国制造，省去迂回物流链路，有效降低生产和运输成本[23][26] 本土化战略转型 - 公司加强本土化创新，针对中国消费者开发更符合国人口味的食品、贴合东方审美的家居织品、适合中国家庭尺寸的家具收纳[26] - 更多采用本地采购、本地制造，目前在中国销售的商品中相当比例已产自中国或周边国家[26] - 公司计划在2030年前在中国大陆年均净增50家门店，并将资源集中于日本和中国大陆市场[34] 可持续性品牌建设 - 公司以可持续理念与身心健康需求作为消费驱动力，强调"自然的力量"品牌哲学，包括天然材质、环境友好型工艺和倡导自然宁静的生活方式[29][31] - 2024年消费者调查显示，超过80%的消费者愿意平均多花9.7%的钱购买可持续生产或采购的商品[32] 未来增长展望 - 中国市场被视为品牌的核心增长引擎，公司正在进行深刻的自我革新，从执着于核心商圈招牌效应转向更看重每平方米的盈利价值[33][35] - 战略调整包括关闭低效门店同时开设新门店、收缩产品线同时拓展新业态、保持品牌调性同时加速本土化创新[33]

文章核心观点 - 日本消费企业在80年代黄金时期通过将技术转化为用户可感知的价值实现成功转型 例如索尼Walkman解决随时随地听音乐痛点 优衣库联合东丽推广科技面料 [8] - AI重构消费本质是用算法重新定义产品存在价值 未来消费冠军需将需求与算法完美融合 例如Plaud录音卡片通过实时转录和AI摘要功能占领商务市场 Haivivi玩具通过奥特曼IP语音包从电子设备升华为情感陪伴 [8] - 在当前AI重构消费产业背景下 日本经验对开发领先十年产品具有启示意义 产品创新应始于技术创新终于需求共鸣 [8][9] - 中日消费冠军企业在产品创新与品牌出海上的经验可为中国新消费企业提供深刻启示 帮助其在全球多变市场中破局 [11] 课程内容与结构 - 课程为期3天 主题为向中日消费冠军学产品创新与品牌出海 地点在深圳 时间10月17日至19日 [5][7] - 课程涵盖消费电子、美妆日化、服装家居、食品快消、生活方式等领域 聚焦产品创新、商品企划与供应链管理 [9] 日本消费企业成功经验 - 索尼传奇技术师前田悟将拆解如何将不相干技术组合成引领时代产品 例如开发领先iPad十年的平板产品 并分享从灵光一现到量产的组织打法 [9][15] - 无印良品初创成员萩原富三郎将拆解产品开发概念与品质基础上构造性低价商品 以及商品开发流程和客户参与机制 [9][19][20] - 前优衣库MD部长浅田拓郎将揭秘数据驱动商品企划模式 该模式是优衣库10倍增长核心 并分享用户洞察-商品策略-库存管理闭环 [9][21] 中国消费企业破局策略 - 天图投资创始合伙人冯卫东将分享以需求定品类判断机会 以竞争定产品组合 其投资案例包括周黑鸭、百果园、奈雪的茶等上市公司 [14] - 洛可可创始人贾伟将探讨存量时代结合跨界技术和AI进行品类创新 其设计案例包括55度杯、海底捞自热火锅等引爆市场产品 [15] - 创业黑马董事长牛文文将分享AI重构消费赛道产业洞察与机会展望 以及中国企业家的创始人精神重塑 [14] 品牌出海与全球化 - 弘章投资创始合伙人翁怡诺指出全球化本质是将中国供应链能力与海外本地化需求深度绑定 企业需摆脱复制国内模式思维定式 [11][17] - 前华为北美公关舵主Chris Pereira强调出海需平衡本土化与标准化 通过技术输出与文化融合实现深度渗透 关键让西方人信任中国品牌 [11][18] - 中国品牌在海外需让本地人感受到解决他们问题 而非单纯卖产品 并将品牌故事与本地消费者联系起来 [18] 目标受众与课程价值 - 课程目标受众为消费企业创始人或CEO 旨在帮助其突破增长天花板、避免出海文化坑和低端陷阱、解决产品同质化问题 [23] - 课程原价12800元每人 早鸟价9800元每人 限9月21日前报名 [24]

这 是 日本近 30 年来经营最成功的一家公司 —— 优衣库 ， 他们的 创始人叫 柳井正。 优衣库是日本过去 30 年经济衰退时期的奇迹。过去 20 多年，优衣库在中国也创造了同样的奇迹。 柳井正 的父亲 经营者一家西装服饰店 ， 在他的眼中， 自己的父亲跟打仗一样做生意，这个工作跟生活没有界限， 很显然， 他不想 过 父亲 这样的生活， 于是，他就想当一个废柴，他荒废掉了大学四年 ， 没事就去 看电影 、 打麻将，大学毕业以后工作不到一年就辞职失业了。 1972 年 ， 23 岁的 柳井正 的父亲让他回去接手家里的服装店， 他 很快 发现 卖西服，对销售和量尺寸的技术要求 非常 高，但如果 卖休闲服，就不需要给客人量尺寸，受众会更 多 ， 前景更大。 于是 就开了自己的 第一家 休闲服店 ， 但 失败了 。 这家公司， 每年都从中国市场赚走几百个亿 ， 创始人光是靠卖衣服 ， 曾 八次成为日本首富。 他在一次去美国旅行的途中，发现商店里的没有店员服务，而是自助式购物，于是他就想开一家自助购物的休闲服务店。 1984 年， 柳井正 就开了第一家店优衣库。 正好赶上日本 经济崩盘，人们从盲目乐观 、 疯狂消费 ...